1930년, 딕과 모리스 형제가 아메리칸 드림을 찾아 뉴햄프셔에서 캘리포니아로 이주했다. 형제는 할리우드로 가서 어렵게 한 영화 스튜디오에 취직했다. 그러나 이들은 얼마 지나지 않아 그곳을 떠나기로 결심했다. 자신들이 원하는 사업을 하고 싶은 열망이 가득했기 때문이다. 그래서 이들은 글렌데일이라는 조그만 도시에 극장을 개관했다. 그러나 온갖 노력에도 불구하고 사업은 순조롭지 못했다. 하지만 이들은 극장 사업에서 고전하고 있는 동안에도 계속해서 새로운 사업 기회를 찾았다. 드디어 1937년, 파사데나라는 곳에 드라이브인 식당을 열었다. 이 드라이브인 식당이 성공을 거두자 1940년, 형제는 사업 장소를 샌버너디노로 옮겨 식당 규모를 키우고 기존의 핫도그, 감자튀김, 셰이크 등의 메뉴에 쇠고기 바비큐, 돼지고기 샌드위치, 햄버거 등을 추가했다. 사업은 폭발적으로 성장했다.
1948년 그들은 자신들의 식당 사업에 다시 수정을 가했다. 차 안에 있는 고객들에게 가서 주문을 받는 종업원 제도를 없애고, 대신 고객들이 식당에 들어와 주문을 하는 시스템으로 바꾼 것이다. 그 외의 것들도 효율적으로 바꿨다. 사기접시, 유리컵, 철제 포크와 나이프도 종이 재질로 바꿨다. 이렇게 생긴 원가 절감 효과는 곧 가격 인하로 이어졌다. 또 형제는 스피디 서비스 시스템도 도입했다. 변화는 큰 성공으로 이어졌다. 1950년대 중반, 연간 매출은 35만 달러, 순이익은 10만 달러에 이르렀다. 이 형제가 과연 누구일까? '맥도날드' 형제다.
그렇다면 딕과 모리스 형제는 엄청난 성공을 거둔 후에 계속 승승장구했을까? 그즈음 맥도날드 형제는 식당을 프랜차이즈화하기로 하고 1952년 새로운 프랜차이즈 사업을 시작했다. 그러나 결과는 처참했다. 이유는 간단했다. 큰 사업을 진행하는 데 필요한 리더십이 부족했던 것이다. 맥도날드 형제가 성공한 식당 운영자였던 것은 분명한 사실이다. 그들은 식당을 경영하고 시스템을 효율적으로 만들며 비용을 절감하고 이익을 많이 내는 방법에 대해서는 잘 알고 있었다. 바꾸어 말하면 그들은 유능한 관리자였으나 훌륭한 리더는 아니었던 것이다. 그들의 사고방식이 더 큰 성장을 가로막는 걸림돌이 되어, 성공의 정점에서 맥도날드 형제는 '한계의 법칙'에 발목을 잡히고 말았던 것이다.
1954년 맥도날드 형제는 레이 크록이라는 사람과 인연을 맺었다. 크록은 밀크셰이크 기계를 파는 회사를 설립해 운영하고 있었는데, 맥도날드 형제의 식당은 그의 가장 중요한 고객 중의 하나였다. 크록은 식당을 방문하자마자 바로 그 식당이 갖고 있는 무한한 잠재력을 느낄 수 있었다. 그래서 그는 곧 맥도날드 형제와 계약을 맺고 1955년 '맥도날드 시스템'이라는 회사를 설립했다. 이 회사가 지금의 '맥도날드'이다. 그리고 크록은 곧바로 프랜차이즈 한 곳에 대한 권리를 구입했다. 나중에 프랜차이즈 권리를 팔 때 사용할 수 있는 모델로 활용하기 위해서였다.
이후 그는 맥도날드를 전국적으로 확대시키는 데 필요한 팀을 구성하고 조직을 만들기 시작했다. 또 능력이 닿는 한도 내에서 최고의 인재들을 선발했으며, 팀의 규모와 능력이 커지자 리더십을 갖춘 사람들도 팀에 추가했다. 초기에 크록은 개인적으로 커다란 희생을 감수해야 했다. 처음 8년 동안 월급을 전혀 받지 않았고, 자신이 데려온 핵심인력들의 월급을 지불하기 위해 개인적으로 은행과 보험회사에서 돈을 빌리기도 했다. 이 같은 그의 희생과 리더십이 결국 큰 결실로 나타났다. 1961년 그는 맥도날드 형제로부터 맥도날드에 대한 독점적인 권리를 270만 달러에 구입했다. 그리고 맥도날드를 전국적인 기업을 넘어 세계적인 기업으로 성장시켰다. 크록의 리더십과 삶의 한계는 맥도날드 형제보다 훨씬 높았던 것이다. 왜 크록은 크게 성공하고 새로운 아이디어를 냈던 맥도날드 형제는 그러지 못했을까? 그것은 바로 리더십 역량, 아니 좀 더 정확하게 표현하면 '리더십 역량의 부족' 때문이었다. 리더십 역량의 부족이 성공의 한계를 결정한 것이다. 나는 성공의 문은 누구에게나 열려 있다고 믿는다. 그러나 동시에 리더십이 없는 성공은 분명한 한계가 있다고 생각한다.
영향력의 법칙 - 리더십의 진정한 척도는 영향력이다
사람들은 리더십에 대해 종종 오해하곤 한다. 누군가 높은 지위에 오르거나 조직의 책임자가 되면 리더라고 생각한다. 물론 높은 지위에 오르거나 조직의 책임자가 리더인 경우도 있다. 그러나 리더십에 있어 지위(position)란 그다지 큰 의미를 지니지 않는다. 진정한 리더십은 누군가에 의해서 주어지거나, 지명되거나, 위임받는 것이 아니다. 리더십은 오직 영향력에 의해서만 가능한 것이고, 영향력은 강제할 수 있는 것이 아니며, 리더십은 획득되어야 하는 것이다. 지위가 줄 수 있는 것은 오직 한 가지, 시간을 벌어주는 것뿐이다. 그 시간 동안 당신이 어떻게 하느냐에 따라서 영향력은 커질 수도 있고, 반대로 줄어들 수도 있다.
나는 리더가 되는 데는 다음의 일곱 가지 요소가 영향을 미친다고 생각한다. ① 성품 : 당신은 어떤 사람인가? 진정한 리더십은 언제나 내적 성품에서 출발한다. ② 관계 : 당신은 어떤 사람들과 관계를 맺고 있는가? 인간관계의 망이 넓으면 넓을수록 리더십의 잠재력은 커진다. ③ 지식 : 당신은 얼마나 알고 있는가? 지식이 있다고 해서 리더가 되는 것은 아니지만, 지식이 없으면 리더가 되는 것은 불가능하다. ④ 직관 : 당신은 무엇을 느끼는가? 리더가 되는 것은 단순히 겉으로 드러나는 자료를 잘 파악하는 것 이상의 능력을 요구한다.
⑤ 경험 : 당신은 어떤 경험을 했는가? 과거에 리더로서 경험한 것들이 많으면 많을수록, 구성원들이 능력을 발휘할 수 있는 기회를 줄 가능성도 높아진다. ⑥ 과거의 성공 : 당신은 어떤 성취를 이뤘는가? 지금까지 리더로서 뛰어난 성과를 올려왔다는 성공적인 경력보다 구성원들에게 더 큰 신뢰를 주는 것은 없다. ⑦ 능력 : 당신은 무엇을 할 수 있는가? 구성원들에게 있어서 가장 중요한 것은 리더가 할 수 있는 것이 무엇인가 하는 점이다.
과정의 법칙 - 리더십은 하루아침에 계발되지 않는다
리더가 되는 것은 주식투자와 대단히 유사하다. 대박을 터뜨리려고 하면 실패하고, 데이 트레이더가 주식을 사고파는 방식으로는 성공할 수 없다. 핵심은 장기간에 걸쳐서 매일 무엇을 하는가에 달려 있다. 결국 리더십은 매일매일 계발해나가는 것이다. 이것이 바로 '과정의 법칙'이 우리에게 알려주는 진실이다. 주위를 둘러보면 어떤 분야에서건 과정의 법칙이 만들어낸 결과를 확인할 수 있다. 예로 미국 프로농구 명예의 전당에 오른 래리 버드는 매일 학교에 가기 전에 500개의 슛을 연습했기 때문에 자유투에 뛰어난 선수가 되었다. 그리고 고대 그리스의 데모스테네스는 자갈을 입에 물고 시를 암송하고 해변에서 커다란 파도소리 속에서 연습을 하면서 당대 최고의 위대한 웅변가가 되었다. 언어 장애를 가지고 태어났음에도 불구하고 말이다. 위대한 리더가 되려면 당신도 그렇게 헌신해야 한다.
덧셈의 법칙 - 리더는 봉사를 통해 구성원들에게 가치를 더한다
사람들은 대부분 성공을 바라보는 것과 같은 방식으로 리더십을 바라보며 최대한 높은 자리에 오르려고 한다. 그러나 그것은 일반적인 생각일 뿐이다. 리더십의 핵심은 리더 자신이 얼마나 높이 올라가느냐에 있는 것이 아니라, 구성원들을 얼마나 성장시킬 수 있느냐에 달려 있다. 리더는 구성원들에게 봉사하고 그들의 삶에 가치를 더하는 인물이다.
모든 리더와 구성원들의 상호교류는 관계를 만들어내는데, 그 관계는 리더를 따르는 구성원들에게 긍정적인 영향을 미치기도 하고, 부정적인 영향을 미치기도 한다. 다음과 같은 핵심적인 질문을 던져보라. "나는 나를 따르는 구성원들의 삶에 도움을 주고 있는가?" 이 질문에 망설임 없이 "그렇다"고 대답하고 증거를 제시할 수 있다면, 당신은 '덧셈의 리더'이다. 만약 그 반대라면 '뺄셈의 리더'일 가능성이 높다. 그러나 '뺄셈의 리더'들은 자신이 구성원들에게서 '빼기'를 하고 있다는 것, 즉 해를 끼치고 있다는 것을 모르는 경우가 많다.
내가 보기에는 뺄셈의 리더들 중 90퍼센트 정도는 나쁜 의도를 지니지 않은 채 빼기를 한다. 자신이 구성원들에게 미치는 부정적인 영향을 스스로 인식하지 못하는 것이다. 만약 리더가 '뺄셈의 리더'인데도 불구하고, 스스로를 변화시키지 않으면 '빼기'가 '나누기'로 바뀌는 것은 시간문제이다. 이는 구성원들이 그들의 구성원들에게도 '뺄셈의 리더'가 된다는 것을 의미한다.
구성원들에게 가치를 더하는 '덧셈의 리더'들 중 90퍼센트는 의식적으로 덧셈을 한다. 왜 의식적으로 하는 것일까? 인간이 원래 이기적인 동물이기 때문이다. 덧셈의 리더가 되려면 매일 자신의 안전지대에서 벗어나 구성원들에게 가치를 더하는 방법을 생각해야 한다. 그렇게 하지 않으면 구성원들이 따르고 싶어 하는 리더가 될 수 없다. 그리고 계속해서 구성원들에게 가치를 더해 가면 이윽고 곱셈이 시작된다. 구성원들이 다시 그들의 구성원들에게 가치를 더하기 시작하는 것이다.
위대한 변화를 이끌어내는 사람들은 이를 잘 알고 있다. 알베르트 슈바이처, 마틴 루터 킹, 테레사 수녀 등 노벨평화상을 받은 사람들은 자신의 지위보다는 다른 사람들에게 미치는 긍정적 영향에 더 큰 관심을 보인 리더였는데, 그들의 저서를 읽거나 삶을 연구해보면 그들이 다른 사람들의 삶을 향상시키고 또 더 큰 가치를 부여하기 위해 노력했다는 사실을 알게 된다. 이들은 노벨상을 받고자 행동한 것이 아니라 함께 삶을 살아가는 모든 사람들에게 봉사하기 위해서 행동했다.
끌어당김의 법칙 - 리더십이 리더 주위에 모이는 사람을 결정한다
내가 어렸을 때 우리 어머니는 "끼리끼리 모인다"는 말씀을 자주 하셨다. 형과 야구를 하면서 어머니의 말씀이 정말 옳다고 생각했다. 형은 운동을 잘했는데 나도 형과 어울리면서 자연스럽게 운동을 잘하게 되었다. 그리고 학교에서 우등생 주위에는 비슷하게 공부를 잘하는 아이들이, 놀기 좋아하는 아이 옆에는 그런 학생들이 포진해 있는 것도 알게 되었다. 내가 '끌어당김의 법칙'의 진정한 힘을 깨닫게 된 것은 샌디에이고의 스카이라인 교회에서 목사로 봉사하고 있을 때였다. 교회에서 내 전임자였던 부처 박사는 여러 가지 장점을 많이 가진 훌륭한 분이었다. 그가 가진 최고의 장점 가운데 하나는 바로 음악성이었다. 그 때문인지 교회에는 뛰어난 음악가와 성악가들로 가득했다.
나는 음악을 좋아하기는 하지만 음악가는 아니었다. 그래서인지 내가 교회에 부임한 이후에는 새로운 음악가들이 급격하게 줄어들었다. 그런데 다른 재능을 지닌 뛰어난 사람들이 차츰 모여들기 시작했다. 어떤 재능을 지닌 이들이었을까? 바로 리더십을 지닌 사람들이었다. 내가 스카이라인 교회에서 물러났을 때 교회 안에는 수백 명의 리더들이 활동하고 있었다. 그리고 그들은 수백 명의 새로운 리더들을 탄생시켰다. 이 모든 것이 '끌어당김의 법칙'으로 설명될 수 있다.
이번 장을 읽는 사람들은 대개 두 가지 부류로 나뉜다. 첫 번째 부류는 마음속으로 "내 주위에 모이는 사람들이 그다지 마음에 들지 않아. 하지만 별 수 없겠지?"라고 생각하는 사람들이다. 이에 대한 나의 대답은 "아니요"이다. 만일 주위 사람들의 리더십 역량이 만족스럽지 않다면, 과정의 법칙에 따라 자신의 리더십 역량을 향상시켜야 한다.
두 번째 부류는 마음속으로 "나는 지금의 내가 좋고 내 주위에 있는 사람들도 좋다."고 생각하는 것이다. 훌륭한 사람들이다. 이 사람들은 이제 유능한 리더가 되기 위한 다음 단계를 밟아야 한다. 바로 자신의 약점을 보완하기 위해서 자신과 다른 성향을 가진 사람을 채용하는 것이다. 자신과 같은 성향을 지닌 사람만 채용한다면, 다른 시각으로 조직을 바라보기 어려워져서 큰 피해를 입을 수도 있다. 리더와 다른 성향을 가진 사람들이 저절로 리더 주위에 모이지는 않는다. 그렇기 때문에 리더가 적극적으로 나서야 한다. 성공하려면 성향이 다른 그들이 리더를 믿을 수 있어야 한다. 그리고 리더가 제시하는 비전이 거부할 수 없을 만큼 아주 매력적이어야 한다.
이너서클의 법칙 - 리더의 잠재력은 리더와 가장 가까운 사람들에 의해 결정된다
대부분의 사람들은 성공한 사람들 그 자신이 '뛰어난 재능'을 지니고 있어서 성공했다고 생각한다. 그러나 그렇지 않다. 어느 누구도 혼자서는 위대한 일을 해낼 수 없다. 리더도 마찬가지다. 혼자서는 성공할 수 없다. 리더의 잠재력은 가장 가까이 있는 사람들에 의해서 결정된다. 즉 차이를 만들어내는 것은 바로 리더의 이너서클(Inner Circle)이라는 것이다.
랜스 암스트롱은 지구상에서 가장 뛰어난 재능을 가진 운동선수 중 한 명이다. 신체적인 능력이 워낙 뛰어나기 때문에 사람들은 그를 '하늘이 만든 괴물'이라고까지 불렀는데, 그는 '투르 드 프랑스'(프랑스 도로일주 사이클 대회)에서 7연속 우승을 차지했다. 그런데 일반 사람들은 잘 모르지만 사실 사이클링은 팀 스포츠 경기이다. 투르 드 프랑스 기간 동안 암스트롱은 뛰어난 팀의 지원을 받았다. 팀의 중심인물은 감독인 크리스 카마이클이었다. 그리고 사이클 선수 출신으로 팀의 스포츠 디렉터이자 수석 전략가인 요한 브뤼닐이 있었다. 이 두 사람은 팀에 없어서는 안 될 존재였다. 예전에 암스트롱 혼자서 훈련 스케줄을 짜고 전략을 세워서 시합에 참가했을 때는 성적이 아주 좋지 못했는데, 이 두 사람이 이너서클로 들어온 이후에는 암스트롱의 재능이 활짝 꽃피었다.
팀워크를 더 발전시키기 위해서 트렉, 나이키, AMD, 본트래거, 시마노, 오클리와 같은 브랜드도 스폰서가 아닌 팀의 일원으로 함께 일하게 되었다. 이렇게 되면 팀 내에서 일어나는 사건들을 이해하지 못해 생기는 문제를 예방할 수 있다. 당시로는 혁명적인 발상이었는데, 이 방법으로 팀 전체를 한 단계 더 높은 수준으로 끌어올릴 수 있게 되었다. 이 방법은 이제 프로 사이클링 세계의 일반적인 관행이 되었다. 아울러 암스트롱의 팀원들 중에는 그와 함께 사이클을 탔던 선수들도 있다.
디스커버리 웹사이트에는 다음과 같은 글이 실렸다. "암스트롱 스스로가 만약 팀원들의 도움이 없었다면 투르 드 프랑스에서 우승할 수 없었을 것이라고 제일 먼저 언급했다. 같은 팀의 다른 선수들은 암스트롱을 돕기 위해서 개인의 욕심을 포기한다. 엄청나게 많은 영광이 걸려있는 시합에서 그렇게 한다는 것은 결코 쉬운 일이 아니다. 그러나 다른 각도에서 보면 암스트롱은 언제나 예외 없이 다른 팀원들의 노력에 보답하는 좋은 성적을 내주었다. 그렇게 본다면 선수들의 헌신과 암스트롱의 노력 중 어느 것이 우선이라고 말하기 어렵다. 둘 다 모두 중요하다. 팀의 희생에도 불구하고 암스트롱이 우승하지 못했다면 아마도 계획은 재조정되었을 것이다." 리더는 성과를 내야 한다. 성과를 대신할 수 있는 것은 아무것도 없다. 그러나 훌륭한 팀과 함께하지 않는다면 성과를 낼 기회를 얻는 것은 대단히 어려운 일이다. 리더의 잠재력은 가장 가까이에 있는 사람들에 의해서 결정된다는 것을 명심하라. 그리고 누군가를 자신의 이너서클에 합류시킬 때 다음의 다섯 가지 질문을 스스로에게 던져보라. 만약 긍정적인 대답을 할 수 있다면 그는 훌륭한 이너서클 후보라고 할 수 있다.
① 그는 사람들에게 큰 영향력을 미치는가? : 성공적인 리더십의 한 가지 열쇠는 다른 사람들에게 영향을 미치는 사람들에게 영향력을 발휘하는 능력이다. 어떻게 해야 그렇게 될 수 있을까? 바로 큰 영향력을 가진 사람들을 자신의 이너서클로 끌어들이면 된다. ② 그는 당신이 부족한 부분을 보완해줄 수 있는가? : 내가 리더로 일해 오면서 가장 잘한 일 중의 하나는 내 자신이 부족한 부분에 대한 강점 능력으로 지닌 사람들을 내 이너서클로 끌어들인 것이다. 그 중 한 사람이 비서인 린다 에거스다. ③ 그는 조직에서 전략적인 위치에 있는가? : 조직에서 중요한 위치에 있기 때문에 이너서클에 들어오는 사람들도 있다. 왜냐하면 당신이 그들과의 소통에서 문제가 생기면 조직 전체에 문제가 되기 때문이다. ④ 그는 당신과 조직에 가치를 더해주는가? : 덧셈의 법칙에서 모든 인간관계는 덧셈이 될 수도 있고, 뺄셈이 될 수도 있고, 곱셈이나 나눗셈이 될 수도 있다고 말했다. 이너서클의 멤버들은 덧셈이나 곱셈이 되는 사람들이어야 한다. ⑤ 그는 다른 이너서클 멤버들에게 긍정적인 영향을 미치는가? : 이너서클이 역할을 제대로 담당하려면 구성원들 사이의 상호작용에 대해서도 생각해봐야 한다.
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