사람을 끌어당기는 리더의 심리학

사람을 끌어당기는 리더의 심리학

박두진 지음

원앤원북스 / 2011년 2월 / 267쪽 / 13,000원



PART1_ 리더가 반드시 극복해야 할 딜레마 4가지



착한 리더가 될 것인가, 나쁜 리더가 될 것인가?

많은 상사들이 부하직원들에게 좋은 사람이 되려고 애를 쓴다. 이제 혼자 일해서는 팀의 성과를 만들어낼 수 없다는 것을 누구보다 잘 알고 있기 때문이다. 팀의 성과를 만들어내기 위해서는 부하직원들에게 좋은 사람으로 인정받고 또한 능력 있는 사람으로 존경받을 수 있어야 한다고 생각한다. 그렇다면 과연 좋은 사람은 좋은 리더가 될 수 있을까?

착한 리더 콤플렉스: 사람들의 공통적인 특징은 인정을 먹고 산다는 것이다. 다른 사람에게 자신의 업무 능력, 인간성, 혹은 명예나 지위를 인정받을 때 사람들은 에너지를 얻는다. 그래서 좋은 리더에 대한 희망은 특히 '부하직원에게 진심으로 인정받고 싶다'는 마음에서 출발한다. 특히 처음으로 리더가 되었을 때 이런 마음은 더욱 강하게 들기 마련이다. 아이들 중에서도 예의 바르고 공부도 잘하면서 순종적인 아이들이 있다. 소위 이런 '범생이'라고 불리는 아이들 중에는 착한 아이 콤플렉스가 있는 아이들이 많다. 이런 아이들은 성인이 되어서도 모든 사람에게 좋은 사람이라는 이야기를 들어야 직성이 풀린다. 윗사람들에게는 예의 바르고 성과가 좋은 사람으로, 아랫사람들에게는 능력이 있으면서도 인간적으로 따뜻한 선배로, 동료들에게는 친절하면서 양보하는 사람이 되려고 노력한다. 리더들 중에서도 착한 아이 콤플렉스처럼 착한 리더 콤플렉스가 있는 리더들을 흔히 볼 수 있다.

착한 당신, 하지만 함께 일하고 싶지 않은 리더: 그렇다면 부하직원 입장에서는 어떨까? '좋은 선배이기는 하지만 리더로서는 함께 일하고 싶지 않은 관리자'라는 반응이 많다. 부하직원들에게 일을 시키기 보다는 자신이 직접 하고 마는 착한 리더에 대해 부하직원들은 상사가 매번 야근을 할 때마다 덩달아 남아 있어야 할 것 같기도 하고, 인간적으로 터놓고 솔직하게 고민을 함께할 수 있기는 하지만 일에 대해서는 기대 수준이 높아 부담스럽게 느낀다. 이런 착한 리더는 혼자서 일을 꽉 쥐고 있기 때문에 부하직원들은 일을 충분히 경험할 기회가 주어지지도 않고, 권한이나 책임 역시 리더가 가지고 있기 때문에 모든 일이 그 사람을 위해 존재하는 것이라고 생각한다. 특히 착한 리더 혼자 잘 해낼 수 있기 때문에 자신들이 굳이 이 부서에 꼭 필요한 사람인지 모르겠다는 무력감에 빠진다. 또한 부하직원들은 자신의 능력을 상사가 신뢰하지 않거나 상사에게 인정받지 못하고 있다고 느끼면서도 상사가 좋은 사람이라는 생각 때문에 미워할 수도 없는 모순적인 감정을 느껴 커다란 스트레스를 받고 결국은 회사를 떠나고 만다.

비전형 리더가 될 것인가, 지시형 리더가 될 것인가?

여러분은 비전형 리더가 될 것인가, 지시형 리더가 될 것인가? 만약 이런 질문을 받는다면 무엇이라고 답할 것인가? 필자의 리더십 강의를 수강중인 관리자들에게 이 질문을 하면 거의 80% 이상은 지시형 리더보다는 비전형 리더가 되고 싶어한다. 하지만 실제 리더십 진단 결과에서는 80% 이상이 자신의 부하직원에게 지시형 리더로 인식된다.

지시형 리더의 특징_ 긴장된 분위기 조성: 권위적이고 강압적인 방식으로 지시하는 상사에게 부하직원들은 불편함을 느낄 수밖에 없다. 지시형 리더들은 부하직원들에게 자신의 지시를 따르지 않을 경우 처벌이 있을 것을 명확히 하기 때문에, 부하직원들은 그 일을 안 하면 안 될 것 같은 긴장을 느끼게 된다. 또한 지시형 리더들은 일 처리 속도가 상당히 빠르기 때문에 부하직원들은 언제나 바짝 긴장해 있어야 한다. 지시형 리더들은 자신의 지시를 부하직원들이 즉각적으로 실행할 것을 요구한다. 지시형 리더들이 비전형 리더들과 구분되는 가장 큰 차이점은 매우 구체적이라는 것이다. 그래서 전체적인 방향이나 일의 목적에 대한 설명보다는 당장 해야 할 일들에 대해 매우 상세하고 꼼꼼한 가이드 라인을 제시한다. 일 전체에 대한 책임이나 목표를 자세히 이야기해주기보다는 리더가 제시한 가이드만을 따르도록 요구한다. 또 자신이 지시한 일에 대해 그 결과가 빠르게 나타나기를 기대한다.

보람을 느끼게 하기 위해서는 비전형 리더십이 필요하다: 지시형 리더는 위급한 상황에서 문제를 해결하고 단순화한다는 점에서 효과적이다. 하지만 업무가 복잡해지거나 선택 사항이 많아져 리더의 가이드대로 문제를 해결하기 어려워지고, 리더가 일일이 확인해주기 어려운 상황이라면 지시형 리더십은 더 이상 효과적이지 못하다. 지시형 리더십의 최대 약점은 부하직원들의 시각이 좁아지고, 업무에 대한 책임 소재가 리더에게 집중되어 있다는 것이다. 결국 성공적으로 업무를 마치더라도 부하직원은 일에 대한 보람이나 성취감을 공유하기 어렵다. 부하직원들이 일에 대한 보람을 느끼기 위해서는 리더가 얻어낸 성공의 결실을 단순히 나누기만 하거나 성공에 무임승차했다는 느낌이 아니라, 자신이 투입한 노력이 성공을 만들어가는 과정에서 어떻게 기여했는지 알아야 한다. 즉 일에 대한 목적이나 방향에 대해 인식할 때, 자신이 한 일이 어떤 의미가 있는지 알게 된다.

사람을 키우는 리더가 될 것인가, 바꾸는 리더가 될 것인가?

팀원들의 능력이나 역량이 부족하다고 느낄 때 리더들이 느끼는 갈등 중 하나는 '부족한 역량을 계발해가면서 해낼 것이냐, 아니면 사람을 바꿔서 해낼 것이냐'다. 이러한 상황에서 리더들의 반응은 다양한데, 여기에서 부하직원 관리 스타일이 뚜렷하게 나타난다.

바이탈 커브를 유지하라_ 잭 웰치: '바이탈 커브(Vital Curve)' 하면 가장 쉽게 떠올릴 수 있는 인물이 GE의 전 CEO인 잭 웰치다. 잭 웰치는 구성원들을 20:70:10 비율로 고중저(高中低) 성과자를 구분했다. 2 대 8의 파레토 법칙을 적용해 조직을 리드해가는 20%에게는 과감한 보상을 통해 성과에 대한 동기를 자극했다. 반대로 최하위 10%에게는 강력히 경고하거나 동기를 저하시켜 다른 버스에 타도록 자극했다. 중간의 70%에게는 다수라는 안정감과 고성과자가 될 경우 현재보다 더 큰 보상을 받을 수 있다는 희망을 주었고, 한편으론 만약 아래로 떨어진다면 언제든 조직에서 퇴출당할 수 있다는 긴장감도 심어주었다. 그는 조직 내에서 직원들이 상호 경쟁을 통해 이러한 성취감, 안정감, 긴장감을 적절하게 유지할 때 활력이 만들어지고, 이것을 유지하는 것이 리더의 중요한 역할임을 강조했다.

함께 죽고 함께 산다_ 어니스트 새클턴: 한 번 팀원은 영원히 팀원이기 때문에 끝까지 책임지고 함께 가려는 리더도 있다. 이런 리더 중에 기억할 만한 사람이 영국의 탐험가 어니스트 새클턴이다. 남극 정복에 성공한 아문센이나 스콧과 비교해 새클턴은 정복에는 실패했지만 이로 인해 더 위대한 리더로 이름을 알렸다. 1914년 남극 탐험에서 나섰다가 조난된 후 2년 동안 남극에서 27명의 부하들과 함께 추위와 배고픔을 이겨내고 마침내 구조된 것이다. "우리는 하나다. 살아도 같이 살고 죽어도 같이 죽는다"라는 명언을 남긴 이가 바로 새클턴이다. 조난 후 생사를 오가는 불안감이 밀려올 때 팀원들과 콘서트를 열어 그 상황 자체를 즐기고, 독서를 하면서 미래와 생존에 대한 희망을 갖도록 했다. 새클턴은 대원들에게 "살아만 있다면 남극을 정복할 기회는 언제든지 있다"고 강조했다. 그는 함께할 수 있는 팀원들이 있다면 목표는 언제든지 달성할 수 있다는 믿음을 가지고 있었다.

자기만의 스타일을 찾아라: 팀을 맡은 초기에는 주어진 상황에서 어떻게 해서든 문제를 해결하기 위해 '육성 전략'을 취하는 것이 전형적인 초기 관리자의 특징이다. 하지만 부하직원들의 역량을 끌어올리기 위해서는 많은 시간을 필요로 한다. 이쯤에서 리더들은 고민한다. 이런 상태를 계속 유지할 것인가, 아니면 조직에 변화를 줄 것인가? 성과가 떨어지는 부하직원을 과연 함께 이끌고 가야 할까?

답을 제시하는 리더가 될 것인가, 함께 찾는 리더가 될 것인가?

답을 제시하는 리더가 될 것인가, 함께 찾는 리더가 될 것인가? 이 질문에 대해 이미 자신만의 답이 있는 리더들이 많다. 처음으로 리더가 되었을 때 자기 생각대로 밀고 나가야 할지, 아니면 부하직원들을 설득해서 가야 할지 고민을 하다가 어느 정도 시간이 지나고 나면 자신만의 스타일을 찾아간다. 그래서 둘 중 하나가 맞다고 믿는 경험치들이 생겨나는 것이다.

문제에 대한 해결책을 찾아 제시하려는 리더: 어떤 리더들은 일을 효율적으로 진행하기를 원한다. 그래서 부하직원들이 오랫동안 문제해결을 위해 고생하는 것보다 자신이 한두 시간 정도만 투자하면 문제를 금방 해결할 수 있다고 생각한다. 그렇기 때문에 자신이 해결하는 것이 부하직원과 팀을 위하는 길이라고 생각한다. 이런 리더들은 자신의 전문성이나 문제해결 능력을 부하직원들에게 보여주거나 증명해야 한다고 생각하는 리더들이다. 포지션으로 부하직원에게 인정받기보다 자신이 그들보다 더 뛰어나고 문제를 더 잘 해결할 수 있는 능력이 있는 사람이라는 것을 보여주고 싶어한다. .

문제에 대한 해결책을 함께 찾는 리더: 먼저 해결책을 찾아 부하직원에게 제시하기보다는 가능한 문제를 부하직원과 공유하고 함께 해결하려는 리더들은 부하직원들에게 질문을 많이 한다. 리더 자신의 의견이 있지만 그것을 먼저 제시하거나 일방적으로 적용하지는 않는다. 리더들이 그렇게 행동하는 데는 여러 가지 이유가 있다. 그 중 대표적인 것은 자기 의견에 대해 확신이 부족한 경우다. 이런 리더들은 자신을 리더라는 위치에 포지셔닝하고 싶어하지 않는다. 자신이 리더임에도 부하직원들과 동등한 위치에 있다고 생각하려 한다. 또 다른 이유로는 문제를 다른 각도에서 볼 수 있도록 새로운 시각을 제공받고 자신과 다른 생각을 기대하기 때문이다.

PART2 사람의 마음을 움직이는 리더의 심리학



어떻게 동기를 부여할 것인가?_ 동기 심리학

참 어려운 일 중에 하나가 부하직원을 칭찬하는 것이다. 특히 일 잘하는 리더는 칭찬하는 것을 더욱 힘들어한다. 자신이 일하는 기준이 워낙 높기 때문에 웬만해서는 눈에 들어오지도 않는 것이다. 그래서 오히려 칭찬보다는 부정적인 피드백을 많이 하게 된다. 리더들이 자신의 기대 수준이 높다는 것을 인식하는 것도 상당한 시간이 걸린다. 달성해야 할 조직의 목표가 워낙 도전적이기 때문에, 그것을 달성하려면 가도 가도 한참을 더 가야 하기 때문에 부하직원을 칭찬하고 싶은 마음이 잘 들지 않는다. 하지만 부하직원이 지쳐 있는 모습을 보고 마음이 안쓰러워질 즈음이면 그때서야 '기준이 너무 높았나' 하는 생각이 든다. 그래서 '어떻게라도 칭찬을 해야 할 텐데'라고 마음을 먹으면, 칭찬을 어떻게 해야 할지 방법을 몰라 막막할 때가 있다. 행동을 일으키는 원천_ 동기: 칭찬하는 행동은 리더의 역할 중 동기부여에 해당한다. 즉 일할 맛이 나도록 해주는 것이다. 일을 통해 무엇을 얻고자 하는지, 일을 해야 할 이유가 무엇인지 그것을 찾아주고 느끼게 하는 것이다. 사람이 행동하는 이유는 그 행동을 통해 자기에게 뭔가 이익이 되거나 이익이 기대되기 때문이다. 이렇게 사람을 움직이게 하는 숨은 원리가 동기다. 동기(動氣, Motive)란 말 그대로 사람을 움직이게 하는 기운, 즉 에너지다. 그래서 사람이 행동하는 이유와 근본적인 힘을 만들어준다. 사람이 회사를 다니고 일을 하는 것은 단지 배고픔을 채우기 위해서가 아니라, 자기를 사회적 존재로서 실현하고 인정받기 위해서다.

맥클랜드 박사는 인간 행동의 근원을 연구하면서, 행동 에너지의 원천인 3가지 사회적 동기를 발견했다. 성취동기, 친화동기, 권력동기가 그것이다. 즉 인간은 사회적 동물로서 사람들과 관계를 맺거나 혹은 조직에서 일을 하면서 충족하고자 하는 근본적인 욕구가 있다고 한다.

● 우수성에 대한 열망_ 성취동기

성취동기가 높은 사람은 자신이 스스로 정한 기준을 충족시키거나 초과하는 것을 즐기고 지속적으로 자신을 향상시키는 것에 대한 열정이 많다. 다른 사람보다 더 높은 성과를 내고자 하고, 자신이 스스로 우수하다고 생각하는 기준을 초과해 달성하고자 하며, 새롭거나 독특하거나 혁신적인 것을 만들어낼 때 즐거움을 경험한다.

● 소속에 대한 열망_ 친화동기

친화동기가 강한 사람들은 사람들과 가깝고 친밀한 관계를 유지하고자 하는 열망이 강하기 때문에, 관계가 단절되는 것을 회피하려고 한다. 가깝고 따뜻한 관계를 형성하거나 회복하거나 유지하고, 다른 사람들에게 호감을 얻거나 받아들여지는 것을 기대한다. 다른 사람과 떨어지거나 좋은 관계가 깨지는 것을 두려워하며, 가까운 관계가 깨진 경우 이를 회복하려고 노력한다. 조직에서 가장 즐거운 것은 다른 사람들과 어울려 자신의 개인적인 감정을 서로 공유할 때다.

● 영향력에 대한 열망_ 권력동기

사람은 다른 사람에게 자신의 존재를 알리고자 하는 열망이 강하기 때문에 타인을 설득하거나 영향력을 미치려고 한다. 상대방이 요청하지 않았는데도 자발적으로 도와주기도 하고, 지시나 명령을 통해 다른 사람을 조정하면서 즐거움을 얻기도 한다. 권력동기가 강한 사람이 가장 즐거운 때는 다른 사람들이나 세상을 감동시키고 이를 통해 명성, 지위, 힘을 얻었을 때다. 이들은 이때 희열을 느낀다.

부하직원들의 특성에 따라 동기를 충족시킬 수 있도록 칭찬해주면 부하직원들은 열정적으로 일할 수밖에 없다. 따라서 우선 부하직원이 어떤 동기를 선호하는 유형인지 파악하라.

PART3 리더가 반드시 직면하는 도전 3가지



성공하는 리더의 밑거름은 시련과 역경이다



성공의 밑거름은 역경과 시련들: 단순히 생각하면 리더십 경로를 통해 도달하는 곳은 성공과 실패 둘 중 하나인 것처럼 보인다. 회사의 중차대한 업무를 성공적으로 처리해 빠른 승진을 하거나 혹은 처음 맡은 리더의 역할을 제대로 수행하지 못해 실패하는 것처럼 보이는 사람도 있을 수 있다. 하지만 전회위복의 교훈을 잊어서는 안 된다. 중요한 업무를 망쳤다 하더라도 그 일로 인해 스스로를 되돌아보고, 주변 사람들에게서 도움을 받아 더 나은 리더로 성장하기 위한 학습 기회로 활용할 수도 있다. 반면에 처음 맡은 리더의 역할을 충실히 수행한 사람은 한 번의 성공에 도취되어 교훈이나 새로운 아이디어를 받아들이지 않아 발전의 기회를 제 스스로 팽개쳐버릴 수도 있다. 성공하는 리더들은 이러한 시련과 장애를 성장과 학습의 기회로 인식했다.

막상 뜻대로 움직이지 않는 팀: 일생에서 관리자로 첫 승진을 한 사람은 누구의 명령을 받지 않고 직원들을 리드한다는 생각에 예전보다 훨씬 더 열정적으로 업무에 몰입한다. 과거에 영업전문가, 엔지니어, 재무전문가 등 나름대로 전문가로서 일해왔지만, 관리자가 된 후부터는 그동안의 전문성을 유지하기가 어렵다. 그렇다고 자신을 리더로 만들어준 유능한 전문가로서의 정체성을 포기하기란 여간 쉽지 않다. 그러나 자신이 누려온 개인적인 영광을 여전히 받고 싶어한다면, 아직 관리자로서 마음의 준비가 되지 않았다고 볼 수 있다.

리더로서 여러 조직을 관리하다 보면 어떤 조직은 자신의 뜻대로 잘 움직이는가 하면, 어떤 조직은 아무리 해도 자신의 뜻대로 움직여지지 않는다. 성과가 제대로 나오지 않거나, 자신의 뜻대로 부하직원들이 따라오지 못하는 경우에는 여러 가지 생각이 든다. 상황이 문제인지, 부하직원들의 역량이 부족해서인지, 아니면 리더로서 자신이 잘못 파악한 것이 있는지 고민하다가, 결국 마지막에 가서야 혹시 자신의 리더십에 문제가 있는지 돌이켜보게 된다.

초보 관리자는 최소한 1~2년 동안은 여러 가지 어려움에 부딪히기 마련이라 경험이 많은 리더들이 부럽기도 하다. 하지만 아무리 경험이 많은 리더라도 상황이 좋을 때는 부하직원들이 한없이 예뻐 보이다가, 상황이 어려울 때는 한없이 밉고 원망스러울 때도 있다. 특히 다루기 어려운 부하직원이나 조직을 만났을 때 자신을 돌이켜보게 되는데, 이때가 리더로서 성장점이 비로소 자극을 받는 시기다. 팀 성과가 나쁠 때는 상사에게서 받는 질책에 압박감을 많이 느끼게 된다. 이런 압박을 견뎌내지 못하고 부하직원들에게 짜증을 내거나, 자신의 스트레스나 압박감을 부하직원에게 여과 없이 쏟아낸다.