리더십 볼륨을 조절하라

리더십 볼륨을 조절하라

봅 캐플랜, 롭 카이저 지음

김앤김북스 / 2009년 11월 / 336쪽 / 13,500원



1부 리더십 개발의 치명적 맹점: 지나친 강점의 위험성



음량 조절기를 떠올려라: 당신의 강점을 지나치게 사용하지 말라

리치 스파이어 씨는 온몸에서 리더의 면모를 풍긴다. 그는 리더라는 말이 비즈니스 세계에서 의미하는 모든 것을 갖고 있다. 그는 전략적 변화를 앞에서 진두지휘하는 사람이자, 빠르게 성장하는 대기업 기술부문의 대표로서 다음과 같은 놀라운 장점들을 갖고 있다.

첫째, 훌륭한 전략적 두뇌를 갖고 있다. 그는 앞으로 몇 년 동안 큰 기회가 어디서 나타날지 알아내는 데 탁월하다. 둘째, 대범한 움직임이 필요할 때 망설이는 법이 없다. 셋째, 시장에서 회사의 장악력을 강화시킬 수 있는 비전과 앞을 내다보는 혁신적 아이디어로 사람들을 고양시키는 재능을 갖고 있다. 넷째, 타고난 리더이다. 그는 강렬한 동물적 에너지의 소유자이며, 존재감이 크고 파워를 뿜어낸다. 사람들은 그 힘에 반응한다. 다섯째, 단지 전략만 짜는 것이 아니라 실제로 영향력을 발휘하는 선수이다. 그는 전략이 실천으로 바뀌도록 끝까지 주의를 기울인다.

하지만 리치에게도 두 가지 약점이 있는데, 이것들은 강점을 지나치게 발휘한 것에서 비롯된다. 첫째 약점은 타고난 리더들에게 흔히 나타나는 문제인데, 너무나 기꺼이 권력을 휘두르는 것의 단점에 노출된다는 것이다. 예를 들어 회의에서 그는 다른 사람들이 먼저 의견을 제시하도록 허용하는 방법을 아직 터득하지 못했다. 그의 부하는 이렇게 말한다. "그는 자신의 독재적인 스타일 때문에 전체 이야기를 다 듣지 못한다." 둘째 약점은 그의 대범한 전략적 행동 성향이 회사의 수용력을 초과한다는 것이다. 그는 항상 회사가 시장에서 빨리 앞으로 나아가고, 크게 이기기를 원한다. CFO(최고 재무관리자)는 리치에 대해 이렇게 말한다. "그는 공격적인 움직임을 통해 영토를 점령하길 원한다. 그는 좀 더 신중한 방식으로 실행에 옮길 필요가 있다. 그의 비전은 우리 회사의 내적 능력을 능가했다."

리치의 두 가지 약점은 회사를 위험에 처하게 만드는 원인이기도 하다. 가령 그는 너무 낙관적으로 생각함으로써 CFO의 반대에도 불구하고 중대한 예측 오차를 만들어냈다. 또한 그의 강력한 개성과 영향력 앞에서 팀 멤버 중 일부는 그에게 영향을 미치고자 하는 노력을 아예 포기해 버렸다. 리치의 사례처럼 리더의 지위에 있는 사람들은 무언가를 지나치게 많이 하는 것으로 악명이 높다. "위대한 명성은 큰 소음과 같아서 그 크기가 커질수록 더 멀리 들린다"라는 신념에 사로잡힌 나폴레옹은 그만둬야 할 때를 알지 못했다. 비즈니스 세계에서도 악명 높은 리더들의 사례가 많다.

리더가 업무를 잘 수행한다는 것은 주어진 리더십을 상황에 맞는 수준, 즉 너무 낮지도 너무 높지도 않은 적절한 수준으로 맞추는 것을 의미한다. 효과적인 화자는 동료나 관중들이 듣기에 너무 크지도 작지도 않도록 목소리 크기를 조절할 줄 안다. 이처럼 음량을 제대로 맞춘다는 것은 리더십의 여러 면에 적용할 수 있다. 디테일을 중시하는 것, 큰 그림에 초점을 두는 것, 지시적인 것이 되는 것, 영향을 미치는 것 등에 적용할 수 있다. 리더십 볼륨은 과잉과 결핍의 중간 지점에서 조절되어야 하지만, 여기서 중간 지점이란 상황에 따라 변하는 개념이다. 그것은 움직이는 과녁인 것이다. 리더십을 수행함에 있어서도 계속해서 어떤 특성을 당시 상황에 맞는 수준으로 조절해야 한다. 리더십이라는 해협을 끊임없이 항해하려면 한편에서는 결핍의 여울을 피해가고 다른 한편에서는 과잉을 바위를 피해가야 하는 것이다.

"거울아, 거울아…" 지나친 점도 살펴보라

유연하게 균형적이고 싶다면 첫째 단계는 당신의 리더십을 거울에 비추어보는 것이다. 거울은 결핍뿐 아니라 과잉도 비추도록 설계되어야 한다. 리더십에 있어 편향성을 포착해내려면 평가도구가 리더십 기술을 쌍으로 배열해야 한다. 리더십에 대한 기본 컨셉이 두 가지 측면으로 구성되어야 하는 것이다. 강압적이면서도 허용적인 리더가 되어야 하고, 전략적 기술과 운영적 기술을 모두 적용할 수 있어야 한다.

만일 와슨과 크릭이 계속해서 단일 나선 구조를 가정했다면, 그들은 DNA 구조를 발견하지 못했을 것이다. 오랜 조사 끝에 그들은 이중 나선 모델을 시도했고, 마침내 돌파구를 찾아냈다. 마찬가지로 리더십 모델도 노아의 방주 원칙, 즉 모든 것은 쌍으로 존재해야 한다는 원칙에 따라 구성되지 않는다면, 리더들은 두 가지 측면이란 관점에서 편향성 또는 유연한 균형성에 대해 평가받지 못할 것이다.

엘라 솔로라는 관리자의 사례를 살펴보자. 대부분의 평가자들이 "주도권을 쥔다"라는 항목에서는 그녀가 너무 많이 한다고 평가한 반면, "다른 사람에게 권한을 부여한다"는 항목에서는 너무 적게 한다고 평가하였다. 또한 "참견한다"는 너무 많이 한다고 평가한 반면, "다른 사람의 문제 처리 방식을 신뢰한다"는 너무 적게 한다고 평가하였다. 이러한 결과를 볼 때 그녀가 강압적이고 타인에게 권한을 부여하지 않는 리더처럼 보이지만, 그녀가 모든 항목에서 그런 것은 아니다. 예를 들어 그녀는 "도전적인 목표를 세우는 것"과 "사람들에게 책임을 묻는 것"은 너무 적게 한다고 평가받았다.

이렇게 다른 패턴이 나타나는 것을 어떻게 설명해야 하는 걸까? 알고 보니 그녀는 자신에게는 너무 큰 짐을 지우는 반면, 부하들에게는 너무 적게 기대한다는 사실이 드러났다. 그렇다면 그녀의 강점은 무엇일까? 그녀는 "기꺼이 시간을 내 준다. 사람들이 도움을 필요로 할 때 이에 반응한다"에서 좋은 점수를 얻었고 "고객의 니즈를 만족시키는 것에 집중한다"에서도 좋은 점수를 얻었다. 또한 주도권 장악과 관련한 항목에서도 좋은 점수를 얻었다. 문제는 그녀가 그것을 너무 많이 사용하기 때문에 그것에 대해 충분한 신임을 얻지 못한다는 점이다.

평가 결과를 바탕으로 나는 엘라의 강점과 결핍 및 과잉 리스트를 작성하였다. 그리고 강점 리스트를 토대로 그녀에 대해 "사업에 대해 잘 알고 결과를 얻어내는, 활기차고 주도권을 쥐는 리더"라는 개념을 추출하고, 결핍 및 과잉 리스트를 토대로 "단기성과를 얻기 위해서 너무 관여하는 리더"라는 개념을 얻어냈다. 그녀는 단기 계획의 실행에 몰두하느라 전략적 문제에 대한 시야를 놓치고 있을 뿐만 아니라, 직원들이 필요로 하는 자율성마저 앗아가고 있었던 것이다. 평가 결과 그녀는 이제 과도하게 개발된 단기적 지향성이 장기적 관점에 대한 무관심을 야기했으며, 너무 많은 것을 떠안는 것이 직원들의 역량을 제한하고 자신에게 과도한 짐을 부과했다는 사실을 알게 되었다.

당신의 강점을 알라

많은 리더들이 자신의 강점을 과소평가하고 있다. 그들이 얼마나 강한지를 제대로 평가하지 않는 것은 그들의 행동에 심대한 효과를 미친다. 엘라 솔로의 사례를 살펴보자. 우선 그녀가 LVI(리더십 균형지수)에서 스스로 매긴 점수를 살펴보자. 전체적인 효과성에 관한 척도에서 동료보다 1점 정도 스스로를 낮게 평가하는 관리자들은 보통 자신을 과소평가하는데, 엘라의 경우에는 자신에 대해 3.5점 낮게 평가하였다. 이는 엄청난 불일치일 뿐 아니라 그녀가 자신의 리더십을 바라보는 방식에 대해 뭔가 근본적인 것을 나타낸다. "내가 강점보다 약점에 더 많은 무게를 둔다는 것은 사실입니다." 그녀는 불공평한 감정적 무게의 분배가 그녀에게 엄청난 압박을 주고 있으며, 지나치게 잘 해야 한다는 강박을 만들어낸다는 사실을 깨닫기 시작했다.

자신의 전반적 능력이나 똑똑함, 꼼꼼함, 사람을 다루는 기술 같은 특정 능력을 과소평가할 경우, 그것이 행동에 미치는 영향은 두 가지 방향으로 나타난다. 첫째, 당신이 인식하는 단점을 과잉 보충하려 할 수 있다. 둘째, 잘하지 못한다고 생각하는 점으로부터 슬금슬금 도망칠 수도 있다. 과잉 평가자들은 가장 업무 능력이 떨어지면서도 정작 한껏 고양된 자신감을 갖고 있고, 탈선할 가능성이 많다.

나는 엘라가 자신의 리더십을 왜곡된 렌즈로 바라보고 있다는 것을 깨닫게 하기 위해 질문을 던졌다. "자신을 과소평가하는 사람의 마인드는 어떤 것일까요?" 그녀는 놀라운 비유를 생각해 냈다. "거식증 환자가 거울을 보면서 '난 살쪘어'라고 말하는 것과 같습니다. 환자는 자신이 말랐다고 생각하지 않으니까요." 나는 다시 그녀에게 물었다. "당신이라면 이 사람을 어떻게 도와주시겠습니까?" "환자 자신이 얼마나 소중한지 그리고 얼마나 큰 기여를 하고 있는지 깨닫도록 도와주겠어요. 그리고 자신과 자신이 만들어내는 가치에 대해 좀 더 잘 알도록 해 주겠어요."

나는 물었다. "당신이 배운 것은 무엇입니까?" "좀 더 자신에게 관대해져야겠어요. 빈 잔에 물이 반쯤 담겨 있을 때 비어있는 부분에 무게를 두는 것이 아니라 물이 차 있는 부분에 좀 더 집중해야겠어요." 이제 엘라는 자신이 어떻게 새로운 리더십 방법을 시작할 수 있는지 깨달았다. 사람들에게 지나치게 간섭하도록 만들었던 내적 압력이 줄어들자, 뒤로 물러서는 것이 자연스러워진 것이다.

마인드의 효과: 리더십 심리 게임

스포츠 경기를 좋아하는 리더들은 선수들의 심리 상태가 어떻게 경기에 영향을 미치는지 잘 알고 있다. 하지만 어찌된 일인지 그들 자신의 업무에서는 그 관점을 쉽게 채택하지 않는다. 이는 리더십 분야에도 똑같이 적용된다. 자신의 경기 실력을 높이고 싶다면 머릿속에 있는 그 무엇이 그들의 경기에 영향을 미치는지 고려해야 한다. 물론 행동에도 주의를 기울여야 하지만, 그 행동을 이끄는 것이 어떤 생각과 감정인가를 놓쳐서는 안 된다.

관리자가 자신의 심리상태를 이해하게 하는 가장 좋은 방법은 스스로 발견하도록 하는 것이다. 자신의 행동에서 맨 바깥의 껍질을 벗겨냈을 때 리더들은 무엇을 발견하게 될까? 그들이 직면하게 되는 것은 왜곡된 사고와 통증 유발점(trigger point)이다. 많은 경우 이것은 관리자의 폼을 망가지게 하는 숨은 원인으로 작용한다. 리더의 폼(운동선수가 폼이 좋아야 운동을 잘하는 것처럼 리더들도 일종의 폼을 갖고 있음)이 잘못되었을 때 그 원인을 찾아보면 더 이상 적용되지 않는 믿음을 유지하고 있을 때가 많다.

예를 들어 한 관리자는 평가 보고서에서 자신이 직원들에게 충분히 관여하지 않고 있다는 사실을 알게 되었다. 직원들은 그가 자신들과 충분한 시간을 보내지 않거나, 그들이 하는 일에 관심을 쏟지 않는다고 대답했다. 관리자는 자신이 직원들에게 충분한 자율성을 부여하는 것이 옳다고 믿었지만, 직원들은 오히려 경시 당한다는 느낌을 받았던 것이다. 이렇게 된 원인은 무엇일까? 사실 관리자는 자신의 상사가 자신을 대했으면 하는 방식과 똑같이 직원들을 대했을 뿐이고, 직원들이 다른 뭔가를 원한다는 생각을 해 본 적이 없었다. 하지만 이는 흔히 일어나는 실수이다. 자신에게 효과적이면 다른 이들에게도 효과적일 것이라고 경솔하게 가정하는 것 말이다.

잘못된 행동의 표면을 긁어보면 과잉 행동이나 회피를 유발하는 민감한 부분을 발견할 수도 있다. 이를 투쟁 또는 도주 반응이라고 한다. 너무 빨리 행동하는 중간 관리자가 있다고 하자. 왜 그녀는 논의 중간에 회의를 중단하고 성급히 종결하는 걸까? 그건 단지 가만히 있는 것을 나쁘다고 여기는 굳은 믿음 때문만은 아니다. 자신이 해고될지 모른다는 무의식적인 두려움이 있기 때문이다. 또한 어떤 부서장은 경영진이 자신을 좋아하지 않는다는 사실을 알게 되었다. 그가 상사들에게 정보를 잘 알리지 않고 나약한 스타일이라는 것이 이유였다. 이는 일종의 예민한 부분이 작동한 결과였다.

이러한 사례는 자신의 업무 중 중요한 부분을 너무 적게 행하는 과실을 저지르는 리더들의 전형적인 모습을 보여준다. 그들은 자신을 너무 앞세우는 것이 두려운 나머지 무의식적으로 뒤로 물러난다. 그들은 세상에 대해 제한적이고 준비가 부족하며 심지어 장애까지 가지고 있다. 리더가 편향적일 경우 투쟁과 도주 반응은 함께 작동한다. 투쟁 반응은 당신이 너무 많이 하는 곳에, 도주 반응은 당신이 너무 적게 하는 곳에 나타난다.

2부 리더십 개발의 열쇠: 상반되는 리더십들의 균형



강압적 - 허용적 리더십: 두 리더십의 힘

리더십에는 강압적 리더십과 허용적 리더십이 있다. 이 두 가지 상반된 리더십은 리더들이 융합시켜야 할 근본적인 대립관계 중 하나이다. 강압적인 리더십이란 본인이 리드 역할을 맡는 것이고, 허용적 리더십이란 다른 사람들이 리드할 수 있도록 조건을 만들어내는 것을 뜻한다. 강압적인 리더십도 미덕이고 허용적인 리더십도 미덕이다. 유연한 균형성을 갖춘 리더는 상황의 요구에 따라 각각의 접근법을 전면에 배치하고, 너무 오랫동안 하나를 위해 다른 하나를 포기하는 법이 없다. 유연한 균형성을 갖춘 리더가 있는 회사는 두 가지 차원에서 관심을 기울이는 리더 덕분에 번창한다.

강압적 리더십은 의문의 여지없는 가치를 지니고 있다. 권위를 갖고 존재감을 드러내며, 입장을 분명히 하고, 쉽게 물러서지 않으며, 높은 기대치를 설정하고, 까다로운 요구를 한다. 개인적 힘과 지위의 힘을 사용해 일을 해내는 강압적 리더십은 어떤 이들에게는 바로 리더십의 정의를 뜻한다. 하지만 리더십에는 이것만 있는 것이 아니다. 이와 짝을 이루는 가치들의 집합이 바로 허용적 리더십이다. 허용적 리더십은 부하들의 힘을 북돋아주고, 권한과 책임을 위임하며, 직원을 의사결정 과정에 참여시키고, 그들을 충분히 인정해주고, 지원한다. 하지만 엄밀히 말해 허용적 측면도 리더십의 전부는 아니다. 서로가 서로를 보완하는 것이다.

두 가지 측면의 개념적 갈등에도 불구하고 유연한 균형성을 갖춘 리더는 양자(강압적 리더십-허용적 리더십) 모두를 공평하게 대한다. 이는 실현가능한 이상이지 단순한 꿈이 아니다. 유연한 균형성을 갖출수록 효과적인 관리자가 될 수 있다. 일반적인 효과성에서 높은 점수를 얻는 관리자들은 바로 리더십균형지수에서 높은 점수를 얻는 사람들이다.

유연한 균형이라는 말을 듣고 이도 저도 아닌 상태를 떠올리는 사람들도 있다. 하지만 상충되는 미덕들에 대한 포괄범위를 확대하는 것은 두 측면을 적당히 섞어 평준화시키는 것이 아니다. 중간을 감싸 안는 것도 아니다. 오히려 그 반대이다. 유연한 균형성을 갖춘 리더일수록 그의 포괄범위는 넓어진다. 유연한 균형을 이룬다는 것은 중도에 영원히 갇히는 것이 아니라 한쪽 끝에서 다른 쪽 끝으로 좀 더 자유롭게 이동할 수 있게 된다는 것을 의미한다.

전략적-운명적 리더십: 두 리더십의 힘

전략적 리더십은 중장기 관점에서 당신의 팀을 포지셔닝하는 것과 관련 있다. 반면 운영적 리더십은 단기간에 결과를 얻어내는 것과 관련 있다. 이것은 몇 개의 신중하게 선택된 우선순위를 실행하는 것과 조직이 우선순위에 집중하도록 체계적인 과정들을 사용하는 것에 높은 가치를 둔다. 전략적 리더십과 운영적 리더십은 둘 다 없어서는 안 될 중요한 특성이자, 동시에 서로 상반되는 관계이다. 관리자가 이 둘을 포괄하는 레퍼토리를 갖추는 것은 쉬운 일이 아니다.

30대 초반의 컨설턴트 샘 멘자는 새로운 모험을 위해 고객사의 재무관리자로 전직을 했다. 그의 강점은 전략적 리더십에 있었다. 그는 시장의 역동적인 움직임에 뛰어난 통찰력을 보여주었고, 미래를 예측해내는 재능도 탁월했다. 부임한 지 몇 개월 만에 회사는 샘의 전략적 감각이 아니었다면 불가능했을 인수합병을 이루어냈다. 그러나 그는 중간 관리자로서 회사 생활을 시작했기 때문에 조직운영 능력을 쌓을 기회를 경험해 보지 못했다. 샘에 관한 피드백 리포트에는 디테일에 좀 더 신경을 써달라는 목소리가 합창을 이룬다. 한 부하직원은 "그는 기본을 배울 필요가 있다"라고 말했다. 그의 상관은 그를 "마무리 선수라기보다는 개시자", "실행의 현실에는 발을 딛지 않는 사람"으로 보았다.