리더십의 생명은 타이밍이다

리더십의 생명은 타이밍이다

김대희 지음

물푸레 / 2011년 4월 / 356쪽 / 15,000원



제1장 리더십의 4가지 패러다임



리더십의 핵심 역량은 무엇입니까?

리더십은 명칭만으로 존재하는 것이 아니다. 또 그냥 존재하는 것만으로는 아무런 가치가 없다. 실질적으로 발휘되어 모종의 결과를 창출할 때에만 그 존재 가치가 있는 것이다. 그런 리더십에는 내용적인 역량이 갖추어져 있어야 하는데, '역량'이란 글자 그대로 '어떤 일을 해낼 수 있는 힘'을 말한다. 참고로 인간의 본질적 구조는 영(靈), 혼(魂), 육(肉)의 세 부분으로 되어 있는데, 이 세 부분의 구조와 기능은 리더십의 네 가지 역량과 긴밀한 연관성을 갖고 있다. 보다 자세히 살펴보자.

첫째, '태도 역량'인데, 이는 영에 속한 능력에 해당되고, 요즘 리더십과 관련하여 많이 거론되는 '영적 리더십(Spiritual Leadership)'의 개념과 맥을 같이한다고 볼 수 있다. 아울러 이 역량은 인간의 양심이나 성품 등과 관련되며, 당사자의 가치관이나 윤리성 등으로 발현된다. 따라서 태도 역량은 리더십의 네 가지 역량 중 가장 기본적이고 중요한 핵심 역량이라고 할 수 있다.

둘째, '관계 역량'인데, 이는 혼에 속한 역량이다. 참고로 혼에는 감성과 지성의 두 가지 기능이 있는데, 그중 감성 기능에 속한 역량이 관계 역량이며, 요즈음 그 중요성이 눈에 띄게 대두되고 있는 '감성 리더십(Emotional Leadership)'이 바로 리더십의 관계 역량 측면을 강조한 개념이다. 아무튼 이는 인간관계에 관한 역량으로, 그 핵심을 이루고 있는 것은 의사소통이다.

셋째, '비전 역량'인데, 이는 혼에 속한 두 가지 역량 중 또 다른 하나인 지성 기능에 속한 역량이다. 참고로 어떤 리더가 매우 합리적이고 과학적인 리더십을 지니고 있다는 평가를 받게 될 때 주목받는 능력이 바로 이 비전 역량인데, 이것을 지성과 지식에 기반을 둔 '지혜'라는 말로 대체해도 크게 벗어나지는 않을 것이다. 우리가 종종 접하게 되는 '비전 리더십(Vision Leadership)'이라는 용어는 바로 이 '비전 역량'의 중요성을 강조하는 데서 생긴 말이다.

넷째, '성과 역량'이 있다. 보통 '성과 리더십', 또는 '열매 리더십(Fruit Leadership)'이라고 부르기도 하는데, 이것은 '육'에 속하는 역량이다. 만일 누구인가가 일을 열심히 하고서도 그 결과를 잘못 낸다면, 이는 성과 역량의 부족 탓일 때가 많다. 아무튼 이는 길거나 짧거나, 단순하거나 복잡하거나 하는 과정을 거쳐 최종적인 결과를 도출해 내는 역량이므로 매듭과 마무리를 짓는 능력과도 통한다.

리더십에서 타이밍이 왜 중요한 건가요?

개인의 삶에 있어서도 그렇듯이 조직의 흥망성쇠 패턴에는 필연적으로 오르막과 내리막이 점철되며 움직여 가는 흐름이 있게 되는데, 이를 '조직 순환 사이클'이라고 한다. 흔히 '하강기'는 조직이 매너리즘에 빠져서 안주하다가 자연스럽게 위기 상황으로 내림세를 타는 시기의 전기에 해당되는데, 조직원들로서는 여기저기에서 바라지 않던 상황들과 맞닥뜨리게 되며 이로 인해 충격을 받게 되는 때이기도 하다. 그러면서 점차적으로 자신감을 잃어 가는 동시에 심리적 불안감을 느끼게 되며, 심하면 분노와 책임전가 등의 상황이 발생하여 조직 자체가 종전에 없었던 혼란을 겪게 된다. 따라서 이 시기에는 필연적으로 변화가 요구되며, 리더는 그 변화의 내용과 질과 방향을 정확히 판단 및 설정하는 리더십을 발휘해야 한다. 그리고 조직원들로 하여금 그 변화에 능동적으로 대처할 수 있도록 변화 관리에 최선을 다해야 한다. 결국 이 시기는 리더십의 '태도 역량'이 발휘되어야 할 시점인데, 조직원 상호 간에 서로 존중하고 격려하며 칭찬하는 '한솥밥 식구' 정신을 구심점으로 삼아야 한다. 즉 조직의 구성원들을 위해서 그 어느 때보다 '동기부여'가 필요한 시기가 바로 '하강기'라는 것이다.

하강기가 지속되다 보면 본격적인 '침체기'에 접어들게 되는데, 이 시기에 처한 구성원들은 죄책감에 빠져들어 의기소침해지며, 체념한 상태로 수동적인 자세가 된다. 따라서 이러한 '침체기'에는 리더십의 '관계 역량'이 절대적으로 필요하게 된다. 믿음과 신뢰를 바탕으로 형성된 인간관계를 통해 재건이 태동되는 중요한 때이기 때문이다. 즉 리더는 '관계 역량'을 발휘해 조직의 결집력을 고조시킴으로써 활력을 되찾는 일에 치중해야 한다.

'침체기'를 벗어난 조직은 점차 '상승기'를 맞게 된다. 조직이 뭔가 새로운 목표를 향해 착수를 하거나, 혁신을 시도하는 때가 '상승기'에 해당하는데, 이때 대부분 조직원들의 사기는 높아지게 되며 조직의 비전을 공유하는 가운데 무엇인가를 이루어낼 수 있다는 확신을 갖게 된다. 그래서 이 시기에는 '비전 역량'이 필요하다. 리더는 조직원들에게 지속 가능한 성장 모델로서 실감나는 비전을 제시하여 목표 달성으로 얻게 되는 성공 경험을 미리 공유할 수 있도록 해야 한다.

'상승기'가 그 상승 동력을 잃지 않고 지속될 때 이르는 최고점의 전후 시기가 '성숙기'에 해당되는데, 이 시기에 돌입하게 되면 조직 내에서는 광범위한 성공이 감지되며, 그 성공을 극대화하기 위한 성공문화가 시스템으로 자리를 잡는다. 따라서 이 시기를 맞이한 리더는 '성과 역량'을 발휘하여 조직의 올바른 성공 문화가 정착되도록 힘써야 한다.

제2장 태도 역량 리더십 강화 - 타이밍이 생명이다



활발한 영업 활동으로 성장 일로의 순탄한 길을 걷던 박 지점장의 지점이 어느 사이엔가 '하강기'를 맞게 되면서 깊은 수렁 속으로 빠져드는 것 같은 어려움이 시작되었다. 이때 박 지점장은 회사의 교육을 총괄하며 리더십에 남다른 조예를 지닌 김 원장의 도움으로 그 어려운 시기를 극복하고자 조언을 구해 그것을 실천에 옮기기 시작했다.

'하강기'에 접어든 리더들이 꼭 염두에 두어야 할 것은 '태도 역량 리더십'인데, 그 가운데 첫째는 변화에 대한 긍정적인 태도이다. 리더의 긍정적인 태도는 조직원들에게 책임지는 리더로서의 믿음을 주게 될 뿐만 아니라, 조직을 결속시키는 위대한 힘을 발휘하게 한다.

악화되는 영업 환경이 점점 목을 옥죄어 오고 있을 때에 박 지점장은 깊은 고뇌에 빠져 앞날을 가늠하기 어려운 나날을 보내고 있었다. 지점의 영업 실적은 점점 저조해져 마침내 6개월 전 실적의 50%를 밑도는 암울한 상황을 맞이하고 말았다. 그 사이를 견디지 못해 이미 절반의 영업 사원들이 회사를 떠났고, 잔류한 영업 사원들도 생활조차 꾸려 나가기가 어려운 지경에서 허덕이고 있었다. 지점의 영업 사원들에 대한 급여는 실적에 연동되어 있기 때문이었다. 그러던 어느 월요일 아침, 박 지점장은 직원들과의 미팅 석상에서 다음과 같은 폭탄 발언을 하였다. "연말이 되기까지 우리 지점의 영업 사원 1인당 평균 급여가 300만 원에 이르지 못한다면 제가 책임을 지고 지점장 직에서 물러나겠습니다." 그러자 지점 곳곳에서 다음과 같은 웅성거림이 일었다. "6개월 동안에 천지개벽이 일어날 것도 아니고 그건 불가능한 일이다." "이거 우리를 너무 쥐어짜려는 것 아냐?" "지점장님이 너무 의욕을 앞세우는 것 아냐?" 그로부터 며칠 후 박 지점장은 자신의 집을 팔아 지점의 사원 복지 기금을 확보하고 지점 영업 사원들을 위해 두 가지 제안을 내놓았다. 첫째, 일정 기간 이상 근무하고 일정 업적 이상을 달성한 사원들 중 원하는 사람에게는 복지 기금에서 은행 이자 수준의 무담보 대출을 시작하겠다는 것이었다. 당연히 여러 구성원들이 그의 결단과 실질적인 도움에 깊은 감명을 받게 되었다. 다른 한 가지 제안은 모든 구성원의 급여 가운데 10%를 복지 기금에 편입시켜 운용하자는 것이었다(박 지점장 자신은 급여의 50%를 내놓기로 했다). 물론 그 일에 동참하는 것은 각자의 자유의사에 따르기로 하였지만 여건이 아주 힘든 한두 사원을 제외하고는 모두 흔쾌히 동참하는 결과를 낳았다.

한편 복지 기금에서 자금 대출을 받은 사원이 가능한 빠른 시일 내에 빌린 자금을 변제하기 위해 더욱 열심히 일하게 된 것은 모두가 예상했던 일이었다. 참고로 그때 박 지점장은 월세 집으로 이사를 했으며 급여의 50%씩을 사원 복지 기금으로 내놓게 됨에 따라 그의 부인이 다시 직장 생활을 하면서 집안살림을 꾸려 갔다고 한다. 얼마 후 그 사실을 알게 된 지점의 모든 구성원들은 다시 한 번 깊은 충격과 놀라움을 금치 못하게 되었다.

'태도 역량 리더십'의 둘째 요소는 조직원들에 대한 동기부여의 능력이다. 그 능력을 발휘하기 위해서는 우선 구성원들과 혼연일체를 이루는 것이 중요한데, 리더로서는 구성원들에게 일의 결국은 성공이라는 확신을 심어 주는 것, 평소처럼 일하면서도 줄곧 샘솟는 창의력을 발휘할 수 있는 환경을 만들어 주는 것이 중요하다.

하지만 박 지점장의 살신성인하는 솔선수범만으로 성공 모멘텀을 지속적으로 유지해 갈 만큼 조직 '하강기'의 극복은 간단하지가 않았다. 지점장의 이런 희생적인 결단에도 불구하고 여전히 회의적이거나 의구심의 눈초리로 그를 보는 사람도 있었고, 부질없는 행동이라고 뒷공론을 일삼으며 그의 진정성을 폄하하는 사람도 있었다. 그래서 박 지점장은 기회가 있을 적마다 구성원들에게 앞으로 전개될 어려운 상황을 설명하고, 그런 가운데에서도 희망과 용기를 잃지 말고 일치단결할 것을 호소했다. 그리고 문제 해결 의식에서 비롯된 것이 아니라면 어떤 불평불만도 삼가야 한다고 못을 박았다. 만약 이를 어기는 사람은 미래를 함께할 수 없다는 것을 단호하게 천명했다.

그리고 박 지점장은 구성원들에게 향후 3개월 동안에 자신이 이루어야 할 목표를 카드에 적어 제출하게 한 후, 그들이 정한 각각의 목표에 따라 특별한 시상을 실시하였다. 생활 보조 자금 지원, 유명인과의 만남 주선, 가족 초대 파티 등 다양한 방법으로 구성원들의 사기를 진작시키는 방안을 동원한 것이다. 아울러 박 지점장은 또 하나의 방법을 생각해 냈다. 각자의 욕구에 따른 '욕구 지원 서비스'를 실시한 것이다. 구성원이 희망하는 바에 따라 중요 고객 방문 시에 동행 방문을 해준다거나 사무실 내에서의 업무 협조 요구에 부응해 주는 등 다양한 욕구에 대하여 '욕구 지원 서비스'를 실시했다. 그것은 기대 이상의 효과를 나타내 상호 간의 신뢰를 키우고 유대감을 돈독히 하는 역할을 했다.

'태도 역량 리더십'의 셋째 요소는 조연으로서의 '서번트 리더십'이다. '하강기'에 조직의 부활을 꿈꾸며 최선을 다하지 않는 리더가 어디 있겠는가? 그러나 리더로서의 모든 권위를 버리고 겸손한 모습으로 구성원을 섬겨야 하는 조연 역할을 하기란 결코 쉽지 않다. 조연의 리더십을 실행에 옮기기로 결심한 박 지점장은 지점 구성원들 개개인이 당면하고 있는 어려움이 무엇인지를 파악하기 시작했다. 그리하여 그중에서 시급을 요하는 것부터 우선순위를 정해 자신이 조연의 역할을 해야 할 일들의 목록을 작성하였다. 그는 가장 먼저, 1년 전에 교통사고로 남편을 잃고 외롭게 두 아이를 키우고 있는 동료를 위해 그 집 자녀들이 방과 후에는 박 지점장의 집에서 박 지점장의 자녀와 함께 시간을 보낼 수 있도록 하였다. 박 지점장의 이런 마음 씀씀이에 감동한 동료 사원은 자녀들 보살피는 일에서 얼마간 자유로워졌고 회사 일에 더욱 전념할 수 있는 기회를 얻게 되었다. 그 다음은 일은 열심히 하는데도 실적이 오르지 않는 직원에 대한 배려였다. 박 지점장은 해당 사원과 함께 고객을 방문하기도 하고 식사 및 문화 활동도 함께하며 조연을 게을리 하지 않았다.

또 하나의 사례는, 능력은 있으나 현실의 벽을 극복하지 못하고 늘 불평불만이 많았던 사원에 대한 배려를 실천에 옮긴 것이다. 그 사원은 지점의 모든 일에 있어서 항상 이방인처럼 겉돌고 있었다. 박 지점장은 '미운 오리'와도 같았던 그 사원을 만날 때마다 매일 한 가지씩 칭찬을 하기 시작했다. 처음에는 시큰둥하게 받아들이던 그 사원도 칭찬이 진심에서 우러나오는 것임을 알게 되자 점차 마음의 문을 열기 시작했고, 그 후 그는 지점 내의 '행복 전도사'를 자처하며 지점의 어떤 사람보다 동료를 칭찬하고 돕는 일에 앞장서는 사람이 되었다. 물론 그에 따라 그 자신의 성취 영역이 확대된 것은 말할 것도 없다. 박 지점장은 '조연'의 리더십을 발휘하는 것이 결코 쉬운 일이 아니지만 결과는 매우 크고, 리더로서의 만족감과 기쁨은 상상을 초월한다는 것을 그때 경험하였다.

제3장 관계 역량 리더십 강화 - 타이밍이 생명이다



'관계 역량 리더십'은 구성원들의 인간관계를 회복시키는 역할을 하기 때문에 결국은 '재건' 역량 리더십이라고 할 수 있다. 조직원들로서는 '침체기'를 거치며 서로 많은 상처를 주고받게 되고, 그러다보면 상사나 동료 간에도 신뢰가 깨지는 상황에 놓이게 된다. 그 상처를 먼저 싸매고 치료하는 절차가 있어야 한다는 것이다. 아울러 조직의 가치나 문화 등에 대한 명예 회복과 존중을 통해 조직에 대한 충성심과 자부심을 갖게 하는 절차가 반드시 필요하다.

지점의 분위기는 눈에 띄게 호전되어 가고 있었지만 한편으로는 어려운 고비마다 겪었던 문제들로 인한 지점 구성원들의 깊은 상처를 치료하는 일도 중요 사안으로 대두되었다. 이에 대처코자 박 지점장은 카운슬링 기법을 적용하여 조직 관리를 해 나갔다. 첫째, 지점의 미팅 시스템을 지점장 중심에서 영업 사원 중심으로 바꿨다. 그 결과 지점 미팅 분위기가 한결 부드러워지고 사원들의 참여도가 높아졌다. 또 월요일과 목요일에만 실시하던 미팅을 매일 실시하며 서로의 고충을 토로하고 해결해 가는 해결 중심의 열린 카운슬링도 실시했다.

둘째, 개인 스피치 훈련을 실시했다. 박 지점장은 미팅을 가질 때마다 한두 명의 발표자를 세워 평소에 말하지 못했던 내용을 자연스럽게 발표하도록 권장하였다. 물론 발표자의 준비 부족과 발표 내용상 미숙한 점이 있기도 했지만, 그런 부분들은 구성원들의 성숙한 판단 능력으로 슬기롭게 극복할 수 있었다. 특히 내향적이어서 평소에 여러 사람 앞에서 발표하는 일을 꺼렸던 사람들을 배려하며 발표를 잘할 수 있도록 도왔던 것은 지점 구성원들의 일치단결을 이끌어 내는 데 큰 역할을 하였다.

셋째, 포천에 소재한 중증 장애우들을 돌보는 정기적인 봉사 활동을 실시했다. 비록 자신들도 힘들고 어렵지만 자신들보다 더욱 힘들게 살아가는 사람들을 두 달에 한 번씩 정기적으로 방문하여 여러 가지 뒤치다꺼리를 돕고 대화하는 봉사는 지점 구성원들의 마음을 따뜻하게 변화시키는 계기가 되었다. 그 후로도 박 지점장의 노력은 계속되었다. 그러나 어려움은 겹쳐져서 온다더니 그 상황에서 박 지점장의 아내가 유방암 진단을 받게 되었다. 설상가상으로 영업 사원 중 한 사람이 밤늦은 시간까지 일을 하고 귀가하다가 교통사고로 입원하는 사고까지 겹친다. 극심한 고통이 첩첩산중을 이룬 상황에서 박 지점장은 한동안 술과 자포자기로 세월을 보냈다. 그러나 그는 마침내 죽음보다도 더 무서운 그 고통들과 맞서 싸우기로 결심하고 다음과 같은 조치를 취했다.

첫째, 지점의 환경을 바꿔 보기 위해 지점 사무실을 전격 이전하였다. 기대했던 대로 지점 구성원들이 점차 심적 안정을 되찾는 것 같았다. 둘째, 지점 내에 명예의 전당을 만들고 이를 기념하는 행사를 가졌다. 지점 창립 이후 최고의 실적들에 대한 기록을 정리하고 기록 보유자들에 대한 기념 부스를 지점의 중앙에 설치하였다. 구성원들로 하여금 다시 한 번 더 높은 비전을 바라볼 수 있는 가시적인 상징물을 마련한 것이었다. 셋째, 새벽에 수산 시장을 방문하여 새벽시장의 활기와 에너지를 느끼는 행사를 가졌다. 이는 마치 '펄떡이는 물고기'와 같은 활력을 연상케 하는 대목이기도 했다.

제4장 비전 역량 리더십 강화 - 타이밍이 생명이다



'상승기'에 가장 필요로 하는 리더십은 '비전 역량 리더십'인데, '비전 역량 리더십'의 첫 번째 핵심은 Visioning이다. 한편 비전을 설정해 나가는 과정에서는 조직체의 설립 취지나 의도, 구성원들이 추구하고자 하는 가치, 이루고자 하는 목표, 시대를 보는 안목 등이 종합적으로 고려되어야 한다.