프로는 협상을 한다

프로는 협상을 한다

진 M. 브렛 지음

스마트비즈니스 / 2011년 5월 / 488쪽 / 25,000원





1. 협상의 기본 정석



일전에 나는 중국 서안에 있는 이슬람 시장에 갔다. 이곳에서 나는 조그마한 청동향로에 매료되어 가게 주인에게 가격을 물어보았다. 나는 가게 주인이 부른 가격에서 절반을 깎아 달라고 했고, 주인은 이보다 더 받으려고 해서 서로 옥신각신했다. 결국 우리는 내가 두 번째로 제시한 가격과 그가 세 번째로 제시한 가격 사이에서 최종 합의를 했다. 이 사례에서 나는 가게 주인과 투쟁적 거래를 했다고 볼 수 있다. 투쟁적 거래는 협상 당사자들이 한정된 파이라는 자원을 어떻게 나눌지를 놓고 협상을 벌이는 특징이 있다. 많은 사람들이 협상을 투쟁적 거래라고 생각한다. 그래서 첫 제안 가격을 지나치게 높거나 낮게 시작한 후, 벽에 부딪치면 그때 가서야 양보하는 경향이 있다. 하지만 모든 협상은 경쟁과 협력이 동시에 필요하다.

필자의 어린 딸들이 프랑스 남부 조그만 마을의 초등학교에 다닐 때였다. 나는 담임 선생님이 할로윈 파티를 준비하는 것을 돕기로 했다. 나는 32명의 아이들이 조각용으로 사용할 호박을 사러 갔다. 야채 가게를 찾아 헤매다가 마침 딱 32개의 호박을 진열하고 있는 노점상을 찾았다. 다른 곳에서는 호박을 살 수 없었기에 나는 노점상이 제시한 가격을 받아들이기로 했다. 내가 호박을 모두 사겠다고 하자 노점상은 웬일인지 'No’라고 말해다. 나는 당황하면서 이유를 물어보았다. 그녀는 호박을 전부 팔면 내년에 새로 심을 호박씨들이 하나도 남지 않기 때문이라고 말했다. 나는 이렇게 물었다. "제가 할로윈 파티에서 호박껍질을 사용한 후 호박씨를 모두 모아서 드린다면 저에게 호박을 모두 파시겠습니까?" 그러자 노점상은 승낙했고, 아이들은 호박을 하나씩 가질 수 있었다. 이날 노점상과 나는 호혜적 거래를 했다고 볼 수 있다. 우리는 가격이라는 투쟁적인 쟁점에서 호박씨와 호박껍질이라는 호혜적인 쟁점으로 협상의 중심을 옮긴 것이다. 이처럼 호혜적 협상에서는 협상가들이 파이를 어떻게 키울 것인지 혹은 새로운 가치를 어떻게 창출할 것인지가 핵심이다. 보통 협상가들은 하나 이상의 쟁점을 찾아낸 후, 여러 가지 쟁점 중 서로에게 필요한 쟁점을 교환하면서 호혜적인 협상을 벌인다.

BATNA는 협상에서 당신이 가진 힘의 원천을 표현하기 위해 우리가 만든 용어이다. BATNA는 협상 이외의 최고의 대안(Best Alternative To a Negotiated Agreement)을 의미한다. 즉 상대와 합의를 하지 못하게 될 경우 언제나 다른 상대와 합의할 수 있는 대안을 말한다. 위의 이슬람 가게 사례에서 나의 BATNA는 다른 가게에서 향로를 사는 것이었다. 반대로 호박을 사기 위한 노점상과의 협상에서 나의 BATNA는 정말 최악이었다. 달리 호박을 살 방법이 없었기 때문이다. 당신의 BATNA가 형편없고 협상이 잠시 궁지에 몰렸을 때 내가 노점상과 했던 협상처럼 해 보면 도움이 될 것이다. 파이를 키우기 위해 혹은 가치를 창출할 수 있는 새로운 방법을 찾아보는 것이다. 투쟁적 협상이든 호혜적 협상이든 그 유형이 어떠하다 해도 협상가들은 순가치(Net Value) 결과를 얻기 위해 모든 노력을 기울인다. 순가치 결과란 협상가들이 합의가 불가능한 대안을 갖기보다, 이 대안보다 더 좋은 합의에 도달하려고 노력하는 것을 말한다. 만약 앞의 사례에서 합의를 보지 못했다면 이슬람 시장에서 가게 주인은 이익을 얻지 못했을 것이고, 나는 할로윈 파티를 위한 호박을 준비하지 못했을 것이다.

2. 협상에서 문화 이해하기



문화란 어떤 사회적 집단의 독특한 특성을 말한다. 문화는 어떤 집단의 사람들이 사회적으로 상호작용하는 기본적인 문제들에 대해 어떻게 반응하는가를 보여주는 유형에서 나타난다. 빙산은 문화를 묘사할 때 유용하게 사용된다. 빙산의 수면 위에는 구성원의 행동양식과 제도가 있다. 인사를 할 때 일본에서는 절을 하며, 프랑스에서는 뺨에 키스를 한다. 타 문화의 인사법을 존중하는 것은 공손한 일이다. 그렇다고 국제협상을 할 때 이러한 것에 너무 연연할 필요는 없다. 중요한 것은 협상 테이블에서 상대의 행동 양식을 보고 해석하는 일이다. 상대의 행동양식을 당신이 속한 문화의 렌즈를 통해서만 해석하면 협상을 위태롭게 만들 수 있기 때문이다. 한번은 내가 인도 책임자들이 협상을 하면서 머리를 좌우로 움직이는 것을 보고 놀란 적이 있다. 미국에서는 머리를 좌우로 움직이는 것은 "No, No, No”를 의미하기 때문이다. 하지만 인도에서는 그런 행동이 '경청하고 있습니다.'라는 의미이다.

제도는 협상에 영향을 줄 수 있는 경제, 사회, 정치, 법, 종교적 제도 환경을 나타낸다. 문화적 특성은 그 제도가 갖고 있는 이데올로기에 깊숙이 박혀 있다. 민족국가에는 자신만의 고유한 제도가 정착된 문화가 있다. 협상가들은 이를 바탕으로 협상의 방향을 잡아야 한다. 철강회사 미탈의 아르셀로 인수합병을 살펴보자. 아르셀로의 주주들은 아르셀로가 러시아의 독점재벌이 소유하고 있는 세베르스탈 러시아 제강에 매도되는 것을 원하지 않고 미탈에 합병되는 것을 더 선호했다. 그 이유는 주주들의 눈에는 미탈의 환경, 즉 EU를 기반으로 한 정치, 법, 경제적 환경이 러시아 제강회사의 환경보다 훨씬 안전해 보였기 때문이다. 미탈은 EU법에 따라 설립된 회사로 로테르담에 회사를 등록해 놓았고, 런던에 거주하는 인도인이 운영하고 있다.

빙산의 수면 위쪽에 있는 문화를 수면 아래쪽에 있는 가치나 규범에 의해 특징짓는 것이 편리하지만 이 경우 두 가지 함정을 피해야 한다. 첫째, 문화적 원형(중심적인 경향이나 풍조)을 문화적 고정관념(한 문화에 속한 모든 구성원이 똑같다는 개념)과 혼동하지 말아야 한다. 한 문화 안에도 항상 변이가 있을 수 있기 때문이다. 둘째 문화는 개개인 한 명 한 명의 특성을 척도로 특징지어지지만, 문화적 원형은 전체적으로 개개인 모두를 합쳐서(문화적 집단구성원들을 평균해서) 만들어진다는 것에 유의해야 한다. 집단에 대한 문화의 심리적 요소와 협상의 행동 유형 및 협상 결과 사이의 관계는 문화적 집단 수준에서 쉽게 발견할 수 있다.

3. 문화와 호혜적 거래



좋은 거래와 나쁜 거래를 판단하는 기준은 3가지가 있다. 첫째, 순가치. 협상가들은 서로 시너지를 낼 수 있는 결합이익(자신과 상대의 순가치)에 대해 숙고할 필요가 있다. 협상가들이 서로의 이해관계를 고려하지 않으면 낮은 순위의 쟁점들을 높은 우선순위의 쟁점들로 대체하는 제안을 내놓지 못하게 되고, 결국 그 거래에서 잠재하는 최선의 방안을 얻지 못하게 된다.

둘째, 거래비용. 거래비용이란 협상과정에서 들어가는 시간, 돈, 에너지를 의미한다. 국제협상은 국내협상보다 높은 거래비용을 필요로 한다. 새로운 사업관계를 맺기 위해서는 직접 만나서 협상해야 하기 때문이다. 고액의 거래비용은 정당화될 수 있다. 하지만 그것은 좋은 결과를 낳는다는 조건에서이다. 협상가들이 지루하게 진행되는 협상에 빠져들 경우 손해를 줄이기 위해 협상을 중단해야 할지 아니면 해결책을 모색하기 위해 계속 노력해야 할지를 놓고 확신하지 못하는 상황이 발생한다. 미국처럼 직접 대립하는 문화에서 일반적인 원칙은 협상에 시간과 에너지를 쓸수록 거래의 순가치는 줄어들 가능성이 높다는 것이다. 하지만 이 원칙은 관계수립이 강조되는 문화권에서는 성립하지 않을 수 있다. 관계수립에 투자하는 것이 종국에는 높은 순가치의 거래로 나타날 수도 있기 때문이다.

셋째, 기대되는 이익을 장기적인 안목에서 실현시키는 문제. 기업을 둘러싼 정치, 경제, 사회적, 기술적 환경은 항상 변하며 문화적 요소도 마찬가지이다. 이것이 의미하는 바는 합의가 이루어졌을 때 순가치를 창출하는 것처럼 보이는 거래도 실제로는 예상했던 이익을 낳지 못하는 경우가 있다는 사실이다. 이런 상황에서 회사는 문제를 풀기 위해 더 많은 자원을 쏟거나 아니면 그만두고 손해를 줄이는 선택을 해야 한다. 뛰어난 협상가는 순가치와 장기적 이익이 불투명한 상황에서 협상을 그만둘 수 있어야 한다. 2001년 미국 통신 네트워크 시스템 회사인 루슨트의 이사회 의장 헨리 샤트는 프랑스 통신기기 업체인 알카텔과의 합병 협상에서 철수했다. 당시 두 회사는 합병으로 매년 40억 달러의 비용 절감을 예상하고 있었다. 하지만 샤트는 우호적이고 성공적으로 보였던 협상 후에, 표면적으로는 이사회의 구성에 이의를 제기하면서 협상을 깼다. 합병협상이 끝난 다음 날 공교롭게도 알카텔은 '예상치 못한 심각한 이익 감소 뉴스'를 발표했다. 아마도 샤트는 장기적인 관점에서 허약한 두 회사를 합병하는 것은 합병으로 만들어질 새로운 회사를 위험에 빠뜨릴 것이라는 걱정을 했을 것이다.

4. 협상전략의 실천



여러 개의 쟁점을 다루는 협상에서는 호혜적 합의안에 투쟁적 결과물이 존재한다. 협상 테이블에서 난관에 봉착하는 일 없이 가장 많은 순가치를 획득하기 위하여 포지션 취하기와 설득이라는 두 가지 투쟁적 전략을 살펴보자.

첫째, 포지션 취하기 전략. 포지션 취하기는 자세를 취한다는 뜻으로 특히 효과를 만들기 위한 행위를 가리킨다. 포지션 취하기는 단지 쟁점들에 대한 의견이나 입장을 말하는 것보다는 미묘한 전략이다. 포지션 취하기를 통해 당신은 특정한 입장을 취하는 당신의 지위가 믿을만 하다는 신호를 보낼 수 있다. 포지션 취하기와 같은 투쟁적 전략은 더 많은 순자산을 획득하려는 목적이 있다. 하지만 포지션 취하기가 정보습득으로 전환되지 않으면 협상은 합의에 다다르지 않거나 낮은 순가치를 창출하는 합의로 끝날 것이다. 포지션을 취하려면 쟁점들에 대한 입장과 지위에 관한 메시지를 함께 전달해야 한다. 그리고 포지션 취하기로 협상을 개시하려면 구조적 전략 전환을 질문의 형태로 바꿀 준비가 되어 있어야 한다.

둘째, 설득 전략. 감정에 호소하는 포지션 취하기와는 달리 설득은 온전히 합리적인 주장을 펼친다. 합리적인 주장은 상대에게 자신의 한계에 대해 말하는 것이 될 수도 있다. 설득은 상대의 입장에 대한 어느 정도의 이해를 요구한다는 점에서 포지션 취하기와 차이가 난다. 양쪽이 입장에 대한 기본적인 정보를 교환하지 않으면 서로 상대에게 무엇을 양보하라고 설득해야 하는지 알 수 없다. 이런 이유로 포지션 취하기는 협상의 첫 단계에서 일어날 가능성이 많고, 설득은 질문이나 제안을 통해 어느 정도 정보가 교환된 다음에 일어나게 된다. 다음은 설득 전략을 사용하기 위한 조언들이다.

- 설득 전략을 사용하려면 행동의 차례를 제대로 지켜야 한다.

- 설득을 시도한 다음에 양보를 기다려야 한다.

- 협상에서 너무 일찍 한계선에 대해 언급하면 안 된다. 이미 정보를 상대방에게 제공했다면, 상대는 정확하게 어느 정도 양보하면 당신의 승낙을 받을 수 있는지를 알고 있을 것이다.- 설득 방법으로서 BATNA(협상 이외의 최고의 대안)는 아주 제한적으로 사용해야 한다. BNTNA를 사용할 시기는 협상이 진척되지 않고 협상을 계속하기보다는 BNTNA를 고려하려는 시점이다.

5. 협상에서의 분쟁의 해결



슈지 나카무라는 블루 LED 발명으로 회사에서 2만 엔을 받았다. 법원 기록에 따르면 그가 일했던 니치아 주식회사는 블루 LED 발명특허로 1,208억 엔의 소득을 예상했다. 나카무라는 더 많은 보상을 주장했지만 회사는 이미 보상을 다 주었다면서 그의 주장을 거절했다. 이 시점에서 나카무라와 회사 사이의 갈등은 분쟁상황이 되어버렸다. 갈등이란 이해관계가 서로 충돌되는 것을 인식하는 것이고 분쟁이란 거절된 주장을 의미한다. 나카무라는 특허권 소유와 20억 엔에 달하는 보상금을 청구하는 소송을 법원에 제출했다. 이처럼 우리가 어떤 문화에 살든지 갈등과 분쟁이 없을 수는 없다. 전 세계 모든 사람들은 갈등을 경험하고 주장을 하고 거절하면서 분쟁을 해결하려 한다. 분쟁을 해결하는 데에는 3가지 접근법이 있다.

첫째, 상대의 이해관계를 파악하고 통합하는 방법이다. 이해관계란 분쟁 중인 논점들에 대한 서로의 입장을 뒷받침하는 필요, 요구, 두려움, 근심 사항을 말한다. 문화는 자기 이해관계와 집단 이해관계의 상대적인 중요성에 영향을 미친다. 개인주의적 문화에서는 자기 이해관계가 집단 이해관계보다 우선한다. 집단주의적 문화에서는 집단 이해관계가 자기 이해관계에 우선한다. 분쟁의 한 당사자가 집단주의적 문화의 사람이고 다른 당사자는 개인주의적 문화의 사람일 때, 자기 이해관계와 집단 이해관계를 서로 교환할 수 있는 기회가 생긴다.

둘째, 어떤 규칙, 계약서, 법, 또는 선례의 기준을 가지고 누구에게 권리가 더 있는지를 결정하는 방법이다. 권리란 공정성, 회사 규칙, 계약, 법률, 선례의 기준들 안에 내재되어 있다. 분쟁당사자들은 다양한 권리기준을 가지고 주장을 하고 또 거절한다. 회사와 나카무라의 분쟁이 소송으로 발전했을 때 나카무라의 주장은 법이 발명품에 대해 비독점적인 권리를 피고용인에게 준다는 것이었고, 회사의 주장은 2만 엔의 보상을 했으므로 회사가 특허를 소유한다는 것이었다.

셋째, 누구의 파워가 더 센지를 정해서 약자가 양보를 할 수 있게 하는 방법이다. 의존적인 측면에서 파워를 이해하면 지위와 BATNA가 파워의 대안적인 지표임을 쉽게 알 수 있다. 위계적인 문화에서는 높은 지위의 사람이 파워가 있는 것으로 간주된다. 높은 지위의 사람들은 낮은 지위의 사람보다 자원을 확보할 기회가 더 많기 때문이다. BATNA도 파워의 원천이다. BATNA가 좋을수록 상대에게 더 많은 요구를 할 수 있다. 그만큼 좋은 대안을 갖고 있기 때문이다. 파워 경쟁에서 이기는 것이 항상 좋은 것은 아니다. 파워를 사용해서 이긴다 해도 분쟁 당사자들이 계속 함께 일해야 하는 경우에는 속이 빈 승리가 되어버릴 수도 있다.

6. 협상에서 제3자와 분쟁 해결



많은 문화권에서 제3자는 분쟁해결을 촉진시키는 역할을 한다. 하지만 분쟁당사자들이 제3자 개입에 대한 선택의 기회를 항상 가지는 것은 아니다. 제3자들은 분쟁 당사자들로 하여금 문화적 규범이나 상대방의 행위를 수용하게 할 수 있다. 그리고 공동체적 조화를 확립해야 한다는 막중한 책임감에 그들 스스로 분쟁에 개입할 수도 있다.

제3자에게 분쟁해결 권한을 위임하는 것에 대한 생각은 문화마다 다르다. 집단주의적, 수직적 문화에서 온 사람들은 개인주의적, 수평적 사회에서 온 사람보다 제3자의 권한을 더 받아들이는 편이다. 그들은 제3자들이 집단의 이해관계를 숙지하고 약자들을 보호할 것이라고 전제한다. 반면에 개인주의적, 수평적 문화에서 온 사람들은 이런 전제를 갖지 않는다. 그들은 자신들의 이익을 넓히고 이런 이익을 추구할 수 있는 권리를 지키는 것에 관심을 가진다. 그들은 제3자의 분쟁해결을 비교적 덜 수용하고, 협상에서 자신들의 최선의 노력이 실패했을 경우에만 받아들인다. 이러한 문화에 따른 분쟁해결의 직접 개입에 관한 선호도의 차이는 제3자의 개입 시기 선택의 차이로 이어진다. 수직적 문화나 조화에 가치를 두는 문화에서는 제3자가 분쟁 초기에 개입하는 경향이 있다. 제3자의 개입이 체면을 살리고 조화를 도모하는 분쟁해결 방법으로 보이기 때문이다.

우리가 진행한 한 연구에서 미국, 중국, 일본의 매니저들이 분쟁해결 모의실험에 참가한 적이 있다. 분쟁의 중심 문제는 제품 사양에 관한 것이었다. 프로젝트 매니저가 중요한 고객과 제품의 일련 사양에 대한 계약에 사인을 했다. 그런데 디자인 매니저가 더 향상된 제품 사양을 프로젝트 매니저의 확인 없이 출시해 버렸다. 프로젝트 매니저는 제품을 이전 사양으로 바꾸라고 말했지만 디자인 매니저는 이를 거절했다. 기한 내에 제품을 운송하지 못하면 위약금을 물어야 하지만, 새로운 사양의 제품을 기한 내에 만들 수 있을지도 불확실했다.