상사가 되면 꼭 읽어야 할 대화의 기술

상사가 되면 꼭 읽어야 할 대화의 기술

지적생산연구회 지음

비즈니스북스 / 2009년 7월 / 240쪽 / 12,000원



Part 1 긍정적인 마인드를 갖게 하는 15가지 대화의 기술



'항상 지켜보고 있다'는 메시지를 전달하라

일을 하는 것은 자기 자신을 위해서이지만 누구나 자신을 평가해주는 위치에 있는 상사의 인정을 받고 싶은 법이다. 그러나 대부분의 상사들이 '요즘 저 친구 정말 열심히 일하고 있군' 하고 자기 마음속으로는 생각하고 있더라도 이를 직접 입 밖으로 내서 말하지는 않는다. 굳이 말할 필요까지는 없다고 생각하거나 아니면 자신이 지켜보고 있다는 사실을 상대방이 당연히 잘 알아줄 것이라고 믿는 것이다. 하지만 감사하는 마음도 말로 표현하지 않으면 전달되지 않듯이 상사의 마음 역시 말로 하지 않으면 부하직원에게 전달되지 않는다. 상사가 지켜보고 있는지 아닌지 확신하지 못하는 부하직원은 상사가 생각하는 것 이상으로 불안해진다. 이런 방식으로 진행하는 것이 과연 맞는 건지, 자신이 방치되고 있는 것은 아닌지 계속 불안해하면서 업무를 진행하게 되는 것이다.

상사가 자신을 어떻게 평가하건 전혀 신경 쓰지 않는 것처럼 보이는, 소위 쿨하다고 하는 부하직원이라 할지라도 "자네가 하는 일을 잘 지켜보고 있다"는 사인을 보내면 안심하는 법이다. 그러므로 상사라면 "점점 좋아지고 있는걸", "파워포인트 실력이 진짜 많이 늘었어" 등 부하직원 한 사람 한 사람을 늘 지켜보고 있다는 사실을 확실하게 말로써 전달해주자. 당신의 이런 사소한 한마디의 말만으로도 부하직원에게는 큰 힘이 될 수 있다.

중요한 것은 상사가 부하직원인 자신을 방치하지 않고 계속 챙겨주고 있다는 사실을 상대가 알게 하는 데 있다. 아무리 자유방임의 원칙을 고수한다고 하더라도 관리자로서 봐주어야 할 부분은 보고 있는 상사라고 느끼게 해야 한다. 이것은 특히 업무가 능숙하지 않은 직원에게 더 필요한 방법이다. 그런 부하직원은 자기가 하는 일에 확신을 가지지 못하고 쉽게 의욕을 잃곤 하기 때문이다. 그러므로 그런 부하직원이야말로 상사가 관심을 가지고 늘 지켜보고 있다는 메시지를 전달해야 한다. "예전보다 침착하게 상담을 참 잘하는 것 같아" 등 메시지 자체는 사소한 것이라도 좋다. 성공 경험으로 이어지는 것이라면 더욱더 좋다. 이와 같은 한두 마디 말로도 부하직원은 긍정적인 마인드로 업무에 임할 수 있다.

Part 2 적극성을 끌어내는 16가지 대화의 기술



때로는 부하직원이 박수갈채를 받게 하라

간만에 부하직원이 의기양양하게 새로운 아이디어를 내놓았다. 그런데 제안서를 자세히 살펴보니 자신이 생각하고 있던 내용과 거의 비슷했다. 이럴 때 당신이라면 부하직원에게 어떻게 대응할 것인가? 상사로서의 프라이드를 내세워서 "나도 그렇게 생각하고 있었네"라고 말할 것인가? 절대로 그렇게 해서는 안 된다. 그런 말은 부하직원을 낙담케 하고 의욕을 꺾어놓을 수 있기 때문이다. 이런 때의 한마디 말이 뭐가 그리 중요하냐고 반문할지도 모르지만 사소한 한마디의 말이 부하직원의 사기를 높일 수도 꺾어놓을 수도 있다. 사실 부하직원들이 생각해낼 수 있는 정도의 아이디어라면 많은 경험을 가지고 있는 상사도 이미 생각하고 있었을 확률이 높다. 하지만 이럴 경우에는 자신이 생각하고 있었다는 사실은 감춰두고 "대단해. 어떻게 그런 아이디어를 생각해냈지?"라며 부하직원을 추켜세워줄 필요가 있다. 부하직원은 자신의 제안이 예상했던 것 이상으로 좋은 평가를 받았다는 사실에 자신감을 가지게 되고 사기도 높아질 것이다. 또한 그 안을 해당 직원에게 담당하게 하면 어떤 일보다 책임감을 가지고 끝까지 완수해낼 것이 분명하다. 부하직원이 새로운 정보나 선물을 가지고 왔을 때도 마찬가지다. 이미 알고 있던 정보라 할지라도 처음 들은 것처럼 반응하고, 이미 가지고 있는 물건이라도 "전부터 갖고 싶었던 거야"라며 진심으로 기뻐해주어야 한다. 이러한 행동의 바탕에 있는 것은 부하직원을 존중하는 마음이지 상사로서의 배려이다.

그런데 가끔 어이없게도 부하직원과 공을 가지고 다투는 못난 상사들이 있다. 설령 부하직원이 상사인 자기보다 훌륭한 아이디어를 가지고 일을 해내더라도 그것은 부분적인 것이므로 전체를 책임지고 관리하는 업무를 맡은 당신과는 성과면에서 차원이 다르다. 그러니 제발 부하직원과 공을 가지고 싸우지 말라. 자기 밑에 있는 부하직원이 좋은 성과를 내는 것은 결국 전체 업무를 책임지고 관리하는 당신 때문에 가능했던 것이고, 또 그것은 상사로서 성공적으로 일을 해낸 것이므로 회사에서도 인정받는 길이 된다. 좋은 상사가 되기 위해서는 설령 자기의 체면이 좀 깎기는 한이 있더라도 자존심을 버리고 부하직원을 높여줄 수 있는 넓은 마음을 가질 필요가 있다. 그런 상사 밑에서 일하는 직원들은 분명히 누구보다도 열정적인 자세를 가지고 있을 것이다.

작고 쉬운 목표를 세우게 하라

사람을 키우는 일은 힘들지만 매우 보람 있는 일이기도 하다. 다만 주의해야 할 점은 성장속도가 부하직원에 따라 천차만별이라는 사실이다. 진취적이고 의욕적인 성격의 직원들은 큰 목표를 설정해주면 힘들어하면서도 씩씩하게 잘 따라올 수 있다. 하지만 별로 야심이 없고 소심한 타입의 직원들에게는 작은 목표를 설정해주었을 때 좀더 좋은 결과를 낼 수 있다.

야심이 없고 소심한 성격의 부하직원에게 "금년도 자네가 우리 회사에서 이뤄야 할 목표는 10억 원이야"라고 너무나 커다란 목표를 제시할 경우 어찌해야 할지 몰라서 속으로만 고민하다가 실의에 빠질 수도 있다. 게다가 그런 상태가 심각할 경우에는 목표를 달성하지 못해서 늘 기가 죽어지내다가 시간이 흘러도 어떤 성취감도 맛보지 못하면 결국에는 회사를 관둬버리는 최악의 시나리오로 흘러갈지도 모른다.

이런 소심한 타입의 직원에게는 우선 현재의 실력에 걸맞은 쉬운 목표를 세워주는 것이 좋다. 가능하면 하루 단위로 목표를 제시하는 게 최선이다. 예를 들어 영업직 직원일 경우 처음부터 몇 건의 계약을 따오라고 압력을 넣는 것보다 1일 방문건수를 20건으로 하라는 작은 목표를 세운다. 그리고 그가 이 목표를 달성했다면 우선 그에 대해 긍정적인 평가를 해주어서 격려하라. 그리고 그 다음에는 "우선 계약을 한 건만 따오도록 하게"라며 목표를 조금 상향 조정해주어라. 그런 식으로 작은 목표들을 하나하나 쌓아나감으로써 한 달, 일 년 단위의 장기적인 목표를 달성하도록 자연스럽게 유도하는 방법이 효과적이다.

작은 목표를 세웠을 때의 장점은 한 걸음 한 걸음 내딛는 과정에서 자신감을 주는 성취감을 얻을 수 있다는 것이다. 마치 계단을 오르듯이 작은 목표를 하나씩 이뤄나가도록 하는 것이다. 작은 성취감을 얻음으로써 비록 속도는 느리더라도 착실히 자신이 성장해나가고 있다는 보람을 느끼게 해줄 수 있다. 그 결과 티끌이 모여 태산을 이루듯이 처음에는 절대 무리라고 포기하고 있던 큰 목표도 어느샌가 달성할 수 있게 되었다고 웃으며 한 해를 되돌아볼 수 있게 될 것이다. 큰 목표를 내거는 것도 중요하지만 어제보다 오늘, 오늘보다 내일을 향해 전진해나가는 한 걸음 한 걸음이 소중하다는 가르침을 주는 것도 좋은 방법이다.

Part 3 사기를 올리는 18가지 대화의 기술



목표를 부여할 때는 근거를 설명하라

앞에서도 서술했듯이 부하직원의 사기를 높이는 데 있어서 "열심히 하게!"라는 애매모호한 격려는 별로 효과가 없다. 아니 어떨 경우에는 심한 반발심을 불러일으킨다. 따라서 '1일 5건의 계약', '한 달 2권 생산' 등과 같이 눈에 보이는 구체적인 수치 목표를 제시하는 편이 바람직하다. 그렇게 하면 성취감을 얻기도 쉽고 또 목표를 달성하지 못했을 때도 무엇이 얼마나 어떻게 부족하지를 숫자로 확실히 파악할 수 있기 때문에 스스로 개선책을 강구하기도 훨씬 쉽다.

다만, 목표가 되는 숫자를 허황되게 정해서는 안 된다. 목표를 설정할 때 중요한 것은 그 목표의 근거이다. 부하직원을 고무하고 싶어도 비현실적인 수치를 제시하면 그 직원의 의욕을 높일 수 없다. 그런 식으로 허황된 목표를 강요할 경우에는 오히려 반발만 살 수 있다. 부하직원이 의욕을 불사르면서 적극적으로 업무에 임하도록 만들기 위해서는 그들이 납득할 수 있는 합당한 수치를 제시할 필요가 있다.

우선 상사는 부하직원 개개인의 능력을 파악해야 한다. 그들의 경력과 잘하는 것, 못하는 것 그리고 성격 등을 알아야 한다. 이와 더불어 시장 수요 및 경쟁업체 동향 등 외부적인 요인들도 감안하여 목표수치를 산출해야 한다. 이렇게 다양한 요인들을 파악하고 그 근거를 부하직원에게 분명하게 설명할 수 있어야 한다. 그리고 다소 수고스럽겠지만 부하직원이 궁금해하는 질문에도 정확하게 대답해줘야 한다. 중요한 것은 부하직원이 납득할 수 있는 숫자를 제시하는 것이기 때문이다.

상사인 자신이 납득할 수 있는 숫자라면 부하직원도 받아들일 수밖에 없을 것이다. 예를 들어 "금년에는 자네의 매출실적이 20퍼센트 신장되었으므로 내년에는 금년 대비 120퍼센트를 목표로 해주게" 같은 식이다. 다소 무리한 목표설정이라 할지라도 그만큼 상대방에 대해 큰 기대를 가지고 있기 때문이라고 상사가 말해준다면 그 부하직원도 도전정신을 가지고 임하게 될 것이다. 이와 동시에 목표에 대한 근거를 설명함으로써 항상 관심을 가지고 그 부하직원이 일하는 모습을 지켜보고 있다는 사실을 알려줄 수 있다는 장점도 있다.

기한을 명확히 하여 긴장감을 갖게 하라

업무 의욕이 지속되지 않고 중도에 긴장이 쉽게 풀려버리는 부하직원에게 일을 맡길 때는 기한을 명확히 해두어야 한다. 기한을 애매하게 정해둘 경우 나중에 하면 되지 하는 게으른 마음이 생겨 느슨해질 수도 있기 때문이다. 독일의 정신의학자인 에밀 크레펠린(Emil Kraepelin)의 연구결과에 따르면 인간의 작업량은 작업 초기와 작업 후기에 가장 많다고 한다. 다시 말해 작업 도중에는 조금쯤 해이해진다는 것이다.

누구에게나 경험이 있듯이 새로운 작업에 착수한 초기에는 신선한 기분으로 임하므로 업무 의욕이 높다. 그러나 점차 작업에 익숙해짐에 따라 집중력이 떨어지다가 기일이 목전에 다가올수록 다시 힘을 내서 마지막 집중력을 발휘하게 되는 법이다. 학교 다닐 때 벼락치기 공부했던 기억을 떠올리면 잘 이해할 것이다. 그러므로 일을 맡길 때는 "내일까지" 혹은 "오늘 3시까지"와 같이 기한을 명확히 정해줄 필요가 있다.

맡기고 싶은 일이 있다면 "이 일을 내일 오전 중까지 마무리짓도록 하게"라고 구체적으로 이야기하도록 하자. 그렇게 하면 몇 시까지 완성해야 한다는 긴장감이 생기므로 아무리 게으른 부하직원이라도 자연히 최선을 다할 수밖에 없다. 이것이 일에 대한 동기부여를 지속시키는 커다란 원동력이 된다. 다만 애매한 지시는 절대 금물이다. "가능하면 서둘러주게", "빨리 끝내주게"와 같이 언제까지 끝내야 하는지 확실치 않은 지시를 내릴 경우, 당신이 "일은 끝냈나?"라고 물었을 때 "네? 오늘 필요하신 거였어요?……"라며 당황스러워하는 부하직원의 모습을 보는 불행한 사태가 생길 수도 있다. 물론 그럴 경우 일을 시킨 당신은 더욱 곤혹스러울 수 있다.

기한을 설정하는 것은 특히 게으름을 잘 피우는 부하직원에게 효과적이다. 긴장감이 잘 풀어지는 직원에게는 기한을 세부적으로 설정하고, 그 기일을 반드시 지키도록 체크해야 한다. 늦어지는 것을 한번 용인할 경우 기한을 지키지 않는 나쁜 버릇이 생겨서 업무 분위기가 해이해질 수도 있기 때문이다.

비용을 의식하게 하라

근무 중에 쓸데없이 잡담만 하거나 담배를 피우기 위해 들락날락거리는 불성실한 부하직원이 있다. 그래서 보다 못한 당신이 상사로서 업무에 집중하지 못하는 부하직원에게 "자네, 근무시간에 딴전 좀 그만 피우고 일에 집중할 수는 없겠나?"라고 지적해봤자 효과는 미미할 뿐이다. 그보다는 비용을 의식하게 하는 편이 훨씬 더 효과적이다. 때로는 부하직원에게 "자네, 시간당 급료가 얼마인지는 알고 있어?"와 같은 질문을 던져서 회사가 그 부하직원에게 시간당 어느 정도의 대가를 지불하고 있는지 깨닫게 할 필요가 있다.

연봉이나 월급도 그 기준이 될 수 있겠지만 가장 알기 쉬운 것은 연봉을 연간 근로시간으로 나눠서 자신의 시간당 급료를 계산하게 하는 방법이다. 예를 들어 샐러리맨의 연간 평균 노동시간은 약 2,000시간이므로 연봉 4,000만 원의 부하직원이라면 시급은 2만 원이라는 계산이 나온다. 더욱이 그가 비정규직이 아니라 정직원일 경우 휴가 등 복리후생 등의 비용으로 회사에서는 시급의 약 2배에 달하는 금액을 부담하는 셈이 된다. 즉 연봉 4,000만 원의 직원이라면 적어도 시간당 4만 원의 이익을 창출해야 한다는 사실을 알려줄 필요가 있다.

이러한 시간당 비용을 알게 된다면 부하직원의 업무태도도 확 달라지게 될 것이다. 1시간 이상 걸려서 했던 자료 입력 작업을 조금이라도 빨리 끝내려고 하거나 1건당 평균 10분은 걸렸던 텔레마케팅도 8분 안에 끝내려고 하는 등 항상 자신의 비용을 의식하면서 업무에 새롭게 임하게 될 것이다. 또한 어떻게 하면 효율적으로 작업을 진행할 것인지 염두에 두고 가능한 한 비용 효율성을 높이기 위해서도 노력할 것이다.

경영자나 관리자들은 항상 비용의식을 가지고 회사를 운영하고 있지만 그에 비해 비용을 의식하면서 업무를 추진하는 직원들은 그리 많지 않은 편이다. 그러므로 회사 전체에 비용을 의식하는 마음가짐을 침투시키는 것은 상당히 의미가 있는 일이다. 이와 같은 비용의식은 자연스럽게 직원들로 하여금 보다 적극적으로 업무에 임하게 할 것이다.

Part 4 용기를 북돋우는 15가지 대화의 기술



부하직원이 도움을 요청하더라도 쉽게 도와주지 마라

부하직원이 어려움에 직면하고 있을 때 보고도 못 본 척하는 상사는 과연 나쁜 상사일까? 아닐까? 사실 부하직원의 성장을 생각한다면 위의 상사를 꼭 나쁜 상사라고만은 할 수 없다. 그리고 때로는 부하직원이 도움을 요청했을 때 바로 도와주는 친절한 상사가 오히려 부하직원의 성장을 방해하고 있는 경우도 있다. 물론 곤경에 처한 직원을 도와준다면 당장은 그 부하직원도 고맙게 생각하겠지만, 이런 식으로 계속 도움을 주면 스스로 해결하는 힘을 키울 수 없게 된다. 그러므로 때로는 도와주고 싶은 친절한 마음을 억누를 필요도 있다.

예를 들어 고약하게 클레임을 거는 전화를 받고 부하직원이 울상이 되었을 때 당신이 전부 해결해준다면 당장은 도와주는 상사가 고마울 것이다. 하지만 다음번에 비슷한 클레임을 받았을 때도 그는 혼자서는 그 일을 처리하지 못한다는 문제점이 그 안에 들어 있다. 이런 일이 반복되다 보면 아무리 시간이 흘러도 그 직원은 클레임 하나 제대로 처리할지 모르는 무능한 직장인이 될 것이다.

부하직원이 업무와 관련하여 도움을 요청했을 때 완벽하게 도와주기보다는 최소한의 충고를 해주는 선에서 그쳐야 스스로 해결방법을 찾아낼 수 있다. 따라서 당신은 그 방법을 일러주거나 한두 마디 조언하는 식으로 측면에서 지원해주어야 한다. 즉 손을 빌려주더라도 머리까지 빌려주어서는 안 된다.부하직원이 도움을 요청하기 위해 찾아오더라도 "우선은 자네 스스로 해결해보도록 하게"라며 냉정하게 돌려보낼 필요가 있다. 이렇게 하면 그 직원도 처음에는 당황하겠지만 스스로 생각해서 해결책을 찾아낼 것이다. 다소 우왕좌왕하고 실패를 저지르더라도 개의치 말도록 하자. 사람은 실패를 통해 많은 것을 배울 수 있다.

완벽한 대응이라고 할 수는 없겠지만 자기 스스로 해냈다는 이러한 성공 경험들은 부하직원의 자신감을 키우고 성장을 이끌어내는 데 큰 도움이 될 것이다. 친절한 상사가 결코 좋은 상사인 것만은 아니다. 때로는 방임하는 냉철함이 부하직원을 오히려 크고 강하게 성장시킨다.

좀더 성장할 수 있는 업무를 맡겨라