우리는 왜 리더를 따를까

우리는 왜 리더를 따를까

마이클 맥코비 지음

비전과리더십 / 2010년 8월 / 384쪽 / 15,000원



과거에는 통했던 리더십이 지금은 안 통한다



리더와 추종자, 모두가 변했다

현대와 같은 엄청난 문화적 변화의 시대에 사람들에게 필요한 것은 그들을 긍정적인 미래로 인도해줄 리더다. 리더의 성공은 그의 메시지와 그것을 전달하는 능력뿐 아니라 추종자들이 그에게 원하는 것이 무엇인지 아는가에 따라 결정된다. 그러나 역사를 돌아보면 사람들이 항상 자신에게 필요한 리더를 따른 것은 아니었다. 마지못해 억압적 독재자에게 굽실거리기도 했고, 무책임한 약속을 남발하는 지도자를 이상화하고 그의 뒤를 쫓을 때도 있었다.

삶을 개선할 수 있는 기회와 삶에 가해지는 위협 모두가 이토록 대단했던 적은 이제까지 없었다. 문화적 변화로 인해 사람들은 농장에서 공장과 관료조직으로 내몰렸고, 이는 도구나 다루던 상태에서 기계를 조작하는 수준으로 인간사회를 변화시킨 산업혁명만큼이나 대대적이다. 그것은 900년 전 칭기즈칸과 몽골 병사들이 몰고 온 변혁의 강풍에 비견될 수 있다. 몽골 침입자들은 동유럽의 봉건체제에 철퇴를 내리쳤고 중국에 혁신적인 문화를 심기 시작했다. 중국의 신기술(화약, 나침반, 인쇄술)이 서양으로 건너가 탐험과 정복의 시대를 열었고, 새로운 기업가 계급이 등장, 자본주의의 대두, 가치관과 감정적 태도의 획기적인 변화 등을 가져왔다. 16세기 르네상스 전성기에 니콜로 마키아벨리와 윌리엄 셰익스피어는 리더가 어떻게 권력을 쟁취하는가를 설명했고, 이것은 오늘날까지 우리의 사고에 영향을 주고 있다.

그러나 리더십에 대한 우리의 생각은 이러한 사건들과 보조를 맞추지 못했다. 빠르게 움직이는 기술과 사회적 혁명의 조류는 일부 사람들로 하여금 새로운 생활습관을 흡수하게 하고, 나머지 사람들이 그 뒤를 따르게 한다. 사람들은 과거세대에는 존재하지 않았던 정체성을 가지고 새로운 방식으로 관계를 맺는다. 모든 사람이 어떤 식으로든 한때는 우리와 상관없는 듯 보였던 먼 곳에서 일어나는 일들의 영향을 받는다. 일자리는 저임금국가로 이동한다. 그리고 이보다 한층 더 큰 충격이 정보와 통신기술로부터 가해지고 있으며, 이 기술은 수백만 공장과 서비스직 일자리를 쓸어내고 더 뛰어난 지적능력과 대인관계 능력을 요구하고 있다. 관료적 위계체제는 복잡한 시스템으로 확대되고 직원들에게는 새로운 역할에 수반되는 유연성을 요구한다.

리더는 교사이자 코치가 되어야 하다



인간에게는 의미가 필요하다

리더는 역사적으로 독재자, 선동가, 지휘자, 보스, 후원자, 보호자, 코치. 목자, 선구자 등의 다양한 명칭으로 묘사되었다. 그러나 여기서 빠져 있는 것은 이 모든 요소를 포괄하는 리더에 대한 정의, 즉 리더는 사람들이 따르는 인물이라는 개념이다. 우리는 이 정의를 확대하여 사람들은 특정한 환경에서 리더를 따른다고 말할 수 있다. 리더가 된다는 것은 지능과 같은 개인적인 특성에 의한 것이 아니기 때문이다. 오히려 그것은 사람들이 리더를 따르는 동안에만 존재하는 관계다.과거에 필요했던 리더십은 지식기반 업무의 시대와는 불협화음을 일으킨다. 기술기반의 생산양식에서 유능한 리더는 도제를 거느린 최고 장인들이었다, 그리고 도제들은 바로 그들의 스승처럼 되기를 원했다. 한편 산업적인 생산양식에서 리더는 역할과 절차를 계획하고 임무를 정하며 계층적인 관료조직 내에서 성과를 평가하는 관리자들이다. 이 시스템에서 가장 유능한 리더는 관료적인 사회적 성격을 지닌 직원들이 자발적인 복종을 원할 정도로 감정적인 신뢰감을 배양할 줄 아는 온정주의적인 인물이다. 하지만 지식기반의 생산양식에서는 사정이 다르다. 지식근로자들은 대개 상사보다 자신의 일에 대해 더 많은 것을 안다. 리더가 해야 할 일은 상호적인 사회적 성격을 지닌 다양한 전문가들 사이에 협력의 분위기를 조성하는 것이다. 이 전문가들은 보스가 아니라 동료들과 가장 강력한 감정적 연대감을 느낀다.

지식근로자에게는 CEO의 자질 이상의 것이 필요하다

당신이 직장에서 따르고 싶어 했던 리더를 생각해보라. 왜 그를 따르고 싶어 했는가? 그가 열정적이었기 때문인가? 강한 신념의 소유자였기 때문인가? 성실하고 진실했기 때문인가? 물론 이것들은 모두 리더가 지녀야 할 훌륭한 자질들이다. 그러나 이런 자질의 일부 또는 전부를 지니고 있음에도 우리의 추종 의지를 자극하지 못한 리더도 있었다. 왜 그랬을까? 그것은 그들이 우리를 좋은 곳으로 이끌고 있다는 믿음을 주지 못했기 때문이다.

CEO들은 유능한 리더가 되기 위해 필요한 덕목으로 흔히 열정, 신념, 성실함의 가치를 꼽는다. 그들이 틀린 말을 하는 것은 아니지만, 많은 직원들이 자발적으로 원해서가 아니라 그래야만 하기 때문에 리더를 따른다는 냉정한 현실에는 눈을 감고 있다. 물론 사람들은 어떤 목표나 전략에 대한 확신이 있고 성실한 인품까지 갖춘 인물을 따를 때 더 편안함을 느낀다. 비록 마음으로는 리더를 따르고 싶지 않다 해도 낙관적이고 정직해 보이는 인물에게 더 기꺼이 따르고 싶은 감정을 보일 것이다. 또 일시적으로는 보스의 낙관주의와 열정에 의욕도 느낄 것이다. 확신과 열의가 없고 도대체 믿을 수 없는 변덕쟁이 같은 리더의 뒤를 쫓고 싶어 하는 사람은 아무도 없다.

CEO들이 언급하는 이런 자질들은 관료적이고 산업적인 시대의 유물이다. 이 시대에 유능한 리더십의 모델은 좋은 아버지였으며, 리더는 추종자들을 무의식적인 전이적 관계로 결속시킨다. 그러나 아버지 같은 인물에 대해 회의적이며 상호적인 사회적 성격을 지닌 지식근로자에게는 이런 관계가 강한 접착력을 발휘하지 못한다. 지식근로자는 그들의 삶을 더 의미 있게 만들어 줄 리더와 협력하기 원하며, 여기에는 CEO들이 말하는 거창한 인간적 자질 이상의 것이 필요하다.

인간이 다른 영장류의 동물과 다른 점은 의미가 필요하다는 것이다. 그리고 의미는 항상 인간의 근로 의욕에 큰 영향을 미쳤다. 그러나 나에게 의미 있는 것이 여러분에게는 별로 또는 전혀 의미를 지니지 못할 수도 있다. 특정 시기에 우리에게 의미 있던 것이 다른 시기에는 그러지 못할 수 있다. 예컨대 제2차 세계대전 중에 군수공장에서 반복적인 작업에 참여하던 근로자들은 자신의 일에 매우 자부심을 느꼈다. 그 일이 전쟁에서의 승리에 기여한다고 느꼈기 때문이다. 그러나 만약 평화의 시기였다면 똑같은 일이 그저 지루하고 따분하게 느껴졌을 것이다.

전이의 힘이 리더를 따르게 한다?



전이는 리더십 이론의 잃어버린 고리다

정신분석의 시조 격인 지그문트 프로이트는 추종자의 무의식적인 동기가 어떻게 작용하는지를 설명한 최초의 인물이었다. 그는 사람들이 왜 리더를 따르고 싶어 하는지에 대해서도 많은 설명을 해주었다. 다년간 정신분석을 실행해오면서 프로이트는 어떤 의미에서 그의 추종자들이라 할 수 있는 환자들이 계속 그와 사랑에 빠지는 것을 발견하고 의아해했다. 그의 환자들 대부분은 여성이었지만, 남성 환자들의 경우에도 같은 일이 일어났다.

환자들이 프로이트를 이상화한 것은 그의 개인적인 특징 때문이 아니었다. 환자들은 프로이트를 마치 그들의 과거에 중요한 의미를 지녔던 인물인 것처럼 느꼈다는 것이 프로이트의 결론이다. 치료를 받는 과정에서 - 또는 사랑에 빠지는 과정에서 - 사람들은 과거의 관계에서 유래한 경험과 감정을 현재로 전이하고 있었다. 프로이트는 이 현상이 보편적이라 생각했다. 그는 "유아기의 전형적 패턴을 재현하지 않는 사랑은 없다"고 기록했고, 이것이 그토록 많은 사람들이 부모 같은 배우자를 선택하는 이유라고 해석했다. 프로이트는 이 역학관계를 '전이'라고 불렀다.

전이 개념은 그 중요성에도 불구하고 병실의 정신분석 영역 밖에서는 것이 이해되지 못하고 있다, 이것이 불행한 일이다. 전이는 리더십 이론에서 잃어버린 고리(missing link : 생물의 진화 계통을 사슬의 고리로 볼 때 빠져 있는 부분으로 추정되는 미발견의 화석 생물을 이르는 말)에 해당될 뿐 아니라 조직의 일상 행동에 대해 많은 것을 설명해주기 때문이다.

전이는 리더와 추종자 간의 감정적인 아교다

일반적으로 전이는 사람들을 리더와 접착시켜주는 감정적인 아교다. 이것은 리더가 자신들을 어디로 데려가는지 확신하지 못할 때도 그를 따르고 싶게 만든다. 긍정적인 전이 감정에 사로잡혀 있는 직원들은 자신의 리더를 실제보다 더 똑똑하고 훌륭하고 카리스마가 있는 인물로 바라본다. 그들은 리더의 의심스러운 점을 선의로 해석하며, 리더가 요구하면 더 많은 위험을 무릅쓴다. 리더의 실상이 추종자들이 이상화시켜 놓은 이미지와 너무 동떨어지지만 않으면 이것은 아주 좋은 효과를 낼 수 있다.

확실히 긍정적인 전이는 생산성과 밀접하게 연결된다. 상사가 마치 아버지처럼 자신을 보살피는 것으로 믿고 있는 직원을 상상해보라. 그는 계속 상사의 관심을 받기 위해 초인적인 노력을 통해 그를 기쁘게 하려고 할 것이다. 이 전이된 기대가 충족된다고 느끼는 한 그는 계속해서 열심히 일할 것이다. 이것이 전체 조직에 유익할까? 그렇다. 그 직원은 리더를 따르고 싶어 할 것이고, 그것이 단지 지시를 따르는 문제에만 국한된다면 아무런 문제가 없다. 그러나 그 직원 스스로 생각하는 힘은 약화될 가능성이 있고, 이는 지식기반 기업에서 요구하는 창의력에 족쇄로 작용하기 쉽다.

CEO에게 자신의 아버지를 투사한 업무최고책임자

한편으로 전이는 긍정적인 만큼 부정적일 수도 있다. 《하버드 비즈니스 리뷰》에 기고한 전이에 관한 나의 기사를 논평하면서 스티븐 슈나이더는 대단히 유능한 업무 최고 책임자(COO)가 이끄는 회사에 자문을 했던 경험을 소개했다. 이 COO는 자신의 일이나 CEO에게 매우 헌신적이었다. 그러나 인수절차 한 건이 끝난 후 CEO와의 접촉이 힘들어지자 그를 기쁘게 하려고 애쓰던 그 여성 COO는 갑자기 냉담해지고 공격적으로 변했다.슈나이더는 그녀가 자신의 역할을 분명히 인식했고 자기 지위에 만족한다는 사실을 확인했다. 그러나 무의식적으로 그녀는 CEO와의 관계가 더 이상 전 같지 않은 것에 분노했다. 그녀는 보스가 자신을 가르치고 지원하며 자기 곁에 머물렀을 때 그를 이상화했다. 그녀는 냉담한 자신의 아버지로부터는 결코 경험하지 못했던 모든 것을 CEO에게서 느낄 수 있었다. 하지만 CEO가 인수기업에서 전념하느라 그녀와 소원해지자 CEO는 그녀가 어린 시절에 경험한 '나쁜 아버지'가 되었고, 과거에서 흘러온 모든 분노가 그에게 투사되었다.

또한 아버지 같은 인물을 향한 강력한 전이 현상이 조직을 굳게 결속시킬 수 있지만, 일단 그 리더가 떠나면 경쟁으로 인해 조직이 균열될 수 있다. 프로이트를 비롯한 정신분석 학파에서 실제로 이러한 일이 일어났다. 경쟁심 강하고 야심적인 분석가들이 아버지 같은 리더를 만족시키는 동안에는 서로 협력했고 날카로운 비판의 칼날은 칼집에 넣어두었다. 그러나 아버지 같은 설립자가 죽거나 현장을 떠나게 되자 자체의 추종자와 학생을 거느린 여러 분석가들은 억제되어 있던 공격의지를 그대로 분출시켰고, 그 결과 여러 학파로 쪼개졌다. 물론 가족 기업에서도 설립자인 아버지가 현장을 떠난 후에 이와 같은 일이 발생하는 경우가 많다. 그러나 아버지와 자식 간의 관계는 전이가 아니다. 그것은 실제적인 것이다.

직원의 성격을 아는 것이 왜 중요한가?



개개인의 성격에 주목하라

사회적 성격은 어떤 문화나 사회계급에 속하는 사람들이 공유한 학습된 성격의 일부다. 함께 일하는 사람들을 이해하고 그들에게 가장 적합한 역할이 무엇인지를 알아내려면 개개인의 성격에 주목해야 한다. 개인의 성격을 어떻게 설명하는 것이 가장 좋은지에 대해서는 심리학자들도 의견일치를 보지 못하고 있다. 각각의 심리학 이론은 성격을 약간 다른 각도에서 바라본다. 이것은 복잡한 행동 패턴, 감정적 태도, 경험을 해석하는 일이기 때문에 충분히 이해할 만하다. 그러나 심리학자들은 유아기 때부터 관찰할 수 있는, 유전의 영향을 받는 다섯 가지 성격적 특징에 대해서는 대체로 의견의 일치를 보인다. 다음은 유전적 영향을 받는 5대 기질상의 특징들이다.

- 경험에 대한 개방성, 호기심, 다름에 대한 관심 VS 단조로움과 무변화

- 수용성, 친화성 VS 의심

- 감정적 안정 VS 감정적 불안정 또는 신경증

- 성실성, 자제력, 끈기 VS 산만함

- 외향성, 사교성 VS 내향성



네 가지 다양한 리더 유형

프로이트와 에리히 프롬이 관찰한 다양한 성격유형 중 네 가지 유형 즉 애정갈구형, 강박형, 자아도취형, 마케팅형에 대해 살펴보자. 물론 사람은 각각의 특성이 혼합된 존재지만, 대개는 한 가지 유형이 도드라져 전체 성격을 지배한다. 또 각 유형은 부정적이거나 비생산적인 잠재력은 물론 긍정적이고 생산적인 잠재력도 지니고 있어 각 유형에는 빛과 그늘의 요소가 모두 존재한다.

생산적인 애정갈구형은 조력자 역할을 한다. 남을 배려하고 협조적이고 이상적이며 소통에 능한 사람으로 사랑을 자극하고 남을 돕는 유형이다. 반면 비생산적인 애정갈구형은 의존적이고 사랑에 굶주려 있으며 수다스럽다. 그들은 갈등을 피하고 자신의 감정적인 반응을 과장하는 경향이 있다. 프로이트는 애정갈구형의 사람들은 "사랑을 잃을지도 모른다는 두려움에 지배되기 때문에 특히 그들로부터 사랑을 거두어갈지도 모르는 사람에게 의존적이다"라고 진단했다. 의료, 교육, 예술 영역에서 특히 이 유형의 직업인들을 발견하기 쉽다. 나는 기업에서 참모 역할을 하는 사람들에게서도 이런 특징을 발견했다. 그들은 자신을 최고 간부의 조력자로 인식하는 경우가 많다.

강박형 가운데 생산적인 강박형은 조직적인 유형으로, 강한 책임감과 높은 기준으로 무장한 내면지향형이며 양심적이고 신뢰할 만하다. 반면 비생산적인 강박형은 사소한 일을 문제 삼고 과잉 통제적이며 완고하고 인색하다. 이 유형은 지적 직업과 산업 부문에서 리더의 역할을 효과적으로 수행할 수 있다. 특히 해내야 할 임무가 비용절감인 경우 그렇다. 그러나 혁신이 필요할 때는 그만큼의 능력을 발휘하지 못한다.

자아도취형의 성격은 다른 유형보다 더 우쭐대기 쉽다. 이런 성격의 인간은 다른 유형에 비해 남들이 자신을 어떻게 생각하는지에 신경을 덜 쓰기 때문이다. 프로이트는 자아도취형의 성격을 "독립적이고 위협에 과민반응하지 않는" 것으로 묘사한다. 재능 있고 생산적인 자아도취자들은 혁신가이자 자신의 비전을 세상에 투영하기 바라는 독립적인 사색가이며 열정적인 신념으로 추종자들을 고무하는 데 가장 뛰어난 유형이다. 반면 자아도취형의 비생산적인 특성은 오만함, 과대포장, 독선, 위협에 대한 과민반응, 극도의 경쟁심, 제어되지 않은 야망과 공격성 등이다. 이 특성들은 자아도취형 리더에게 독소로 작용했으며, 많은 리더들이 나폴레옹과 헨리포드처럼 찬란한 영광에서 나락으로 추락하게 했다.

프로이트가 20세기 초에 성격을 관찰했을 때는 강박적인 성격이 지배적인 유형이었다. 그것은 이 성격유형이 기술기반의 생산과 관료적 산업적 생산의 시대에 형성된 사회적 성격과 긴밀히 연결되어 있었기 때문이다, 그러나 생산양식과 문화적 구조가 서비스와 지식기반 업무로 바뀌면서 이를 충족하기에 적합한 새로운 성격유형이 등장했다. 에리히 프롬은 이 카멜레온 같은 유형을 마케팅 성격이라 칭했으며, 상호적인 사회적 성격의 지배적인 성격유형이 되었다.

생산적인 마케팅 유형은 독립성을 상호성과 결합한다. 이 유형은 변화무쌍할 정도로 유연하면서도 변화하는 상황에 적응할 때는 단호하게 움직인다. 한편 마케팅 성격의 부정적인 특징은 중심 결여, 불성실, 불충성, 천박함 등이다. 마케팅 성격을 지닌 리더의 성공은 그와 가까운 동료들의 자질에 상당히 의존한다. 이런 성격의 인물들은 자기 견해를 상호적으로 형성하는 경향이 있고 성공을 촉진하는 것으로 여겨지는 요소에 견해의 근거를 두기 때문이다.