리딩 노트

리딩 노트

존 발도니 지음

8.0 / 2010년 04월 / 352쪽 / 15,000원



1부 본보기를 보여라



인격이 가장 기본이다

사람들이 리더에게 감탄하는 많은 부분은 결국 리더의 인격과 관련 있다. 중요한 것은 리더가 얼마나 상냥한가가 아니라 얼마나 존경받는가 하는 것이다. 인격을 갖춘 사람들이 존경받는 이유는 그럴 만한 자격이 있기 때문이다. 짐 콜린스가 『좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로』에서 설명한 대로, '5단계 리더'들의 눈에 띄는 특징 중 하나는 조직을 가장 우선시하는 능력이다. 그것은 누군가가 조직의 전체적인 상황을 판단하고 있다는 뜻이다. 부하 직원들은 그런 리더를 존경한다. 어느 조직에나 다른 사람을 먼저 생각하는 사람들이 있다. 그런 사람들을 찾아내어 본인도 성공하고 다른 사람도 성공하도록 돕는 자리에 앉히는 것이 중요하다. 조직의 명성은 이런 일에서 비롯된다.

인격이 중요하다: 직원들에게 훌륭한 인격을 요구하는 것은 모든 사람들이 인격적인 행동을 모범으로 삼아야 한다는 뜻이다. 직원들의 인격을 고양시키기 위해서는 조직 내에 다음과 같은 문화가 뿌리내릴 수 있도록 해야 한다.

책임을 명확히 하라. 절대로 사람들이 자신의 책임을 알고 있다고 생각해서는 안 된다. 직원에게 책임을 알려준 다음, 직원 스스로 분명히 말하게 하라. 목적을 달성해야 한다는 책임은 분명히 알지도 모르지만, 직장에서 지켜야 할 예절과 권리를 규정한 행동 규범까지 알고 있는지에 대해서는 리더가 반드시 점검해야 한다. 뿐만 아니라 질서유지에 도움이 되는 행동을 강조해야 한다. 이는 리더가 업무의 일환으로 예의와 협동, 협력을 요구하고 강조할 수 있다는 뜻이다. 좋지 못한 태도는 절대 그냥 넘어가서는 안 되고, 또한 그것이 타협이라고 생각해서도 안 된다. 어떤 사람이 조직에 맞지 않게 행동할 경우, 이에 대한 조치를 명확히 해야 한다. 이를 테면 툴툴거린다든지, 비협조적이라든지, 다른 사람과 협력하지 못하는 등의 경우 말이다. 그런 행동은 좋은 태도가 아니며, 규정상 그 사람은 자신의 행동에 대해 책임져야 한다.

말이 아닌 행위를 중요시하라. 도덕적이어야 한다고 강조하지 않는 조직은 없다. 심지어 범죄 조직에도 규칙이 있다. 그러나 옛 속담에도 있듯이, 문제가 되는 것은 말이 아니라 행동이다. 항상 목표를 달성하고 성공을 거두는 슈퍼스타 직원이 있다고 치자. 그 직원이 다른 사람들에게 무례하게 대해도 리더들은 대개 이를 못 본 척하곤 한다. 어쨌든 리더들은 그 직원을 내버려두자고 한다. 그러나 그 직원이 징계를 피해 가는 것을 그보다 성과가 낮은 직원들은 절대 묵인하지 않을 것이다. 결국 그 직원이 받는 특혜는 오래가지 못할 것이다. 직장은 그의 잘못된 행동으로 엉망이 되고 선량한 직원들은 회사를 나갈 방도를 찾을 것이며, 결국에는 최저 성과자들만 남게 된다. 그러면 부서 전체가 부패하고 결국 타락하게 된다. 이러한 결과나 나타난 것은 어쩌면 당연하지만 그에 따르는 비용은 어떻게 할 것인가? 선량한 사람들은 떠나고, 성과는 급격히 떨어지며, 조직은 평판, 수익, 투자자의 믿음 등 모든 면에서 손해를 입게 된다. 악명 높은 슈퍼스타에게는 행동 코칭을 지원하고, 부정적인 행동을 경고하며, 이에 따르지 않는다면 해고하는 편이 낫다. 다른 사람들에 대한 무례한 태도 때문에 퇴사하는 슈퍼스타를 본 직원들은 회사가 금전적인 이익보다 도덕성을 더 가치 있게 여긴다고 생각하게 될 것이다.

훌륭한 행동에는 그에 맞는 보상을 하라. 훌륭한 행동에 보상하는 가장 확실한 예는 고등학교나 대학교의 운동 팀에서 찾을 수 있다. 보통 주장은 선수들이 직접 뽑는데, 팀에서 가장 잘하는 선수가 반드시 주장이 되는 것은 아니다. 주장은 팀에서 가장 외향적인 선수로, 다른 선수에게 본보기가 되는 선수다. 주장은 가장 먼저 연습에 참여해서 마지막으로 마친다. 주장이 연습할 때 하는 행동은 팀이 단결하는 데 가장 크게 영향을 미친다. 주장이 동료 선수들에게 기술을 가르칠 때도 있고, 코치나 교사, 동료 선수와 어울리는 기술을 가르칠 때도 많다. 주장은 팀원에게 존중받는 리더다. 리더는 팀에서 그런 직원을 발견할지도 모른다. 그런 직원을 찾았다면 다른 팀원들에게 영향을 미칠 수 있는 자리에 앉히는 것이 현명하다. 그러나 훌륭한 리더라면 그를 더 큰 책임이 있는 자리로 승진시켜서 긍정적인 영향을 더 많이 미칠 수 있게 한다.

거울을 자세히 들여다보라

수백 년 동안 연인들은 밸런타인데이에 서로에게 영원한 사랑을 표현했다. 2007년 밸런타인데이에 하워드 슐츠는 그가 평생 열정을 바친 스타벅스를 향한 사랑을 표현했다. 당시 회장이었던 슐츠는 성장 압박 때문에 지금까지 쌓아온 스타벅스의 힘이 약해졌다고 리더십 팀을 걱정했다. 슐츠가 경영해온 스타벅스는 시애틀의 한 가게에서 출발하여 세계적인 체인점이 1만 3,000개가 넘는 회사로 성장했다. 그리고 점포수를 현재보다 3배 늘릴 계획을 갖고 있다. 1년 후인 2008년 1월에 슐츠는 다시 한 통의 편지를 썼다. 이번에는 다시금 CEO에 취임하겠다는 내용이었다. 그는 새로 취임하여 회사 활성화에 필요한 변화에서 실무적인 역할을 맡게 될 것이다. 그리고 2008년 2월에는 각 점포마다 저녁에 3시간 동안 문을 닫고 스타벅스만의 커피 추출 기술과 고객의 기대에 대해 교육했다.

곤란한 질문을 던져라: 커피를 좋아하든 좋아하지 않든 자신이 키운 회사를 면밀하게 검토한 슐츠의 공을 인정해야 한다. CEO 중에 이런 일을 하는 사람은 거의 없다. 이런 일을 하지 않으면 사업은 방향을 잃게 된다. 거울 들여다보기는 적절한 은유다. 이것은 로버트 카플란이 《하버드 비즈니스 리뷰》의 한 기사에서 사용한 표현이다. 카플란은 비전, 우선 사항, 시간 관리, 승계 계획, 핵심 가치와 관련된 자기 평가 질문들을 소개했다. 거울을 들여다보려면 배짱이 있어야 한다. 자신의 본능에 귀를 기울이는 일은 더 힘들다. 거울의 은유를 떠올린 슐츠는 기분이 좋지 않았지만 한탄만 하고 있지 않았다. 그는 우선 사항에 초점을 맞추고 팀의 열정과 원칙을 유지하기 위해 여전히 자신과 팀에 변화를 요구하고 있다. 거울 앞에 설 때 고려해야 할 점들을 살펴보자.

있는 그대로 바라보라. 자기가 이끄는 팀을 있는 그대로 바라보라. 당신이 정해놓은 목적이나 목표를 팀원들이 따르는지 스스로 물어보라. 따르지 않는다면 카플란의 제안처럼 당신이 '조직의 임무를 성취하기 위하여 세 가지에서 다섯 가지의 우선 사항을 확인하고 전달'했는지 스스로에게 물어봐야 한다. 리더 대부분이 한두 가지는 한다. 혹은 그 임무가 임원급 리더의 몫이라고 생각하거나, 한 번은 언급했다가 잊어버리는 경우도 있다. 그래서는 안 된다. 리더는 임무를 정하고 현실적이고 구체적인 하위 우선 사항을 정해야 한다.

가끔은 내버려두어라. 모든 문제를 해결할 수는 없다. 완벽한 사람은 없다. 리더에게도 업무와 관련된 약점이 있고, 팀에 마음에 들지 않는 점들이 있을 것이다. 변화에 대해 대화를 나누어라. 여유를 주고 변화가 일어나게 하라. 팀원들이 리더가 뒤로 물러나주면 자기들끼리 알아서 하겠다고 말하면 들어줘라. 동시에 리더는 팀원들에게 진행 상황을 알려달라고 요청할 수 있다. 일이 실패하면 즉시 보고받고 싶다고 알려라. 비난하기 위해서라 아니라 그들을 도와서 문제를 신속하게 해결하기 위해서다.

유리를 깨뜨려라. 제트기 시대가 도래했을 때만 해도 제너럴 일렉트릭(GE)은 별 볼일 없는 회사였다. 항공사의 한 임원이 이렇게 말한 적이 있다. "전구가 필요하면 GE 제품을 고르겠다. 그러나 제트기 엔진이라면 프랫앤드휘트니만 쓰겠다." GE의 임원인 브라이언 로위는 경멸 섞인 그 발언을 도전으로 받아들였다. GE 항공기 엔진 사업부문의 사장이었던 로위는 동급 최고 엔진인 GE90을 개발하고 판매를 이끌었다. 보잉에 차기 항공기인 777기에 장착할 GE90엔진을 팔면서 이렇게 말했다. "이제 우리가 함께 사업을 비상시킬 때다. 이것은 우리 모두의 리더십 책임이다." 777기는 대 성공을 거두었고, 그에 따라 GE90도 크게 성공했다.

2부 맡은 역할을 다하라



사람들을 동참시켜라

'사람구함: 의사소통이 뛰어나고, 설득력 있고, 사람들과 관계를 잘 맺는 사람을 구합니다.' 글로벌 마케팅 담당자를 구하는 구인 광고에 나온 이 문구에서 임원급 리더가 지녀야 할 기본 태도가 무엇인지 잘 알 수 있다. 바로 다른 사람과 관계를 맺고 설득할 수 있는 능력이다. 이 광고는 그 업무의 다른 특징도 설명했지만, 이 자리에 필요한 사람은 마케팅 경험이 있어야 할 뿐 아니라 경영적인 측면에서 사람들과 조화를 이루어야 한다고 말한 점에 주목해야 한다. 경영은 직무수행 능력에 관한 것이고, 리더십은 사람들을 격려하는 것이다. 그것이 임원급 리더십의 특징이다.

영항력을 행사하라: 대차대조표를 볼 줄 알거나 회계 업무를 할 수 있거나 재무 업무에 능한 임원은 쉽게 찾을 수 있다. 그러나 의사소통이 뛰어나고, 영향력을 발휘하고, 관계를 맺을 수 있는 임원은 흔하지 않기 때문에 이런 사람을 원하는 회사가 많다. 이런 능력은 감성 지수(EQ)에서 나온다. 감성지수란 다른 사람과 잘 어울릴 수 있는 능력을 뜻하기도 한다. 다른 사람을 이끌겠다는 의지와 EQ를 아울러 갖춘 사람에게는 의사소통이 결정적인 수단이 된다. 그런 사람은 의사소통을 통해 의견을 전달하고, 그 의견을 지지해야 할 이유를 제시하고, 비전을 이야기할 때 생길 문제에 잘 대처할 수 있다. 이 중에서도 영향력을 행사하는 능력이 가장 중요하다. 그 능력을 계발할 수 있는 방법들을 알아보자.

사람을 강조하라. 경영은 예정된 성과를 얻기 위해 관리하는 데 중점을 둔다. 경영이 중요한 만큼 경영에 없어서는 안 되는 것이 사람이다. 많은 조직에서 '사람이 가장 귀중한 자원이다'라고 말하지만, 이는 상투적인 표현에 불과하다. 고위 경영진들은 사람이 아니라 수익 중심으로 움직이기 때문이다. 이와 대조적으로 스타벅스, 제트블루, 홀푸드 같은 기업이 성공을 거두는 이유는 직원들을 소질과 능력에 따라 적재적소에 배치하기 때문이다. 그런 조직의 리더는 자신이 한 말을 행동에 옮긴다. 그들은 직원들과 진심으로 소통하고, 개인의 목표와 회사의 목표 모두에 대해 영향력을 행사한다.

다른 의견을 받아들여라. 돌아가는 상황을 직원의 눈으로 바라보는 것은 굉장한 훈련이 필요하다. 경험 많은 리더는 오랫동안 해온 방식이 있기 때문에 자신의 방식이 옳다고 생각할지도 모른다. 그들은 때로 토론을 중단하고 더 심할 경우에는 직원들이 새로운 시선으로 문제나 기회를 아예 바라보지도 못하게 막는다. 누군가에게 영향력을 주고 싶다면 먼저 그 사람을 이해해야 한다. 이해의 시작은 주고받는 것이고, 다른 방법도 있다는 사실을 인정하는 것이다. 다른 사람의 이야기를 잘 들어주는 것은 단순한 행동이지만 신뢰를 쌓는 가장 좋은 방법이기도 하다.

조직도표를 그려라. 작가이자 컨설턴트인 조엘 델루카는 그의 저서 『정치적 상식』에서 조직 도표를 그려보라고 권한다. 조직 도표는 조직에 속한 사람들은 누구인지 또는 현재 지지자와 비방자, 영향력을 행사하는 자, 추천인의 위치에 있는 사람들이 앞으로 어떤 존재가 될 수 있는지 그려 놓은 그래프다. 이 도표는 윗사람들이나 옆 부서 사람들에게 자신의 아이디어를 설명할 때 활용하면 좋다. 나에게 찬성하고 반대하는 사람이 누군지 안다면, 지지자들에게는 내 주장을 더욱 강화시키고, 반대자들에게는 반대를 완화시키는 의사소통 작전을 펼 수 있다. 영향력이란 결국 성과를 얻어내는 것에 관한 문제다.

열정을 보여주어라. 영향력은 사람을 움직이는 원동력이며, 서로가 감정적으로 연결되었을 때만 가능하다. 다소 구식이긴 하지만, 인간관계의 자극제로 열정만 한 것이 없다. 루스벨트 대통령을 생각해보라! 눈을 반짝이면서 이를 드러내고 씩 웃는 모습을 본 사람들은 그가 대통령의 책임을 아주 좋아한다고 확신했다. 그의 열정은 저항할 수 없는 것이었다. 사람들은 리더가 열정적이기를 원한다. 그렇지 않다면 그를 따르는 것이 무슨 소용이 있겠는가?

이기는 문화를 조성하라

뉴욕 양키스가 양키 스타디움에 서면 관중들은 환호한다. NY로고가 있는 감색 모자를 쓰면 양키스의 전통적인 하얀색 줄무늬 유니폼은 완벽해진다. 가장 중요한 점은 선수들이 이 유니폼을 입으면 특별함을 느낀다는 것이다. 그들은 북미에서 가장 잘나가는 스포츠 팀에서 뛰고 있다. 승리가 승리를 낳는다는 문구는 현실이다. 승리를 기대하는 팀은 승리한다. 이 말은 뉴잉글랜드 패트리어츠와 맨체스터 유나이티드에도 적용된다. 두 팀 모두 이기는 습관을 들였다. 선수와 감독은 바뀔 수 있고, 때로는 구단주도 바뀐다. 그러나 이기는 정신은 계속 이어진다. 반대로 지는 팀은 계속 진다. 탬파베이 데블레이스나 애리조나 카디널스의 선수들은 구장에 들어서면서 승리를 기대하지 않는다. 그들은 빨리 경기를 끝내고 싶을 뿐이다. 지는 팀에도 재능 있는 선수들은 있다. 그렇지만 그들은 팀이 승리한 집단적인 경험이 없기 때문에 경기에서 이기지 못한다.

승리를 믿어라: 이러한 비유는 스포츠에만 국한되지 않는다. 그것은 사업에도 적용된다. 100년간 GE는 세계적으로 가장 큰 회사였다. 뛰어난 경영진에 힘입은 안정된 수익 기록은 다른 회사들의 귀감이 되고 있다. GE과 같은 회사들은 장기적으로 꾸준히 수익을 내는 방식에 숙달되어있다. 그런 회사의 리더는 성공하고, 성공에 대응하는 법을 잘 안다. 성공은 결국 문화가 된다. 문화는 그 회사의 집단적 믿음이고 확신이다. 다시 말해 '이곳의 방침대로 일하는 방식'이라는 뜻이다. 직원들은 성공을 기대한다. 이기는 문화가 직원들의 태도가 되게끔 하라.

탁월함을 기대하라. 유능한 인재는 성공할 수 있는 환경에서 일하기를 바란다. 미 해군 탑건 프로그램에서 유래한 미 공군 전투기 학교가 성공한 한 가지 이유는 자신이 최고라는 것을 입증해 보이고 싶은 파일럿들의 관심을 끌었기 때문이다. 리더들은 탁월한 기준을 세워 이러한 욕구를 주입시킬 수 있다. 시간 엄수는 물론이고 공손한 태도와 협력 등 작은 일부터 시작해서 생산성, 품질, 성과 면에서 작업 목표를 높게 세우는 일까지 이어진다. 기준이 높으면 사람들이 모여들고, 그런 환경에서 일할 수 없다고 판단한 사람들은 회사를 떠난다.

탁월함을 전달하라. 리더는 결과로 판단하고, 결과는 팀의 협동노력에서 나온다. 사람들이 성공할 수 있게 만드는 것은 리더에게 달려 있다. 리더는 사람들에게 안전한 전략을 가르쳐주고, 그 전략을 완수하는 데 필요한 자원을 제공하는 식으로 지원한다.

탁월함을 보상하라. 승자에게는 일 자체가 보상이다. 사람들은 인정받기를 간절히 원한다. 높은 성과를 달성한 직원이라면 특히 더하다. 상사와 팀의 인정을 받는 것은 정신적으로 가장 영양가 있는 보상이다. 많은 기술 회사들이 내부적으로 혁신 심사 시스템을 두고 있다. 이 방법은 팀들을 경쟁시키고, 결국 모든 팀들이 건전한 경쟁을 거쳐 인정받는 분위기를 만든다. 현실적으로 명예도 중요하지만 가끔씩은 금전적인 보상도 해야 한다. 상과 특별 수당은 뛰어난 성과를 달성하게 하는 자극제가 될 뿐만 아니라, 성과를 인정하겠다는 의지를 보여주기도 한다.

3부 문제 상황에 대처하라



위기를 관리하라

2005년 7월 7일, 세계는 한 사람이 동시에 두 장소에 있을 수 있다는 사실을 똑똑히 보았다. 그날 영국의 토니 블레어 수상은 G8 정상 회담이 열리던 스코틀랜드에서 테러리스트들에 의한 런던 지하철 폭파 사건을 보고받았다. 블레어 총리는 즉시 런던으로 날아가 1차 상황 보고를 받고 국민들에게 짧고도 감동적인 연설을 통해 테러리스트들에게 단호하게 맞서겠다는 각오를 밝혔다. 그리고 그는 저녁 무렵에 다시 정상회담이 열리는 스코틀랜드로 돌아왔다.

사실 보안 병력과 구조팀 입장에서는 블레어 수상이 런던에 있을 필요가 없었다. 그러나 국민들 입장에서는 그가 꼭 런던에 있어야 했다. 영국 국민은 위급한 상황에서 지도자가 자리를 지키고 있다는 사실을 확인하고 싶어 했다. 동시에 G8 정상 회담도 당장은 블레어 수상 없이 진행될 수는 있었지만 에이즈, 제3세계의 부채 및 경제 문제 등과 같은 현안을 다루겠다는 세계적인 약속은 물론 영국의 약속을 보여줄 주최자로서 그의 리더십이 필요했다. 블레어의 모습은 예전에 체첸 반군이 모스크바 극장을 공격했을 때 휴가를 즐겼던 블라디미르 푸틴 총리와는 대조적이었다. 당시 푸틴은 크게 비난 받았으며, 그 후 다시 반군들의 공격을 받았을 때는 자리를 지키며 뉴스에 자주 모습을 비췄다.