통하는 리더

통하는 리더

워렌 블랭크 지음

비전코리아 / 2009년 10월 / 271쪽 / 12,800원



1. 통하는 리더는 자기 자신을 가장 잘 안다



통하는 리더는 열정을 점검한다

열정은 리더에게 집중력과 강한 흥미를 일으킨다. 어떤 방향이나 문제를 향해 나아가도록 힘을 공급한다. 반면에 사실을 왜곡하고 집착하게 만들고 어리석은 분노를 일으키거나 잘못된 행동과 사고를 유발하게도 한다. 헨리 포드의 열정 덕분에 자동차 회사 포드는 1925년 자동차 시장을 57%나 점유했다. 그러나 항상 똑같은 열정을 갖고 있었던 헨리가 생산 방식을 고수했기 때문에 결국 다음해 시장 점유율은 34%나 떨어졌다.

열정을 제대로 파악하려면 정확성이 필요하다 생각을 글로 적어 눈으로 명확히 보라. 최대한 정확하고 생생하게 표현하되 포괄적이고 일반적인 말은 쓰지 마라. "큰 컴퓨터 회사를 운영하고 싶다"라고 하지 말고 "절대 고장 나지 않는 컴퓨터 데이터 저장 장치를 만드는 회사를 세워 만 명의 직원을 이끌고 싶다"라고 써라. 행동계획을 작성해 열정을 정확하게 파악하라. 조지 S. 패턴 장군은 열정을 가지고 적군을 깊이 분석하고 구체적인 전쟁 계획을 세운 리더였다. 병사들은 장군의 열정에 감동받아 전쟁터에 나갔고, 결국 전쟁에서 대승리를 거둘 수 있었다. 단 열정이 지나치지 않도록 주의하라. 패턴 장군은 열정이 지나친 나머지 힘든 전투가 끝난 후에 부적절하게 젊은 병사를 비난했다. 그 병사를 겁쟁이라 생각하고 이성을 잃고 크게 분노했다. 결국 그는 병사들의 존경을 잃고 말았다. 이런 위험에 빠지지 않으려면 열정과 에너지의 한 부분을 쏟아서 자신을 돌아보고 주의 깊게 검토해야 한다.

통하는 리더는 지금 시간을 잘 계획한다

리더로 인정받는 이들은 시간을 잘 활용한다. 삶을 통제하면서 주어진 시간을 산다. 시간을 잘 사용하려면 먼저 당신이 시간을 어떻게 사용하는지를 파악하고, 삶을 의식적으로 통제하고 행동방향을 재조정하라. 우선순위를 정해 반드시 해야 하는 것, 일이나 가족을 위해 꼭 해야 하는 것을 확인하라. 그 다음에는 하고 싶은 일을 적어라. 개인적인 목표와 직업상의 목표를 위해 하고 싶은 것, 최우선으로 해야 할 것과 하고 싶은 것을 적어라. 그 다음 통제할 수 있는 것과 통제할 수 없는 것을 구분하라. 하루의 80%의 시간은 통제할 수 없는 시간 도둑을 위해 비워두고 시간을 잘 사용하라. 통제할 수 있는 20%에 에너지를 쓰고, 나머지 시간으로 기회를 잡아라. 매일 잠깐이라도 스스로 물어라. "지금 이 시간을 가장 잘 사용하는 방법은 무엇일까?" 생각나는 답을 즉시 행하라. 예를 들어 일을 중단하고 집에 가서 쉬어야겠다고 생각했다면 그 순간 사무실을 나와 집에 가야 한다.

통하는 리더는 실패를 성장도구로 삼는다

리더에게 실패란 없다. 피드백만 있을 뿐이다. 리더는 모든 경험에서, 특히 원하는 결과를 얻지 못했을 때조차 가치를 발견한다. 실패는 다시 시작하는 기회다. 농구 코치 팻 라일리는 "진 상황에 대해서는 우리가 할 수 있는 게 없다. 그러나 어떻게 다시 일어나 승리를 준비할 것인가는 선택할 수 있다"고 말했다. 리더는 목표에 집중할 때, 또 목표를 향한 여정에 장애물이 있어도 다시 일어날 때와 같이 모든 경험에서 배운다. 성공을 앞당기려면 자주 실패하라. 유능한 판매원은 열 번 찾아가야 한 번 팔 수 있다는 것을 안다. 좋지 않은 실패를 '인생 다 그렇지 뭐' 하는 식으로 생각하지 마라. 공공연히 실패하고선 어떻게 수습했는지, 얼마나 크게 실수하고 실패했는지 떠들어대는 사람은 진짜 리더가 아니다. 원하는 결과를 얻지 못했을 때는 결과의 긍정적인 면을 이야기하라. 절대 처참한 실패담으로 바꾸지 마라. 실패의 원인을 확인하고 얼마나 좌절하고 힘들었는지 말하고 거기서 무엇을 배웠는지 이야기하라.

2. 통하는 리더는 사람들에게 신뢰를 형성한다



통하는 리더는 사람들과 공통점을 나눈다

신뢰 형성은 공통점을 잘 찾는 데서 시작된다. 공통점은 리더와 추종자들을 결합하고 연결하고 통합하고, 추종자들이 리더에게 친밀감을 갖게 만든다. 추종자들은 "저 사람도 나랑 비슷하군. 동질감이 느껴져. 저 사람의 지시를 잘 따라야지" 하고 느낀다. 리더라면 다른 사람과 공통점을 찾는 일에 집중하라. 그들에게 중요한 영향을 미친 일이 무엇인지, 좋아하는 활동은 무엇인지 질문하라. 아니면 중요하다고 느끼는 인생 경험을 들려달라고 하라. 서로 공유한 사실을 확인하고 공통점을 형성하라. 당신이 자발적으로 자신의 정보를 공개하면 상대방도 공개한다. 당신이 마음을 여는 만큼 그들도 연다. 경우에 따라 자신의 배경, 흥미, 활동, 목표를 먼저 말해 상대방이 비슷한 정보를 이야기하도록 장을 마련해야 한다.

통하는 리더는 사람들의 말을 잘 경청한다

경청은 비범한 사람들의 공통적인 행동이다. 사람들은 대화 중에 50%만 듣고, 들은 메시지의 25%만 제대로 듣는다. 그중 12%만 이해하고, 그 말의 6%만 믿는다. 더 중요한 것은 들은 말의 3%만 기억한다는 것이다. 충격적이면서도 실망스럽지 않는가. 대부분의 사람이 제대로 듣지 않기 때문에 당신이 경청한다는 것을 분명하게 표현만 해도 신뢰를 쌓을 수 있다. 물론 말을 들어주기가 힘든 사람도 있다. 말을 너무 천천히 하거나, 논지 없이 엉뚱한 말만 늘어놓는 사람이 있다. 이때 자칫 실수하면 신뢰가 깨질 수 있다.

실수를 줄이려면 적극적인 방법으로 당신이 경청하고 있다는 것을 나타내야 한다. 말이 느린 사람에게는 "신중하게 말씀하시는군요. 좀 더 천천히 생각해보신 후에 말씀 나눌까요?"라고 말하라. 주제 없이 이것저것 말하는 사람에게는 "여러 가지를 말씀하셨는데 말하고자 하는 가장 중요한 것은 무엇인가요?" 하고 말하라. 다만 불평을 당신에게 다 쏟아 부으려는 사람은 방어하라. 그들이 불평하게 내버려두지 말고 해결방법을 찾도록 도와줘라. 명심하라. 대부분의 사람은 듣기에 취약하다. 경청 스킬이 조금만 좋아져도 신뢰를 쌓기가 유리하다.

통하는 리더는 백금률을 실행한다

황금률은 남에게 대접받고자 하는 대로 남을 대접하라는 것이다. 이 법칙은 리더 중심적인 신뢰 형성을 말하지, 추종자 중심적인 신뢰 형성을 말하지 않는다. 백금률은 신뢰 형성을 위해 제시하는 접근 방법이 그보다 강력하다. "남이 대접받고자 하는 대로 남을 대접하라!" 이처럼 통하는 리더는 자신의 시각을 추종자들의 눈높이에 맞춘다. 추종자들의 직업에 따라 백금률을 적용해 보자. 예를 들어 공학자나 변호사들에게는 모든 것을 아주 자세히, 사실과 통계에 집중해서 분석하도록 조언하면 깊은 신뢰를 쌓을 수 있다. 그들은 정보를 분석하는 것을 좋아하기 때문이다. 내가 선호하는 방식이 남과 다르다고 할지라도 사람들과 신뢰를 형성하려면 그들이 좋아하는 것을 받아들여야 한다. 백금률을 직접 실행하라. "이럴 때 어떻게 해주면 좋겠어요?" 하고 물어라. 적극 경청하면 명확한 답을 얻을 수 있다.

통하는 리더는 유머감각을 발휘한다

유머는 삶의 필수 요소로서 큰 역할을 한다. 유머를 통해 감정이 잘 전달되고 신뢰가 형성되기 때문에 사람들이 매력을 느끼고 리더를 따른다. 자기 스타일을 고수하되 기분 좋은 주제에 초점을 맞추어라. "난 재미없는 사람이야" 하고 자신을 제한하지 마라. 누구나 유머감각으로 재미있는 부분을 찾아낼 수 있다. 예를 들어 앨런 그런스펀의 진지한 이미지를 떠올려보라. 그런 그가 "물가가 오르면 이사 가지 않고도 더 비싼 동네에 살 수 있죠"라고 말하지 않았는가. 웃기려고 노력하지 않아도 된다. 이야기꾼이 되려고 애쓰지 않아도 된다. 그저 자신에게 흥미로운 주제를 말하고 농담을 던져라.

3. 통하는 리더는 자신이 바라는 기대를 명확히 한다



통하는 리더는 조직의 기대를 설명한다

리더는 조직의 큰 기대와 사람들이 이해한 기대를 연결하고, 각 지위간의 기대와 조직 부서 간의 기대를 적절히 조정한다. 또 조직의 기대가 무엇인지 모르는 사람에게 명확히 설명해 준다. 끊임없이 사람들의 비평과 걱정을 들어라. 사람들이 이해하지 못한 조직의 기대가 무엇인지 알게 될 것이다.

한 영국의 컴퓨터회사가 같은 업계의 미국의 큰 회사에게 매각되었을 때, 영국 회사는 미국 회사가 그들에게 무엇을 원하는지 여러모로 염려했다. 미국 회사의 기대에 대해 아는 바가 없었다. 그때 한 관리자가 미국 회사에서 발행한 문서에서 중요한 정보를 찾아 보고했다. 인수 회사의 전략에 관한 핵심 이슈를 다루는 내용이었는데 사실 그 문서는 모든 사람이 볼 수 있었던 문서였다. 그러나 아무도 시간을 내어 읽어보지 않았던 것이다. 이처럼 조직의 기대를 설명하는 스킬은 조직의 성공에 큰 역할을 한다.

통하는 리더는 공개적으로 지적한다

리더는 충실하게 따르지 않는 사람을 안다. 합의한 기대를 말로만 지지하는 사람이 있다. 말로는 동의한다고 하지만 실제 행동으로 따르지 않는다. 리더는 말로만 하는 동의와 거짓된 행동을 '공개 지적하는 스킬'로 대응해야 한다. 떳떳하지 못한 부분을 노출하고, 실체를 분별하여 부정이나 속임을 드러내야 한다. 예를 들어 "어제 회의에서 이 부분에 서로 합의했어요. 그런데 당신은 따르지 않았습니다"라고 말할 수 있다. 분명하게 지적하면 숨은 책략을 공개적으로 차단할 수 있다. 하지만 사람들은 자기 행동을 변명하거나 다르게 설명할 것이다. 그럴 때 서둘러 도망가려는 움직임을 막아라. 앞으로 이 일을 따르지 않을 경우 더 이상의 변명은 통하지 않는다고 말하라.

통하는 리더는 유언비어를 제거한다

유언비어는 조직에 타격을 준다. 유언비어의 내용은 대개 부정적이고 입증되지 않은 정보다. 리더라면 이러한 유언비어의 실체를 알고, 유언비어를 해명해 기대를 명확히 해야 한다. 먼저 소문의 출처를 논하라. 정기 회의를 마칠 때마다 "우리 회사 안에서 도는 소문이 있나요?" 하고 물어라. 회의 때마다 유언비어를 해명하는 공식 순서를 만들어 유언비어를 공식적으로 제거할 수 있는 시간을 만들어라.

유언비어의 정확성을 알기 힘들 때는 솔선해서 해명하라. 두루 다니며 확인하라. 최선을 다해도 뜬소문을 해명하지 못한 경우, 모든 사람에게 분명하게 말하라. "현재까지 확실치 않다. 제대로 알고 있는 사람은 없다"고 말하면 최소한 유언비어가 더 퍼지는 것을 막을 수 있다. 소문을 퍼뜨리는 사람과 직접 대면하라. 그들의 행동이 어떤 결과를 낳는지 말하라. 무섭게 퍼진 유언비어의 악영향을 최소화하는 일에 그들에게 도움을 청하라.

4. 통하는 리더는 리더십이 필요한 부분을 안다



통하는 리더는 빈틈을 들여다본다

통하는 리더는 빈틈을 들여다본다. 새로운 관점에서 현재 상황을 파악한다. 이베이 CEO 맥 위트만이 1999년 회사에 합류하고 얼마 안 되어 회사 컴퓨터 시스템이 멈춰버린 적이 있다. 고객불만이 쇄도했다. 회사의 생존은 그 문제를 얼마나 빠르고 효과적으로 처리하느냐에 달려 있었다. 그러나 고장 원인은 밝혀지지 않았다. 아무도 그런 문제가 일어나리라고 예상하지 못했기 때문이다. 만약 이 문제를 미리 감지한 지도가 있었다면 미리 대비할 수 있었을 것이다.

이 일을 계기로 위트만은 한 달간 매주 100시간씩 일하면서 빈틈을 들여다 보았다. 결국 그녀는 일어날 수 있는 모든 상황, 문제해결에 관한 모든 것을 파악했다. 이처럼 리더는 빈틈을 인식하는 스킬을 이용해 발견하지 못한 것을 발견하고, 인식하지 못한 것을 인식하고, 숨어 있는 것을 명확히 밝혀내야 한다. 빈틈을 효과적으로 알아내려면 조직의 여러 영역을 편하게 다닐 수 있어야 한다. 다시 말하면 당신이 돌아다닐 때 다른 사람들도 편해야 한다. 그러려면 탐사 여행을 떠나기 전에 자신이 무엇을 하려는지 사람들에게 알려라.

통하는 리더는 이중 렌즈를 이용한다

리더는 이중 접근 방법으로 지도를 그린다. 미래뿐 아니라 현재를 인식해 리더십이 필요한 부분을 알아낸다. 큰 그림을 보면서 작은 그림, 즉 세부사항도 본다. 이중 초점으로 미래를 보면 범하기 쉬운 실수를 피할 수 있다. 1990년 타임워너 관리자는 타임워너 중역에서 작지만 전도유망한 회사라고 아메리카온라인을 소개했다. 당시 아메리카온라인은 현금 5백만 달러가 절실히 필요했기 때문에 관리자는 타임워너가 그 금액으로 아메리카온라인 지분 11%를 살 수 있다고 제안했다. 그러나 고위 중역은 제안을 거부했다. 인터넷으로 디지털 기사를 배포하면 타임워너가 70년간 해온 모든 것이 물거품이 된다고 반박했다. 하지만 당시 5백만 달러를 투자하는 것은 2000년 150억 6천만 달러의 가치가 있었다. 이처럼 작은 것에 함몰되면 큰 그림을 놓치게 된다.

통하는 리더는 전략적 안목이 있다

리더는 전략적 안목으로 경쟁 우위, 즉 내부의 힘이 외부의 기회와 결합될 때 발생하는 힘을 알고 있다. 간디는 전략적 안목을 발휘해 1930년 소금 행진을 주도했다. 당시 영국은 허가 없이 소금을 제조 및 판매하는 것을 불법으로 간주했다. 그러나 간디는 누구나 소금을 만들 수 있다고 생각했다. 그의 주도로 수많은 인도인이 바다로 나가 행진하면서 소금을 퍼 팔았다. 영국군이 인도인을 마구 잡아들였지만 인도인은 소금을 만들어 파는 일을 멈추지 않았다. 간디는 전략적 안목으로 소금 만들 기회를 포착한 것이다. 그의 행동 때문에 영국은 인도 통제권을 점점 잃었다.

리더가 전략적 안목을 개발하려면 조직의 내부 강점과 약점을 분석해야 한다. 자신이 잘할 수 있는 것과 못 하는 것을 냉철하고 정직하게 판단해야 한다. 그리고 자신이 인식한 강점과 경쟁자의 강점과 전략을 비교해 자신의 경쟁 우위를 검증해야 한다. 그 결과를 잘 분석하면 경쟁 우위를 활용하기 위해 무엇을 보강해야 하는지 알 수 있다.

5. 통하는 리더는 사람들을 이끌어갈 진로를 계획한다



통하는 리더는 필요하다면 균형을 깨뜨린다

조직은 규율, 정책, 규정, 절차를 통해 균형을 만든다. 이런 통제 장치를 통해 조직에 예측가능성이라는 것이 생긴다. 하지만 기존 균형이 더 이상 조직에 유익하지 않으면 과감하게 깨트려야 한다. 앞으로 나아갈 길을 계획해 사람들의 요구나 기회에 걸맞은 새로운 균형을 창출해야 한다.

미국 식품의약국 의료기기 및 방사선 보건 센터 소장이었던 브루스 벌링턴의 사례를 보자. 그가 맡고 있는 센터는 의료기기 제품을 감시하는 곳이었다. 그런데 국회에서 5년간 예산을 동결하기로 했다. 인건비는 해마다 오르기 때문에 3년 후부터는 적자 운영을 해야 했다. 한정된 예산 내에서 운영하려면 인건비를 동결하면 되지만 그렇게 되면 새로운 사람을 고용할 수가 없었다. 모든 범위의 의료기기를 감시하기에는 인력이 턱없이 부족한 것이다. 벌링턴은 새로운 균형을 찾을 길을 모색했다. 일단 위험 수준이 낮은 의료기기는 기존의 정밀조사를 하지 않고 새로운 관리 행태를 수립했다. 그리고 조직 전반에 변화 경영 훈련 프로그램을 실시해 균형 깨기 작업에 사람들이 잘 대처하도록 도왔다. 이 계획을 세우고 2년 후, 벌링턴은 긍정적인 결과를 보고했다. 지금 이 센터는 다른 정부기관의 롤 모델이 되었다.

통하는 리더는 가장 중요한 것을 먼저 한다

리더는 중요한 진로를 먼저 계획한다. 효과적으로 대안을 검토한 뒤 가장 중요한 일을 먼저 한다. 불필요한 것, 부차적인 것, 바람직한 결과를 얻는 데 도움이 안 되는 것을 제외하고 가장 먼저 해야 할 것을 한다. 반드시 필요하고 중요한 영향을 미치는 변화의 힘을 고려해 진로를 계획하고, 제일 중요한 길, 리더십이 필요한 부분을 충족시키는 데 핵심적인 계획을 결정한다. 장애물을 제거해 그 길을 쉬지 않고 나아가도록 능력을 최대한 끌어올린다. 그리고 스스로에게 물어본다. "문제의 근본 원인을 해결하려면 어떻게 해야 할까?" 이 질문은 우리가 잘 아는 80대 20법칙, 즉 문제의 80%는 20% 때문에 일어난다는 법칙과 연결된다. 리더가 근본 문제 20%를 먼저 생각하고 계획하면 보다 덜 중요한 문제는 거의 자동적으로 약화된다.