팀장이 절대로 해서는 안될 101가지 행동

팀장이 절대로 해서는 안될 101가지 행동

메리 올브라이트, 클레이 카 지음

아인북스 / 2009년 8월 / 559쪽 / 15,000원



제1장 팀원 관리



팀원들 사이에 적대 구도를 조성한다

"이 보고서 건은 사실상 타결되었다고 생각했습니다. 그런데 이게 웬일인지! 고객의 연락을 받았습니다. 검토는 끝났지만 상당 부분 바꿔야 한다고 말하더군요. 프로젝트를 같이하기로 했던 폴이 고객에게 연락을 했더군요. 폴은 탁월한 전문가이긴 하지만 우리에겐 최악의 적수이기도 합니다. 펠리시아, 폴을 능가할 방법을 찾아내지 못하면 당신이 진행해 온 프로젝트는 영구적으로 매장될 수 있습니다." 당신은 지금 팀원인 펠리시아와 프로젝트 협력자인 폴 사이에서 대립구도를 만들고 있다. 당신이 구성원들을 상호 적대 구도라는 함정에 빠뜨린다면 업무에서 팀은 긴장에 휩싸일 것이다. 그리고 모든 협력자들에게 이끌어낼 수 있는 보물, 곧 팀워크가 뿌리부터 훼손된다.

이해관계 때문에 대립관계에 있는 팀원들의 관계를 회복하려면 어떻게 해야 할까? 우선 직원들과 함께 문제가 무엇인지를 논의해야 한다. 다음으로 직원들 각자 앞으로는 어떻게 되었으면 좋겠는가에 대해 설명할 수 있게 하라. 폴과 펠리시아 두 사람 모두 '옳다'거나 상대편이 '틀렸다'는 것이 아님을 분명히 하라. 두 사람 모두에게 흡족한 해결책을 협상하도록 조력하라. "폴, 펠리시아가 이미 끝낸 분석에 만족하지 못한 것 같습니다. 펠리시아는 폴이 이 계약을 진행하는 데 너무 과도하게 간섭한다고 생각하는 것 같습니다. 양쪽 모두 동의할 수 있도록 프로세스를 좀 바꿔봅시다." 폴과 펠리시아 사이의 문제를 타결해주거나 또는 그들이 스스로 협상해야 할 포인트를 짚어주라. 무엇보다 당신은 프로젝트에 임하는 팀원 그 누구도 적수로 여기고 있지 않다는 점을 이해시켜라.

팀 리더십이 너무 느슨하다

"빌이 점심시간이 지나서 들어오는 것은 나도 봤습니다. 그러나 이틀 전에 나에게 사유를 고지했으니 괜찮습니다." "내가 그런 사소한 것들을 언급하면 여러분 마음이 불편하겠죠? 출퇴근 문제는 잔소리를 하기보다는 포기하는 것이 낫겠습니다." 팀에 생기는 문제들을 다스리는 데 실패한다면 팀원들의 업무 능력과는 별도로 당신은 두 가지 측면에서 실수를 한 것이다. 첫째, 당신이 문제 삼지 않는 이상, 팀원들은 팀장이 기대하는 바가 무엇인지 알려고도 하지 않는다. 그리고 결국 팀장이 계속해서 그 문제를 안고 살아야 한다. 둘째, 당신은 사소한 문제 따위로 팀원들을 압박하지 않는 친절하고 따뜻한 팀장이라고 스스로 생각하겠지만 그들에게는 당신의 배려 메시지가 와 닿지도 않을 것이다. 심지어 일부 직원은 팀장이 팀에서 무슨 일이 발생해도 신경도 쓰지 않는다고 생각할 것이다.

앞으로는 수용할 수 있는 것과 없는 것을 구분하라. 이것은 문제를 해결하는 중요한 첫걸음이다. 점심시간 문제, 업무의 마감시간이나 적절한 타이밍, 고객과 맺는 관계들, 그밖에도 직원이라면 해야 할 것과 하지 말아야 할 것들이 관리해야 할 문제 영역이다. 이러한 영역들에 있어서 자신만의 리스트가 필요한 것이다. 모든 상황과 장면들을 일일이 커버할 필요는 없다. 이것은 당신을 위한 가이드이며 사건 발생의 조짐이 보이는 초기 단계에서, 당신이 고유의 결정 권한을 행사할 수 있도록 돕는다. 일례로 앞에 언급한 점심시간의 경우 당신은 특별히 예외적인 경우에만 점심시간을 2시간 사용하는 것을 허용할 수 있다. 그러나 평상시에 직원들이 계속해서 15분 내지 20분 늦는 행동은 허용해서는 안 된다. 관리상의 실수는 문제들을 다루다가 지속적으로 실패하는 패턴을 굳혔을 때, 그리하여 팀원들이 거의 모든 것들을 아무렇지도 않게 내던져버려도 무방하다고 생각하게 되었을 때 발생한다.

제2장 실무 관리



분명한 성과 목표를 설정하지 않는다

"산드라, 지난 두 달간 영업 실적이 조금 높아진 것 같은데, 그중 대부분은 소량 주문에서 나온 것 같군요." "대량 주문을 무시하려 했던 것은 아닙니다. 그렇지만 영업 실적을 올릴 최상의 방법은 적은 규모의 주문에 총력을 기울이는 것입니다." "나는 대량 주문에 주력해야 한다고 봅니다. 대량 주문의 수익은 조금만 있어도 현금 보유량을 높이니까요." 산드라는 개별 고객에게 집중했다. 하지만 팀장은 대량 주문을 통한 매출 증대를 원했다. 이처럼 업무 실적 목표가 분명하지 않고 구체적이지 않다면 직원들은 당신의 견해에 동의하기 힘든 불만을 품게 된다.

목표가 분명해야 직원들은 분명한 타깃을 정할 수 있으며 자신과 팀장, 고객이 기대하는 것을 정확히 제공하도록 업무 에너지를 집중할 수 있다. 처음부터 목표를 설정해서 효율적인 계획을 따라 업무상 과실을 방지하는 것이 시간과 비용, 노력을 줄이는 길이다. 업무를 진행하면서 또는 다 완료한 상태에서 당면한 문제를 처리하는 것은 훨씬 더 많은 비용이 든다. 탁월한 목표는 이루고자 하는 결과를 무엇으로 볼 것인가, 언제 그런 결과가 생산될 것인가를 설명해 주는 것이어야 한다. 또한 성공적인 제품의 특성을 기술해주는 보다 분명한 기준들이 포함되어야 한다. 또한 하부목표들과 이런 하부목표들이 도달해야 할 시점을 알려주는 이정표를 담고 있어야 한다. 이런 목표에 의거해 진행 기간 동안 요구되는 모든 중간보고들도 설명하고 평가할 수 있어야 한다. 프로젝트가 간단한 것이 아니라면, 목표는 문서화 되어야 하고 연관된 모든 사람이 서명해야 한다.

수준 미달의 업무를 방치한다

당신은 팀원 오스터가 작성한 계약서 문건을 검토하고 있다. 눈에 확 들어오는 실수가 곳곳에 즐비하다. 표준 서식을 사용하지 않았고 명백한 데이터 오류도 있다. 무엇보다 가격을 적정가보다 높이 써 놓았다. 당신은 이런 실수들을 지적해야지 하고 생각하면서도 막상 결정은 하지 않는다. 한숨을 한 번 쉰 당신, 재빨리 사인하고 결재박스에 던져버린다. 팀의 훌륭한 업무 수행을 지속적으로 원한다면 수준 미달의 업무를 가볍게 봐 넘겨선 안 된다. 이렇게 되면 팀원들에게 분명한 메시지를 주게 된다. "앞에 놓인 것들을 쉽게 쉽게 하라." 단기적으로 스트레스는 줄겠지만, 그 비용으로 장기적으로 현실이 되어 돌아올 골칫덩어리를 승인한 것에 불과하다.

수준 미달의 업무를 다루는 방법에는 5단계 절차가 있다. 첫째, 그 문제를 명확히 정의하라. "오스터, 여기 결정된 가격은 내가 예상한 것보다 훨씬 더 높습니다. 견적을 내기 전에 접촉해 본 업체들이 몇 개나 됩니까?" 둘째, 해당 직원에게 대답할 기회와 당신이 재질문할 기회를 주어라. 셋째, 해당 직원에게 문제에만 초점을 맞추라고 말하라. 그는 책임을 회피하기 위해 추가적인 변명을 늘어놓거나 주의를 돌리려고 정신없이 다른 정보를 줄지도 모른다. 넷째, 해당 직원과 함께 변화 계획을 개발하라. 그가 나아져야 하는 게 정확히 구체적으로 무엇인지, 향상된 결과를 언제까지 개선할 수 있는지 다짐을 받아라. 다섯째, 변화가 생겨날 때까지 그 상황을 내버려 두지 마라.

제3장 업무 배치



분명치 않은 업무를 할당한다

"잔, 여기서 당신이 한 일이 뭡니까? 이들 상품에 대한 가격 결정 계산을 검토해 달라고 한 지가 벌써 두 주일이 지났습니다. 내가 언제 간접비 배분 건을 잔이 도맡아 프레젠테이션을 해달라고 했습니까?" "부탁하신 대로 했을 뿐입니다. 팀장님은 이번 주에 프레젠테이션이 있으니 가격 정책에 관해 논의해왔던 것을 이야기할 수 있었으면 좋겠다고 말씀하셨습니다." 잔은 당신이 원했던 것보다 훨씬 많은 정보를 조합해내느라 많은 시간을 허비했다. 문제는 노동력의 낭비가 아니라 당신이 과제를 할당할 때 분명한 지시를 하지 않았다는 것이다. 어느 쪽이든 당신은 직원을 효과적으로 활용하지 못했고, 그 결과 필요한 것을 얻지 못했다.

직원에게 과제를 줄 때는 다음 네 단계를 따르라. 첫째, 문제점이 무엇인지 미리 설명하라. "내가 가격 프레젠테이션 자료를 만들어야 하는데 여기 쓰여 있는 계산법들이 전혀 이해가 되지 않는군요. 가격 결정에 대한 방법론을 설명해 주시겠습니까?" 둘째, 당신이 기대하는 결과가 무엇인지 명확히 규정하라. "가격에 대한 우리 측 접근방법이 무엇인지 A4 한 장 정도로 요약해 주세요." 셋째, 요구사항을 제한하라. 온갖 요구사항이 다 들어간 과제 목록을 팀원에게 주어서는 안 된다. 마지막으로 팀원이 당신에게 무엇을 제출할 수 있는지를 명확히 하고, 보고서 마감일을 요청하라. 이렇게 해야 당신도 그 과제와 관련하여 수고하고 있다는 인상을 줄 뿐더러, 과연 당신이 커뮤니케이션을 성공적으로 한 것인지, 팀원이 당신이 준 과제의 핵심을 잘 이해했는지를 알 수 있는 중요한 체크포인트가 된다.

가장 어려운 업무는 팀원을 배제하고 혼자서 떠맡는다

벤은 업무 회의를 하는 중이다. "자, 각자 진행하고 있는 것을 이해하셨죠?" "물론이죠" 케리가 대답한다. 그리고 되묻는다. "그런데 각자 맡은 서류를 종합해서 끝내는 일은 누가 하나요?" "내가 할 겁니다." 벤이 당연한 듯 대답했다. "최종 보고서를 마감하는 일이라면 여기 있는 그 누구보다 내가 더 잘 압니다." "너무하시네요. 팀장님!" 웰던이 소리쳤다. "프로젝트 전체를 통틀어 혼자 그 일을 하는 것만큼 보람 있는 일이 있을까요? 우리에게는 고되고 지루한 일만 주시면서 말입니다."

실무 측면에서 전문가인 것은 관리자로서 훌륭한 자질이다. 그러나 이는 관리자라면 모두들 치명적인 유혹에 빠질 수 있음을 뜻한다. 팀원들에게 업무를 위임하는 대신 자신이 담당하려는 유혹이다. 그 유혹은 필수적이고 흥미로운 일은 관리자 자신이 독차지하고 나머지만 위임하게 만든다. 하지만 그것은 다음과 같은 이유로 잘못된 행동이다.

첫째, 관리자의 직무는 팀에서 해야 하는 모든 업무를 위임하는 것이다. 관리자는 어떤 상황에서도 자기가 관리하는 팀원 개개인과 경쟁 구도를 만들지 말아야 한다. 둘째, 당신은 팀원들이 학습할 기회를 가로막고 있다. 팀원들은 어렵고 차별화된, 더욱 도전적인 일을 할 기회를 얻지 못하면 결코 학습되지 못한다. 가장 도전적인, 어려운, 흥미로운 일을 팀장이 계속 독차지한다면 팀원들이 일에 흥미를 잃게 된다. 셋째, 당신이 관리자의 직무를 해야 할 때 실무에 자신을 묶어두게 된다. 넷째, 당신이 이런 종류의 실수를 한 것이 한두 번 정도라면 그 일을 담당하기에 최선인 직원을 찾아 개별적으로 미팅을 하고 그에게 위임하면 된다. 다섯째, 이런 실수를 계속 반복해 온 경우라면 팀에는 아무도 이것을 다룰 능력이 있는 팀원이 없을 것이고, 당신도 그렇게 생각할 것이다.

제4장 고객 관리



고객을 무시한다

당신 팀이 복잡한 서비스나 제품을 고객에게 제공하고 있다면 다음 두 가지를 명심하라. 첫째, 고객을 도와서 그들이 원하는 것이 정확히 무엇인지를 결정해야 한다. 둘째, 계약 시점에서 과제를 완료하는 시점까지 너무 오래 걸리면 고객이 원하는 바가 변할 수 있다. 여러 프로젝트를 동시에 하면서 현행 계약 사항을 이행하지 않는 것은 매우 위험하다. 서비스 개발 과정에서 고객으로부터 나오는 피드백을 무시하는 것은 실패의 지름길이다. 무엇보다 계약 당시에 고객이 동의했다고 해서 그것이 고객이 원하는 방식이라고 추정하지 말자. 당신 팀원들은 전문가이지만 고객들도 전문성을 갖고 있다. 이것이 의미하는 바는, 계약상의 문구나 단어들은 양쪽에게 서로 다른 의미를 지닐 수 있다는 것이다.

프로젝트가 한창 진행되는 중에 고객이 크게 수정 요구를 한다면 당신과 팀원들은 고객의 변덕 때문에 미리 계획한 것들을 초과하여 엄청난 업무 부담을 지게 될 것이다. 그렇기 때문에 경청의 기법과 탁월한 협상력이 중요하다. 팀원들은 친절하고 주의 깊게 경청할 필요가 있으며 고객의 말에 무엇이 담겨 있는가를 이해해야 한다. 그렇다고 말도 안 되는 상식 밖의 일에 억지로 동의할 필요는 없다. 하지만 담당자들은 고객의 요구를 정의하고 규명할 수 있어야 하며, 가능한 고객에 책임감을 가진 상태로, 본인들의 경우가 어떠한지 설명할 수 있어야 한다. 그렇게 해야 고객과 당신 팀 모두에게 합리적인 대안이 되는 해결책을 발견하도록 하는 지점까지 고객을 설득시킬 수 있다.

급변하는 고객의 필요와 동향에 둔감하다

"팀장님, 패키지 디자인 회사에서 이번에 출시된 새로운 소프트웨어를 주문했습니다. 내일까지 필요하다고 합니다." "무슨 말입니까, 마이크? 패키지 디자인 회사는 다음 한 주일 뒤로 스케줄이 잡혀 있었잖아요?" "그래서 말씀드리는 거지만, 그때까지 걸리면 소용이 없답니다. 불황 타개를 위한 업체간의 경쟁이 붙어, 우리에게 데드라인을 맞춰 달라고 합니다." "언제부터 이런 일이! 마이크는 해야 할 일만 하십시오. 예정대로 하세요."

예기치 못한 일이 생겨 당신 팀은 놀란 상태이다. 패키지 디자인의 주문만 빨리 다루게 되면 팀 전체 효율성에 문제가 생긴다. 하지만 당신 팀은 패키지 디자인을 둘러싼 상황이 어떻게 변했는지 아는 게 거의 없다. 이번 일은 단순한 예외인가? 아니면 거대한 빙산을 숨기고 있는가? 당신은 빠른 의사결정을 내리고, 취할 수 있는 조치를 해야 한다. 패키지 디자인에 연락을 하여 고객사에서 발생한 변화에 관해 알아낼 수 있는 것은 모조리 파악해야 한다. 이때 팀장은 다음 세 가지 포인트에 집중해야 한다.

첫째, 직원들이 자신을 상품 또는 서비스 제공자가 아니라 고객들이 성공하도록 돕는 조력자로 생각해 야 한다. 둘째, 직원들이 고객사와 일정 시간 일하도록 계획해야 한다. 팀원들이 고객을 만나 시간을 보내야 고객들이 성공하는 데 무엇이 필요한지를 발견할 수 있다. 셋째, 조직에서 일어나야 할 총체적 변화들이 시대에 뒤떨어지지 않게 하기 위한 필수적인 조치를 취해야 한다. 팀장은 고객사 전체를 다루고 그 관리자들과 접촉할 필요가 있다. 또한 고객사에 영향을 줄 뜨거운 감자들을 따라잡아야 한다.

제5장 정보 공유



팀원에게 정보가 전달되지 않은 상태를 방치한다

더우드가 물었다. "팀장님, 트리스트론과 엑세쿠폴의 합병 결정이 임박했다는 소식 들으셨습니까?" 당신이 대답한다. "그동안 인수합병에 대한 거래가 진행되고 있었습니다. 하지만 더우드에게 언급할 필요가 없다고 판단해서." "아닙니다. 그런 중요한 사항은 말씀해 주셨어야 합니다." 더우드가 불만을 터뜨리며 말했다. "저는 우리의 새로운 서비스와 관련하여 지금까지 트리스트론과 엑세쿠폴 양방으로 협상을 벌이고 있었습니다. 하지만 몇 달만 지나면 그 둘은 이제 한 식구가 되니 그런 전략은 무용지물이 될 것입니다. 지금 완전히 바보가 된 느낌입니다." 직원에게 전달하지 않아도 될, 중요하지 않은 단편적인 정보라고 치부해 버린 결과 부하직원 한 사람이 곤란한 위치에 빠졌다.

관리자로서 당신이 해야 할 업무의 중요한 부분은 부하직원들이 업무를 효과적으로 수행할 수 있는 수단을 보유하고 있는지 확인하는 것이다. 다음은 팀원에게 정보를 전달해야 할 때 유의해야 할 사항이다. 첫째, 팀원들이 진행하는 업무가 최신 정보에 뒤떨어지거나 지체되지 않도록 돌보라. 둘째, 입수한 정보 중에서 중요한 아이템은 메모하라. 당신이 얻은 가장 중요한 정보들은 대다수가 기록되지 않은 것들이다. 당신이 즉각 그러한 아이템들을 메모하지 않는다면, 직원들에게 전달하는 일을 잊어버릴 것이다. 셋째, 중요한 기사나 보고서를 직원들에게 회람하는 습관을 들여라. 정보 공유 시스템을 만들고 의미 있고 중요한 경영상의 결정 사항들을 공지하라. 넷째, 팀원 회의 시간을 통해 짤막하게 전달하라. 잘 정리된 문건을 통한 짧은 회의는 당사자들이 필요한 정보를 걸러내고 수용하는 데 유리하다.

상사가 공유해야 할 정보를 방임한다

"지금 얘기 좀 합시다." 이사가 당신 방에 들어와 명령을 한다. "무슨 문제 입니까?" 당신이 묻는다. "이 이야기를 CEO에게 들었습니다. 이 부서 팀원들이 K사 계약을 이행하는데 계속해서 늑장 대처로 불성실했다는 약점이 많이 잡혔더군요. 왜 내가 이 이야기를 이제야 들어야 하고, 이런 정보를 당신이 아니라 윗사람에게 전달받아야 합니까?"