팔로워의 마음을 훔치는 리더들

팔로워의 마음을 훔치는 리더들

랍 거피 외 지음

세종서적 / 2011년 3월 / 302쪽 / 13,500원



1장. 리더십과 삶, 당신은 무엇을 원하는가?



리더십에 대한 갈망은 깊은데 리더가 모자라는 원인은 무엇일까? 이런 현상에 대한 원인은 두 가지가 있다. 첫째, 조직은 리더를 바라지만 조직의 구조 자체가 여러 가지 형태로 리더십을 죽이고 있다. 많은 조직이 자신이 누구인지, 자신이 무엇을 의미하는지에 대한 의식이 별로 없는 순응주의자들을 장려한다. 이는 조직 내에 냉소주의를 낳아 직원들을 무기력하게 만든다. 둘째, 우리는 리더십에 대해 편협한 시각을 가지고 있다. 리더십에 대한 기존 문헌은 주로 리더의 특징에 초점을 맞춘다. 하지만 어느 한 리더에게 유효하다고 해서 다른 리더에게도 유효하리란 법은 없다.

리더십에 대한 우리 입장은 현대의 리더십 개념과 많이 다르다. 현대의 리더십 개념은 효과적인 리더십이 완전한 자기 이해에서 출발한다고 주장한다. 이러한 주장은 리더의 내적 추진력에 지나친 관심을 갖게 하며, 감성지능이나 정신분석 문헌에서 리더십 관련 내용을 찾는다. 하지만 우리가 리더들을 대상으로 연구한 결과 감성지능이 살아가는 데 아주 유용한 기술이긴 하지만, 자신에 대해 완전한 자기 이해를 발전시켜 나가는 리더들은 거의 없었다. 물론 효과적인 리더는 잠재적 리더십의 자산인 충분한 자기 이해와 더불어 중요한 목적의식을 가졌다는 사실을 연구를 통해 알 수 있었다.

"우리는 어떻게 해야 보다 효과적으로 리더 혹은 리더의 개발자가 될 수 있을까?" 이 질문에 대한 정답은 우리가 리더십에 대한 세 가지 기본 원칙을 명쾌하게 인정하는 데 있다. 첫째, 상황별 리더십이다. 리더십이란 상황을 따른다. 시대와 장소를 잘 타고난 훌륭한 리더로 꼽히지만 상황이 바뀌었을 때 리더로서 매력을 잃게 된 사례는 많다. 윈스턴 처칠은 전시에는 영감을 주는 리더였지만, 그의 스타일은 전후 영국의 재건 시대에는 어울리지 않았다. 조지 부시 대통령은 1차 이라크 전쟁 직후 실시한 여론 조사에서 압도적인 지지를 받았다. 하지만 그는 다음 해 대선에서 클린턴에게 졌다. 상황이 달라졌기 때문이다. 따라서 상황을 관찰하고 이해하는 능력, 즉 상황감지는 리더십의 핵심이다. 우리는 리더십이 상황에 따라 달라진다는 결정론적 입장을 취하는 것이 아니다. 리더에게 주어진 상황은 출발점에 불과하다. 분명한 점은 리더의 행동 자체가 리더에게 주어진 최초의 상황을 바꾸며, 상황을 구체화하는 데 도움을 준다는 것이다. 그렇게 함으로써 리더는 강한 영향을 주고, 이에 따라 자신이 이끄는 상황을 새 국면으로 전개할 수 있다.

둘째, 수평적 리더십이다. 리더십을 발휘하는 데 있어 지위는 충부조건도 필요조건도 아니다. 연구를 통해 우리는 리더십이 선택받은 소수만이 누리는 것이 아니라는 것을 확인했다. 훌륭한 조직에는 모든 지위에 리더가 있다. 계층적 성질이 리더십 개발을 어렵게 만들 것 같은 군사 조직에서도 그렇다. 포탄이 날아왔을 때 지휘체계라는 것은 언제 무너질지 모른다. 그래서 상명하복의 위계질서가 확실한 군사조직에서도 어느 지위에서나 리더십 능력 개발이 필수적이다.

셋째, 관계형 리더십이다. 간단히 말해서 당신은 팔로워들 없이는 리더가 될 수 없다. 초기의 리더십 특성 이론은 이 점을 등한시하는 경우가 많았다. 리더십이 리더와 팔로워 쌍방이 능동적으로 쌓아가는 관계라는 사실을 등한시한 것이다. 리더십은 항상 리더와 예비 리더들 간의 관계로 재창조되는 사회적 구성물이다. 효과적인 리더는 그저 바람직한 특성을 적절히 혼합한 것이 아니라, 리더의 육성과 양성을 요구하는 복잡한 관계 속에 능동적으로 관여하고 있다. 성공한 CEO, 스포츠 감독들은 자신을 따르는 사람들과의 특정한 관계를 유지하는 데 많은 노력을 기울였다고 한결같이 말한다.

재능은 있는데 리더가 되는데 관심이 없는 사람들이 많다. 그들은 일보다 자신의 삶을, 리더가 되기보다 평범하게 일하는 것을 선호한다. 영감을 주는 리더십에는 열정, 투지, 의지력만 있으면 된다는 것은 안이한 생각이다. 각각의 개인은 리더십 역할에서 잠재적으로 활용할 수 있는 독특한 차이점을 가지고 있다. 그래서 저마다 냉정하게 질문을 해 봐야 한다. "리더십을 원하는가? 원한다면 전력을 다할 것이며, 필요하다면 희생도 하겠는가?" 진정한 리더십의 근원에 있는 개인의 정신을 산산조각 내는 요소들은 다양하다. 상상력을 빈곤하게 만드는 교육제도, 한정된 일거리, 관료적 위계질서 등이 그것이다. 우리는 이런 장벽을 허물어야 한다. 그래야 더 많은 리더가 탄생할 수 있다.

훌륭한 리더십이 최상의 비즈니스를 낳는 것은 아니다. 결과지상주의는 리더십의 도덕적 차원을 약화시키는 주범이다. 결과라는 것이 훌륭한 리더십에 관련된 문제라면, 리더를 고르는 문제는 쉽다. 어느 경우든 최상의 성과를 거둔 사람들만 찾으면 된다. 하지만 엔론 사태처럼 오늘날 문제가 되고 있는 기업 지배구조 스캔들을 보면 상황이 그리 단순하지 않음을 알 수 있다. 리더는 성공적인 결과를 추구하기 보다 팔로워들과의 관계형성에 역점을 두어야 한다. 그들에게 영감을 주고, 자극을 주고, 깨우치는 것이 리더십의 핵심 특징이 되어야 한다. 어떤 조건에서건 훌륭한 리더는 상황을 변화시킬 수 있어야 하고 리더로서 자신의 능력을 향상시켜야 한다. 그 과정에서 그는 세상을 더 좋은 곳으로 만들 수 있을지도 모른다.

2장. 당신은 어떤 사람인가?



리더십은 자기 자신으로부터 시작된다. 당신의 동료들은 간단하고 기본적인 요구사항을 가지고 있다. 그들은 기업 관료가 아닌 한 인간이 자신들을 리드하기를 원한다. 당신이 그들에게 자신이 누구인지, 어떤 의미를 가지고 있는지, 당신이 할 수 있는 것과 할 수 없는 것이 무엇인지를 보여주지 않는다면, 영감을 주고, 분발하게 하고, 흥분시키고, 동기를 부여할 가능성은 희박하다. 노련한 자기 발견은 완벽한 자기 이해를 바탕으로 한다.

효과적인 리더라도 자기 통찰을 완벽하게 하는 것은 아니다. 자신에 대한 걱정에만 매달리는 사람이 있는가 하면, 자의식을 왜곡시킬 정도로 자기도취적 특성이 심한 사람도 있다. 그들도 한낱 인간에 불과하기 때문이다. 효과적인 리더는 다른 사람과 함께 움직일 수 있는 감각을 가져야 한다. 리더는 타인과의 상호작용을 통해서 자신을 보여주는 법과 자신의 정체성을 타인에게 적극 인식시켜 나가는 방법을 배워야 한다.

우리들 대부분은 10대 때 데이트를 했던 경험이 있다. 그 연령대는 옷과 외모를 치장하는 일에 신경을 많이 쓴다. 파티장, 카페, 공원 등에서 자신의 차이점이 어디에서 큰 영향력을 발휘하였는지 시험 해 보는 것이다. 사실 청소년기는 다른 사람들을 흥분시키려고 의도적으로 자신만의 차별성이 무엇인지 고민하고 시도하는 때이다. 효과적인 리더는 이런 기술을 계속 살려나가야 한다. 그들은 자신만의 차이점을 면밀하게 이해해야 한다. 특히 자신을 타인에게 매력적으로 보이게 만드는 자신만의 차이점이 무엇인지 의식해야 한다. 그러면 리더십 역할에서 자신의 이런 차이점을 유리하게 이용하는 법을 알게 된다. 예를 들어 빌 게이츠를 타인과 달라 보이게 한 차이점은 그가 컴퓨터 괴짜라는 것이다. 그는 판에 박힌 비난을 받았지만 자기 이미지를 능숙하게 활용하여 그것을 자신에게 유리하게 바꾸었다. 게이츠는 끊임없이 자신의 그런 면을 드러냄으로써 자신에 대해 매우 중요한 점을 사람들에게 말해온 것이다.

사람마다 특성이 있기 때문에 개인이 전달할 수 있는 차이점은 끝이 없다. 그래서 최고의 리더십 특성을 목록으로 나열하는 시도는 소용없는 일이다. 그런데 그 차이점이란 것은 진정성이 있어야 한다. 차이점은 의미 있고, 진실 되고, 느껴져야 한다. 하지만 리더가 진실하다는 것을 우리가 어떻게 알 수 있는가? 이것은 대답하기 어려운 질문이다. 이것은 리더십과 관련된 많은 책들이 안고 있는 문제이기도 하다. 이런 책을 보는 독자들은 다른 사람이 효과를 봤던 것을 흉내 냄으로써 자신도 훌륭한 리더가 될 수 있다고 생각한다. 하지만 분명한 것은 잭 웰치(GE의 CEO)가 될 수 있는 사람은 잭 웰치밖에 없다는 것이다. 빌 게이츠나 스티브 잡스처럼 리더십의 롤 모델로 자리 잡은 전설적인 인물들도 마찬가지다. 장차 리더가 되려는 사람들은 다른 누군가가 되려고 애쓰기보다, 자신을 좀 더 잘 알고 드러내는 데 익숙해야 한다.

3장. 때때로 약점을 이용하라



리더로서 자신을 드러내는 것은 위험을 수반하며, 그 위험은 개인적인 것이다. 위험을 감수하지 않고 효과적인 리더로 행동할 수 있다고 생각하는 것은 착각이다. 리더가 자기의 결점을 보임으로써 얻을 수 있는 영향력을 깨닫기 시작하면 자기 인식이 증가하기 시작하고 그것으로 자신의 행동을 수정할 수 있는 선택권이 생긴다. 친환경 화장품 브랜드 바디샵 창립자 애니타 로딕은 엄청난 집념을 가진 리더이다. 이것은 때로 그녀를 고집스럽고 호전적이고 불같은 성격으로 만들었다. 하지만 그런 모습을 지켜본 동료들은 그녀가 정말 일을 마음에 품고 사는 사람이라는 생각을 하게 되었다. 잠재적인 약점이 장점으로 승화된 것이다. 이런 현상이 일어나는 이유는 리더십과 개인적 위험 간에 필연적인 연관성이 복잡하게 얽혀 있기 때문이다. 그것은 리더십이 목표를 위한 것임을 이해하는 것에서 시작된다.

리더와 팔로워에게는 그들이 희망하는 최종 상황이 있다. 효과적인 리더는 진심으로 이런 목표에 마음을 다한다. 그들은 진정성 있는 자아를 드러내기에 충분할 정도로 마음을 쓴다. 마음을 쓰는 모습을 보일 때 그는 약자가 된다. 이것은 개인적 위험을 수반하는 약점이 된다. 우리는 이런 종류의 마음 씀씀이를 ‘강한 감정이입’이라고 부른다. 강한 감정이입은 대인관계 훈련 프로그램의 일환으로 일부 관리자들이 표하는 예의상의 걱정과는 차원이 다르다. 그것은 개인, 주어진 일, 공유하고 있는 목표에 대한 관심의 균형을 잡고 진심으로 마음을 쓴 결과라고 할 수 있다.

개인의 약점을 충분히 드러내 보이겠다는 목적의식이 있으면 훌륭한 리더가 될 수 있을까? 그렇지는 않다. 그러나 그것이 중요한 토대는 될 수 있다. 리더는 노련하게 리더십의 관계적 측면을 고려해야 한다. 훌륭한 리더는 개인적인 약점을 모두 드러내지 않는다. 그들이 드러내는 약점은 진실하고 인지되는 것이다. 이런 약점은 치명적 결함이 아니며, 다른 사람들이 도움을 줄 기회를 만들어준다. 일과 관련된 약점에 대해서는 한 치 거짓이 없어야 한다. 진짜 약점이 업무 수행의 핵심적인 부분과 연관되어 있다면 그것은 치명적인 결함이 된다. 어떤 약점을 드러낼지, 언제 드러낼지를 아는 것은 고도로 연마된 기술이다. 잉글랜드 축구팀 감독이었던 보비 롭슨 경은 선수들의 이름을 헷갈려하는 것으로 유명했다. 그러나 그는 축구 경기에 대한 대단한 애정으로 이 약점을 승화시켰다. 선수들은 그를 나이 지긋한 별난 스승으로 받아들였고, 롭슨 감독은 자신의 약점인 건망증을 라커룸에서 흔히 있는 장난기 어린 행동으로 활용하는 법을 터득했다. 이것은 약점이 효과적으로 작용한 사례이다. 장차 리더가 되기를 열망하는 사람들은 이런 인간미를 살리는 특징으로 적어도 부족하다고 생각되는 부분과 개인적 약점에 스스로 편안해지는 법을 배워야 한다.

4장. 상황은 항상 변한다



중요한 상황이 일어났을 때 그것에 예민하게 반응하고 바람이 부는 방향을 감지할 수 있는 능력은 리더가 가져야 할 필수조건이다. 리더는 뛰어난 상황감지 능력이 있어야 한다. 효과적인 상황감지에는 세 가지 요소가 있다. 첫째, 관찰력과 인지력이다. 진정한 리더는 조직에서 무슨 일이 벌어지고 있는지를 제대로 파악하고 감지한다. 그런 다음 인지 능력을 활용해 자신이 관찰한 내용을 해석한다. 그들은 팀의 사기가 언제 떨어졌는지, 언제 안일함에서 벗어나야 하는지를 알고 있다. 그들은 정보를 수집하고 흡수하여 통솔해야 할 상황에서 그것을 활용한다.

둘째, 행동 및 적응 기술이다. 효과적인 리더는 상황을 관찰하고 이해한 뒤에 자신의 행동을 상황에 맞추어 나간다. 카멜레온적인 감각을 계속 발산하며 환경이나 상황에 맞게 완전히 적응한다. 이런 상황감지 능력을 갖춘 리더는 행동의 폭이 매우 넓다. 친밀감과 거리감을 동시에 유지하고 장점을 효과적으로 살리면서 인간적인 약점도 드러내며 바쁘게 움직이지만, 시간 관리도 잘 한다. 전 뉴욕 시장 루디 줄리아니의 사례를 살펴보자. 그는 9.11 사태 이후 고통스런 나날이 이어지는 동안 리더로서 그런 상황을 정확히 감지하고 시민과 함께 고통을 나눌 필요성을 느꼈다. 그는 고통의 현장에서 시민들에게 뉴욕 시민이라는 것에 대한 자긍심을 불어 넣었다.

셋째, 주어진 상황을 변화시키기 위해 행동해야 한다. 그레그 다이크는 BBC에 부임했을 때 조직 내에 불만으로 가득 찬 사람들이 많은 것을 보고 놀랐다. 그는 상황에 대한 반응으로 조직에 긍정적이고 활기를 북돋워줄 비전을 제시했다. 그는 새 비전을 구체화하면서 상황을 변화시키려 많은 애를 썼다. 활기차고 긍정적인 모습으로 복도에서 만나는 사람마다 말을 걸었고, 새 프로그램이나 드라마의 흥밋거리를 소재로 말을 나누었다. 이 사례를 통해 우리는 리더가 특정 상황의 수동적 수신자가 아니라는 교훈을 얻을 수 있다. 리더는 오히려 대안이 될 상황을 재정립하기 위해 팔로워들과 함께 대처해 나간다. 이런 수용력으로 상황을 바꿀 수 있는 사람은 상황에 반응만 보이는 사람과 차별화된다.

5장. 진정성을 유지하되, 팔로워들에게 순응하라



변화를 이끌어내는 데 필요한 관계를 쌓으려면, 리더는 충분히 순응해야 한다. 조직에 성공적인 변화의 바람을 몰고 오는 리더는 그 기준에 도전한다. 그렇지만 한 번에 그런 결과를 이끌어낸 사람은 거의 없다. 조직의 상황을 파악하지 않고 무작정 정면 대립을 벌이는 일도 없다. 리더는 조직을 변화시키기 위해 구성원의 한명으로서 최소한의 승인을 얻어야 한다. 초기 생존을 위한 규칙은 장기적인 성공을 위한 규칙과는 전혀 다르다. 지난 20년간 조직의 상황을 함부로 생각하고 행동했던 CEO들의 사례는 셀 수 없이 많다. 때로 그들은 단기적인 효과를 보이기도 했지만 장기적으로는 그렇지 않았다. 지속적인 변화를 위해서는 리더가 조직을 이해하고 현 상황에 귀를 기울여야 한다. 그렇게 해야만 신뢰를 바탕으로 변화를 주도할 수 있고, 성공 확률도 더 높아진다.

로버트 호턴은 1990년 영국의 거대 정유 회사 BP의 CEO로 3년간 재임했다. 그는 사람들이 주눅들 정도의 지성미를 드러냈는데, 때로 그 모습은 오만한 자기과장으로 비쳤다. 전략적 측면에서 그는 회사가 절실히 필요로 하는 것을 해냈지만, 임무를 수행하는 조직의 마음을 사로잡지는 못했다. 그의 독재적 방식이 BP의 공손한 문화에서는 전혀 통하지 않았던 것이다.

진정성을 갖춘 성공한 리더는 중요한 전제조건을 가지고 상황에 귀를 기울인다. 역설적이지만 그는 어느 정도 상황을 순응하고 받아들인다. 그는 진정성을 갖추고 자신의 본질적인 차이를 활용하는 것은 물론, 제약이 따르는 조직 문화 속에서 무리 없이 일을 처리할 수 있을 만큼 충분히 순응한다. 중요한 점은 그가 자신의 진정성과 타협을 하지 않고 그렇게 한다는 점이다. 역사적으로 이와 비슷한 모습을 보인 인물이 알렉산드로 대왕이다. 그는 자신이 정복한 민족들의 전통을 받아들인 것으로 유명하다. 이렇게 함으로써 그는 통치자로서 쉽게 받아들여졌다. 로마의 지역 통치자들도 자신들이 지배했던 지역의 관습에 관대했던 것으로 유명하다. 현대 조직도 마찬가지이다. 리더가 필요한 적응에 실패하면 조직이 리더를 거부하는 결과가 발생한다. 그렇다고 리더가 지나치게 순응하면 리더로서의 진정성을 잃을 위험도 있다.

효과적인 리더는 어떻게 균형을 유지해갈까? 이와 관련 우리는 프리즈(freeze)-플리즈(please)-티즈(tease) 모델을 살펴볼 필요가 있다. 어떤 리더들은 자신의 목적지에 대한 경외심이 너무 강하여 새로운 환경을 받아들이지 않는다. 그들은 프리즈(freeze)하는 사람들이다. 또 다른 리더들은 새로운 사회적 환경의 문화적 관행을 진정성 없이 흉내 내며 비위를 맞추는 경향이 있다. 그들이 플리즈(please)하는 사람들이다. 가장 효과적인 리더들은 티즈(tease)하는 유형이다. 그들은 자신만의 진정성을 갖추되, 새로운 사회 환경에 어느 정도 문화적 적응을 한다. 진정성을 유지하지만, 목적을 달성하는 데 효과적이고 비판적으로 작용할 수 있는 새로운 환경에 필요한 행동을 충분히 습득하는 유형이다.