한국형 리더십을 말한다

한국형 리더십을 말한다

서성교 지음

원앤원북스 / 2011년 2월 / 320쪽 / 14,000원



1부 한(恨)의 리더십



CHAPTER 1 비전의 리더십, 한(恨)이 변해 꿈이 되다



비전의 리더십: 흔히 리더십의 구성요소로 환경, 비전, 목표, 전략, 추종자를 드는데, 이 중에서 그 자체로 하나의 리더십을 만들어내는 게 바로 비전이다. 비전은 조직이 가야 할 바람직한 미래를 보여주는 꿈이다. 그렇다고 비전이 미래만을 이야기하는 것은 아니다. 현재 시점에서 보았을 때 목표달성이 가능하고, 믿을 만하고 바람직한 것이어야 한다. 조직은 리더의 비전에 이끌려 따라온다. 왜냐하면 리더의 비전이 올바르면 조직과 구성원들을 발전시킬 수 있다고 확신하기 때문이다.

한의 기원: 최길성은 『한의 인류학』에서 한민족 심성의 원형이라 불리는 '한(恨)'의 개념을 다음과 같이 정리했다. "한이란 최선을 다하지 못한, 그리고 이루지 못한 꿈에 대한 동경이자 갈망이다. 또 한은 자신의 내부에 가라앉은 정념으로 구체적인 대상을 세워놓고 미워하거나 원한을 품지 않는다. 즉 미움이 복수의 집념으로 인한 불타는 투지인 반면에, 한은 실현되지 못한 꿈을 이루기 위해, 침전된 정념을 발효시켜 새로운 도약을 하기 위한 다이내믹한 장치다." 한국인의 한이 가슴 깊이 새겨진 데는 우리의 자연환경도 크게 영향을 끼쳤으며, 그것은 수많은 외침 속에서도 살아남기 위해 몸부림쳐야 했던 선조들의 절절한 피와 땀 속에 농축되어 왔다.

한을 비전으로 승화시키기: 조직이나 개인의 비전은 과거에 대한 경험, 역사, 현재에 대한 이해, 미래를 내다보는 상상력에서도 도출된다. 그러므로 과거, 조직의 역사에 관한 정리와 학습이 필요하다. 그리고 역사, 인물, 과학기술의 발전 방향과 패러다임을 파악하고 항상 넓은 시야를 가질 수 있도록 노력해야 하는데, 패러다임의 변화를 정확하게 읽으려면 현재 하고 있는 일만 바라보기보다 연관된 분야를 포함해 좀 더 거시적인 변화에도 관심을 기울여야 한다. 제임스 쿠제스와 배리 포스너는 비전 만들기 5단계를 다음과 같이 제시했다. ① 테마를 발견하라. ② 가능한 미래를 상상하라. ③ 정말 하고 싶은 것을 결정하라. ④ 문장으로 작성하라. ⑤ 상상하고 확신하기를 연습하라.

긍정적인 비전을 개발하라 / 가치를 담은 비전을 만들어라: 우리는 원한과 좌절의 한을 억압해 왜곡된 삶으로 이끌지 말고 긍정적인 비전으로 개발해야 하는데, 그렇게 하려면 주변 상황에 좌우되지 말고, 상황을 관리하고 창출하기 위해 주도권을 가져야 한다. 그리고 한 속에 깊이 배어 있는 열등감을 성공의 에너지로 전환시켜야 하는데, 그러기 위해서는 먼저 자신감을 가져야 한다. 또한 한을 품고 소극적으로 대응하기보다 도전적인 정신으로 승화시켜야 한다. 긍정적인 사고 훈련 중에 '10-10-10 법칙'이 있다. 이는 무슨 결정을 내리거나 실행을 할 때 10분 뒤, 10개월 뒤, 10년 뒤의 모습을 생각하라는 것이다. 이렇게 단기, 중기, 장기적인 영향을 생각하면 올바른 결정을 내릴 수 있게 된다. 비전은 조직이 지향해야 할 방향이기 때문에 조직의 철학과 원칙을 담고 있어야 한다.

단순한 비전이 강력하다 / 정직한 비전을 만들어라 / 비전을 공유하라: 45세의 젊은 나이에 세계 최고의 기업 GE 회장을 맡은 잭 웰치는 "어떤 이상 아래 사람들을 모이게 해야 하므로 반드시 비전을 가져야 하는데, 비전이 복잡해서는 안 된다. 비전은 단순해야 하며, 그것에 관해 농담을 하고 싶을 만큼 계속해서 반복해야 한다"라고 말했는데, 단순한 비전은 일단 이해하기 쉽고, 또 쉽게 공유할 수 있다. 비전은 철저히 현실에 바탕을 두어야 한다. 허세나 거짓이 아니라 정직해야 하며, 실현 가능성이 있는 비전이어야 한다. 잭 웰치가 한국을 방문했을 때, "세계에서 가장 존경받는 기업의 가장 존경받는 경영자로 선정된 리더십의 비결이 무엇입니까?"라는 물음에 "딱 한 가지입니다. 나는 내가 어디로 가는지 알고 있고, GE의 전 구성원도 내가 어디로 가는지를 알고 있습니다"라고 대답했다고 한다. 그의 메시지는 분명했다. 비전은 리더와 조직 구성원들이 공유해야 한다는 것이다.

CHAPTER 2 신바람 리더십, 한이 풀리면 신명난다



한을 성공 에너지로 분출하라: 일반적으로 한이 시작하는 과정을 표현할 때 '한을 품는다', 혹은 '한이 맺힌다'라고 말한다. 한의 경험이 가슴속에 내재화되는 것을 말하는 것이다. 그런데 한(恨)은 이렇게 가슴속에 묻혀 있지만은 않고, 노래로, 시로, 음악으로, 몸짓으로 표현된다. 흔히 이 과정을 '한을 푼다'라고 하는데, 맺힌 것이 풀릴 때 엄청난 에너지가 분출된다. 이 에너지야말로 '한강의 기적'을 넘어 '한반도의 기적'으로 승화시킬 힘의 근원이다. 한을 신명, 신바람이라고 부르기도 하는데, 신명이나 신바람은 개인적인 차원보다는 굿이나 탈춤 같은 집단체험으로 표현되곤 한다. 이것은 한이 우리 민족 공동으로 경험해 역사적으로 축적된 개인적이면서도 집단적인 감정이기 때문이다.

그래서 한국인들은 신바람이 나면 앞뒤를 가리지 않는다. 1998년 금융위기를 극복하기 위해 너나없이 참여했던 금모으기 운동이 그 예이다. 또 2002년 월드컵도 이에 해당된다. 꿈같은 4강 진출도 신화였지만, 더욱 감동적인 것은 붉은 악마의 길거리 응원이었다. 누가 지시하지도 주최하지도 않았다. 그 넓은 시청 앞 광장과 광화문 거리를 가득 메운 붉은 악마의 신명나는 응원, 그것은 한의 신바람이었다. 2008년 베이징올림픽에서 중국은 한국의 붉은 악마의 길거리 응원을 모방해 올림픽 분위기를 띄워보려고 갖은 노력을 아끼지 않았다. 하지만 뜻대로 성과를 거두지는 못했다. 왜일까? 그것은 한국과 같은 가슴속 깊이 응어리진 한, 그리고 이를 분출하는 에토스(ethos)의 문화가 없었기 때문이다.

조직에 신바람을 불어넣어라 / 한을 감성으로 승화시켜라: 리더는 조직에 신바람을 불러일으켜 추종자들이 신명나게 몰입할 수 있도록 시스템을 구축해야 한다. 파레토 법칙에 따르면 리더는 20%의 역할만 하고 나머지 80%는 구성원들에게 맡겨 신나게 일할 수 있도록 해야 한다. 그런 의미로 리더십에서 가장 중요한 개념 중의 하나인 권한부여의 가장 좋은 방법은 한국인 원형의 한을 풀어내어 신바람을 불러일으키는 것이다. 경영학자 다니엘 골만은 가장 위대한 리더십 요소를 감성이라고 주장한다. 감성능력이 풍부하면 탁월한 성과를 내고, 감성능력이 떨어지면 업무 수행능력이 낮아진다는 것이다. 그런데 이런 감성은 한국인의 타고난 문화적 원형이다. 그래서 21세기에 대한민국의 시대가 도래했다고 선언할 수 있는 것이다.

신바람으로 슈퍼 리더십을 만들어라: 21세기 미래를 주도하기 위해서는 감성을 100% 살리는 슈퍼 리더십을 발휘해나가야 하는데, 슈퍼 리더십은 추종자가 더 이상 추종자가 아닌 리더로 거듭나서 제 역할을 하도록 만드는 리더십을 말한다. 즉 구성원 스스로 조직의 비전과 목표를 만들어내고, 이를 성취할 전략과 전술, 그리고 그 실행과정에서 또 한 명의 리더로 거듭나게 만들어야 한다는 것이다. 그렇게 하면 감성이 마음껏 발산되어 흥과 신바람을 불어넣게 된다.

CHAPTER 3 제일주의 리더십, 일류를 넘어 최고를 추구한다



한국인은 최고만을 추구한다 / 남보다 뛰어난 강점에 집중하라: 동양 삼국을 비교한 한 문화학자는 한국은 제일주의, 중국은 중심주의, 일본은 최신주의를 추구하는 특징을 지니고 있다고 한다. 그런데 최고가 최고로서 대우받는 시대가 왔다. 한 연구기관의 조사에 따르면 한국에서 창업된 벤처기업이 2년 후까지 살아남을 확률은 20%밖에 안 된다고 한다. 기간을 좀 더 잡아 3년 후까지 생존하는 비율은 10%, 그리고 마지막 중소ㆍ벤처 기업의 꿈의 목표인 코스닥 등록에 성공하는 기업은 단지 1~2%에 불과하다고 한다. 100개의 창업기업 중에서 성공하는 기업은 단지 1, 2개에 불과하다는 이야기다. 경쟁의 차원이 세계화된 지금은 오로지 1등만이 살아남는 구조가 되고 있다. 한편 피터 드러커는 최고가 되기 위해서는 "강점 위에 구축하라"고 제언한다. 남보다 뛰어난 특기나 강점을 살리라는 것이다. 개인이나 조직이나 국가도 강점을 살려야 한다.

적극적이고 진취적이어야 한다 / 1등 리더가 되기 위해 필요한 것들 / 창의성과 상상력이 필요하다: 최고와 1등이 되기 위해서는 적극적이고 진취적으로 도전해야 한다. 아울러 열정이 있어야 한다. 우리는 산업화 시대를 살아오면서 일정 수준을 갖춘 대량의 근로자들을 양산하기 위한 획일화된 교육 속에서 살아왔다. 하지만 이제 시대가 변했다. 역지사지, 전후좌우, 동서남북을 볼 수 있는 시각이 필요해졌다. 단편적인 지식, 이분법적인 사고방식으로는 넓고 다원화된 세계에 적응할 수 없다. 아니, 창조를 통한 세계 최고는 꿈도 꿀 수 없다. 이제 우리 조상이 발휘한 창의의 정신을 되살려야 할 때다. 이제까지 경험해보지 못한 새로운 시대를 만들어가는 변화의 리더십이 절실해졌다.

변화를 넘어 혁신을 이루어내라: 최고가 되기 위해서는 끊임없이 변화해야 한다. 그렇지 않으면 어느 순간에 뒤처지고 만다. 한번 뒤처지기 시작하면 다시 따라잡기 쉽지 않다. 그래서 변화의 노력이 필요하다. 변화는 단순한 바꿈이다. 하지만 방대한 변화는 혁신이라고 부를 수 있다. 일본의 닛산 자동차를 경영 위기에서 구원해낸 카를로스 곤은 우리에게 두 가지의 가르침을 주고 있다. 변화와 혁신을 이끌어내기 위한 의도적 위기의식 조성과 철저한 실행력이 바로 그것이다. 예로 그는 취임하자마자 "닛산은 침몰하는 배다. 우리는 불타는 갑판 위에 있다. 살기 위한 선택은 단 하나, 바다에 뛰어드는 것뿐이다"라고 외치면서 위기를 현실로 체감하게 했다. 또 그는 "실행이 곧 전부다. 아이디어는 과제 극복의 5%에 지나지 않는다. 아이디어의 좋고 나쁨은 어떻게 실행하느냐에 따라 결정된다"고 말했다.

기본에 충실, 또 충실하라 / 작지만 강한 조직을 키워라: 리더십과 혁신에서도 일차적으로 강조하는 것이 바로 기본이다. 스티븐 코비가 그의 저서에서 제시한 '성공하는 사람들의 7가지 습관'도 결국은 기본기를 강조한 것이다. 미래학자 엘빈 토플러는 영토가 큰 나라보다 작은 나라들이 국제경쟁에서 유리하고 더 잘살 수 있다고 주장하며 다음과 같이 말했다. "이제 국력과 국토 면적은 비례하지 않는다. 싱가포르를 예로 들 수 있다. 산업 시대에는 더 큰 것이 더 좋았다. 하지만 지금과 같은 혁명 경제기에서는 이러한 가정이 더 이상 먹혀들지 않는다. 그래서 한국이 주시해야 하는 경쟁상대도 큰 국가가 아니다. 경제적으로 현재 낙후된 나라이더라도 특정한 기술과 자산을 활용해 경쟁력을 확보할 수 있으면, 한국보다 앞서나갈 수도 있다."

2부 공동체(韓) 중심의 리더십



CHAPTER 4 가족 중심의 리더십, 피는 물보다 진하다



피는 물보다 진하다: 중국, 일본, 우리는 공통적으로 강한 가족중심적 문화를 형성해왔지만, 근본적으로는 차이가 있다. 간단하게 말하면 중국과 일본에 비해 한국은 더 강한 가족적 유대의 전통을 지켜왔다. 예로 효녀 심청이처럼 아버지의 눈을 뜨게 하기 위해 몸을 던지는 그것이 한국의 가족에 대한 기본정신이었다. 그래서 나온 말이 "피는 물보다 진하다"이다.

효는 가장 세계적인 사상: 한국의 가족문화는 부자관계와 부부관계를 기본으로, 부모는 자녀를 향해 아낌없는 사랑을, 자녀는 부모를 향해 끝없는 효도를 기본적인 바탕으로 하고 있다. 이 중에서도 항상 부자관계의 효(孝)가 우선시된다. 또한 효에 기반한 가족관계는 커다란 사회보장적 기능을 해왔다. 예로 부모가 늙으면 당연히 자식이 모시는 것이 도리였다. 자녀교육도 마찬가지였다. 가족이 상당한 부분을 맡아왔다. 보육원이 발달하지 못한 과거 우리의 상황에서 가족은 아기를 공동으로 맡아 키우는 역할을 담당하기도 했는데, 이런 효에 기초한 가족관계를 브랜드화할 필요가 있다.

사회는 가족관계의 확장 / 국가도 가정의 연장: 한국인의 가족관계는 바로 사회관계로 연결되어, 가족의 부자유친의 관계는 사회의 장유유서의 상하관계로 발전된다. 예로 우리가 가족을 제외한 다른 사람에게도 즐겨 사용하는 형님, 언니는 혈연관계를 넘어 학교나 사회에서도 그대로 적용된다. 국가도 가정의 연장선상에서 인식한다. 특히 가족관계가 두텁고 부모에 대한 효의 개념이 강한 한국은 전통적으로 군사부일체(君師父一體) 의식이 강했다. 하지만 산업화 이후 사회와 국가에 대한 유교적 전통은 가족이 붕괴되면서 서서히 사라지고 있다. 그렇기 때문에 한국 사회에서 1차적 관계의 대상인 가족의 회복, 가족적 관계 정신의 부활이야말로 사회공동체를 다시 살리는 첩경이다.

모성애는 삶의 원천: 1977년 새로운 리더십의 전형으로 로버트 그린리프는 '서번트 리더십'을 발표했다. 예수, 간디, 테레사 수녀 같이 평생을 타인을 위해 섬기며 헌신하고 봉사하는 리더십, 고객을 위해 최상의 상품을 만들어 필요를 충족시키겠다는 기업의 리더십, 마을의 청소년 범죄를 줄이기 위한 공공 리더십, 소외된 계층을 위해 개인의 삶을 평생 헌신하는 봉사의 리더십이 그것이다. 이런 관점에서 볼 때 한국의 어머니들이야말로 서번트 리더의 원형이었다. 오로지 자식 하나 잘되는 것을 보기 위해 일생을 바치신 한국의 어머니는 엄격한 유교적 질서 속에서 숨 한 번 크게 쉬지도 못하고 농사와 살림살이, 그리고 부모봉양과 자식교육까지 밤낮 가리지 않고 가족을 위해 헌신했다. 이러한 은근과 끈기를 통해 보여준 어머니의 사랑 덕분에 자식들은 호롱불을 밝히며 공부했고, 사회에 진출해서도 열심히 일했다. 어머니는 자녀를 위해, 자녀는 어머니의 사랑에 보답하기 위해 열정을 바쳤다.

사회적 자본을 활용하라: 과거 한국 사회는 혈연과 지연으로 구성되어 있었다. 이때 주요한 덕목은 밀접한 관계에 있는 사람들 간의 의리와 신뢰였다. 하지만 현대화가 진행되면서 분권과 네트워크가 중요해졌다. 즉 단순한 의리보다는 능력과 협력이 중요해졌는데, 여전히 적응이 잘 안 되고 있다는 비판이다. 1980년대 중반 이후 형식적 민주주의는 달성했지만, 실질적 민주주의는 아직도 가야 할 길이 멀다. 양극화 심화로 인한 평등관계가 무너지고, 민주주의의 발전덕목인 사회적 신뢰, 배려, 상호 존중, 관용이 발전하지 못하고 있다. 그러므로 가족제도의 정신을 복원해서 조직 원리에 적용해야만 한다. 즉 가족간 연대, 책임, 정, 사랑을 통해 사회 병리현상을 극복하고, 사회복지망을 펼칠 수 있는 방안을 만들어야 한다는 것이다.

CHAPTER 5 덕의 리더십, 인간존중이 기본이다



덕은 인격의 표현 / 홍익인간의 리더십은 인간 중심의 리더십: 성공적인 리더는 권위에 의한 복종이 아니라 인격에 의한 자발적인 순종을 이끈다. 또 인격을 갖춘 리더는 사적인 이익을 추구하지 않으며, 조직과 구성원들을 위해 헌신할 것이라는 믿음을 주고, 그러면 구성원들은 최선을 다한다. 덕의 리더십은 사리사욕을 넘어 전체의 이익을 조망하는 것으로, 결국 사람을 위한 정신과 맞닿아 있다. 그렇기 때문에 한반도 최초의 국가인 고조선의 건국이념인 홍익인간 정신과도 동일하다.

갈수록 중요해지는 기업의 도덕성: 19세기 들어 발전하기 시작한 근대적 의미에서의 기업은 단순히 이익을 추구하는 집단으로 인식되어 왔다. 하지만 21세기에 들어와서는 기업도 사회의 한 구성원으로서 사적인 이익과 더불어 공동체의 이익을 함께 도모해야 하는 것으로 변화되고 있다. 즉 기업이 막대한 부를 생산하고 축적하는 데 따른 사회적인 책임을 다해야 한다는 뜻이다. 친환경 농산물 생산업체인 스토니필드 팜은 사회적 책임을 중시하는 실천 전략을 실행하면서도 업계에서 성공한 기업으로 주목받고 있는데, 이 회사가 채택한 3가지 전략은 다음과 같다. 첫째, 회사의 가치경영과 연계된 보상 프로그램이다. 둘째, 이익과 스톡옵션의 사회적인 분배다. 셋째, 회계장부의 공개다. 이를 통해 스토니필드 팜은 창립 20년 만에 매출 8천만 달러로 업계 4위에 오르는 업적을 달성했다.