하우(HOW) 새로운 세계, 새로운 비전

하우(HOW) 새로운 세계, 새로운 비전

더브 사이드먼 지음

베가북스 / 2009년 6월 / 382쪽 / 16,000원



서문

오늘날의 세계는 거대한 정보의 네트워크에 힘입어 우리가 이해하기 시작한 방식으로 사람들을 연결시키며 그들에게 많은 것을 펼쳐 보여주고 있다. 혁신적인 기술의 발전은 종종 우리가 잘 알지 못하며, 더더욱 이해도 못하는 타인들과 밀접한 접촉을 하도록 만든다. 그 결과, 시행착오를 거치면서 함께 일하고 서로 알게 되며 앞으로 나아가는 대부분의 방식들은 더 이상 쓸모없게 되었다. 또한 이 같은 발전은 우리들이 어떤 조직의 담이라도 투과하여 꿰뚫어 볼 수 있으며, 그 안에서 그들이 무엇을 하느냐 뿐만 아니라 어떻게 하느냐를 평가하는 전례 없는 힘을 부여했다. 그래서 나는 21세기의 혁신들은 단지 새로운 제품, 서비스, 혹은 비즈니스 모델이나 전략에 그치는 것이 아니라 ‘HOW’의 영역에서 가치와 차별성, 혁신성을 창조해낼 새로운 방식에 있다는 결론에 이르게 되었다. 이처럼 극적인 새로운 상황에서 성공과 의미로 가는 가장 훌륭하고, 확실하고, 탄탄한 길은, 생경한 재능이나 기술을 통해서가 아니라 장시간에 걸친 행동양식에 놓여 있는 것이다. 오늘 정상에 올라 내일도 정상에 머무르며, 보상받고, 승진하고, 축하받는 사람들이나 회사들은 그들의 'HOW'를 제대로 습득한 자들이다. 세계는 그 어느 때보다도 이 아이디어가 한층 더 필요한 곳으로 변해왔고, 나는 그것이야말로 개인이나 조직의 비즈니스에 있어 영속적인 성공으로 이끄는 가장 강력한 길이라고 믿는다.

제1부 우리는 지금껏 어떠했으며, 어떻게 변해왔는가



기술의 침투

우리는 투명성의 시대에 살고 있다. 1994년엔 속임수가 그럭저럭 통했다. 그러나 이제 개인의 경력과 과거사가 인터넷을 통해 누구나 확인할 수 있는 데이터베이스에 저장되면서 모든 것을 쉽게 밝힐 수 있다. 옥스퍼드 영어사전이 'Google'을 동사로 분류한 것만 보더라도 이 사실을 알 수 있다. 전화번호를 교환하고 데이트 약속을 한 상대가 궁금한가? 백만 개도 넘는 사이트를 통해 그를 '구글해'보라. 그가 어떤 사람인지 알 수 있다. 피츠버그 포스트-거젯에 따르면 최근 23퍼센트의 사람들이 사업 파트너를 만나기 전에 인터넷으로 검색해본다고 한다. YouTube는 카메라가 있는 사람이면 누구나 자신의 경험을 세계인과 공유할 수 있도록 했다. 생긴 지 2년밖에 안 된 YouTube는 정치, 오락, 법 집행, 음악, 사생활 등 다양한 영역에서 엄청난 영향력을 발휘하고 있다. 여론조사원들은 유권자의 나이, 수입, 보유 차종, 지지 정당, 후원 자선단체 등 개인정보를 손쉽게 알아내 그들의 투표 성향을 정확하게 예측한다.

이러한 사실은 비즈니스에도 심대한 영향을 미친다. 투명성으로 나무를 자세하게 보기 전의 외부 관찰자들은 숲의 전체 윤곽만 보았을 뿐 그 아래에서 어떤 일이 벌어지는지는 알지 못했다. 예를 들어 확신이 서지 않는 사업에 대해 과거의 기업들은 실패의 파장에 대비해 다른 회사와 합작을 할 수 있었다. 해당 사업에 문제가 생기더라도 모기업의 평판에 해가 되지 않기 때문이다. 그러나 지금처럼 투명한 세계에서는 합작 사업이라 하더라도 어떤 회사가 배후에 있는지 누구나 알 수 있다. 과거에는 사내 몇몇 관리자의 행동을 단속하는 것만으로 회사 평판을 유지하는 데 충분했다. 외부 세계와 접촉할 일이 많지 않은 생산라인 직원들이 회사를 곤경에 빠뜨리는 경우는 거의 없었기 때문이다. 그러나 이제는 어느 직원이라도 채팅방이나 자신의 블로그에서 회사에 대해 말할 수 있다. 그리고 그 다음날로 그 내용은 인터넷신문 드럿지리포트(DrudgeReport)나 스모킹 건(The Smoking Gun)에 뜬다. 회사 비리를 알리기 위해 온라인상의 개인 블로그를 만드는 행위를 가리키는 '휘슬블로깅(whistleblogging)'이란 신조어도 생겨났다. 새로운 투명성으로 인해 이제 컴컴한 덤불 속으로 숨는 일은 불가능해졌다. 이제 누구나 숲과 나무를 분간할 수 있으니까.

정보사회는 또한 감시사회(surveillance society)를 낳았다. 호기심이 커진 사람들은 이제 더 많이 보려고 한다. 본다는 것이 갑자기 쉬워졌기 때문이다. 최저가의 제품과 서비스를 찾는 것에서부터 부도덕한 일의 폭로에 이르기까지, 보는 행위는 돈도, 노력도 별로 들지 않는다. 사람들은 개인의 사생활을 훔쳐보는 '리얼리티TV(reality TV)'에 혈안이 되어 있다. 옆집에서 무슨 일이 벌어지고 있는지 궁금했던 우리는 이제 그것을 실제로 볼 수 있게 되었다.

‘HOW’로 가는 여정

역사상 20세기 자본주의의 기업주들은 '무엇을 하느냐'로 자신을 차별화했다. 그들은 발명의 재능이 뛰어났다. 새로운 것을 발명해 특허를 취득하는 사람이 승리했다. 그렇지 못한 사람들은 이삭이라도 주워 살아남아야 했다. 난 그걸 'What의 혁신'이라고 부른다. 시장은 'What의 혁신'에 커다란 인센티브를 제공했다. 돈과 명예는 'What'을 혁신하는 자에게 돌아갔고 정부도 그것을 독려했다. 하지만 그 시대는 이제 지나갔다. 오늘날 맥비커 형제가 점토 제품을 내놓는다면 누군가 그걸 중국에 가져가 일주일 안에 훨씬 싼 가격으로 모방하여 세계시장에 공급할 것이다. 스타벅스는 커피라는 음료를 새롭게 인식하는 물꼬를 터주었다. 그러나 이제는 거의 모든 식당에서 카페라테를 판매한다. 저가 PC를 만들고 있는 Dell을 HP가 뒤따르고 있다. 이제 'What 혁신'은 한층 더 어렵다. 선구자가 되려면 너무나 큰 행운과 돈이 필요하다. 어찌어찌 성공한다 해도 6년도 아니고 단 6개월 만에 누군가가 더 좋은 모방제품을 내놓는다면 누가 시도할 마음조차 먹겠는가?

그리하여 1980년대 초부터 미국의 기업들은 'HOW' 혁신에 착수했다. 미국 기업들은 'What에 대한 HOW'인 프로세스 관리에 초점을 맞추었다. 우리는 이제 'HOW'에 의해 승부가 판가름 나는 시대에 살고 있다. 종합적 품질관리(TQM), 6시그마, 적기재고관리(JIT), 카이젠(Kaizen, 改善), 전사적 자원관리(ERP), 고객관계관리(CRM), 인력정보관리시스템(HRIS), 업무 재설계(process reengineering), 무결점 운동(zero defect), 공급망 관리 등 프로세스 중시 풍토가 비즈니스 관행을 지배하게 되었다. 백 명 가운데 암 치료 방법을 찾아낼 정도의 천재는 딱 한 사람 나올 수 있지만, 나머지 99명은 'HOW'에서 승리해야 한다. 수익성에 이르는 과정이 이제 목표 달성만큼이나 중요해진 것이다. 그런데 이 과정에서 재미있는 일이 벌어졌다. 모든 회사가 프로세스 개선에 매우 능숙해진 것이다. 이제 모든 기업이 제품 결함을 최소화시켰고, 예방이 가능한 곳에서는 업무상 사망도 거의 없어졌다. 전화벨이 두 번 울리면 누구나 전화를 받고, 기구에 함부로 손을 못 대게 하는 장치도 모두 다 장착했다. 그리고 우리 모두 카페라테를 마신다.

그러나 아직 우리가 분석하지 않았고 상품화시키지 않은, 아니, 상품화가 사실상 불가능한 분야가 남아있다. 거기에는 엄청난 변수가 여전히 존재한다. 바로 'HOW'라는 행위의 영역이 그것이다. 생각해 보라. 우리는 자신의 행위를 통제할 수 있다. 글로벌 네트워크를 통해 보다 많은 사람에게 보다 큰 영감을 주면 당신은 승리할 수 있다. 동료들과 더 긴밀하게 협력한다면 당신은 승리할 수 있다. 당신이 99퍼센트 약속을 지킨 반면 경쟁자는 10번 가운데 8번만 지켰다면 더 우수한 고객경험을 전달한 당신이 승리한다. 행위의 영역에는 엄청난 변수가 존재한다. 그 넓은 스펙트럼 속에 기회가 숨어 있다. 인간의 행위라는 양탄자는 너무나 다채롭고 풍부하고 글로벌하여, 아주 드문 기회, 즉, 행동으로 경쟁을 뛰어넘을 기회가 언제나 있다. 물론 훌륭한 제품과 뛰어난 사업모델은 여전히 필요하다. 훌륭한 'What'이 없으면 여전히 성공과 번영을 누릴 수도, 일등이 될 수도 없다. 그러나 이전에는 'What'만으로 경쟁사를 앞서기에 충분했지만, 이제 그것은 게임을 하기 위한 필요조건일 뿐, 번영하려면 무언가가 더 필요하다. 'HOW'가 언제나 'What'보다 중요하단 얘기는 아니다. 우리는 'A곱하기B'의 세계에 살고 있으며, 'HOW'야말로 이 곱셈의 결과를 결정짓는 핵심 요인이라는 것이다. 'HOW'를 잘 운용할수록 노력의 결실도 커질 것이다.

제2부 우리는 어떻게 생각하는가



'CAN'에서 'SHOULD'로

우리는 법이 지배하는 사회에 산다. 그리고 공정한 규칙을 만들기 위해 꾸준히 노력해왔으므로, 우리는 규칙을 편안하게 받아들인다. 아니, 사실은 규칙에 지나치게 의존하는 습관은 오히려 우리의 문제가 되어버렸다. 우리는 무조건 법에서 해결책을 찾으려 한다. 법이 해도 좋다고 말하면 우리는 한다. 우리는 '해도 좋다'와 '하면 안 된다'의 대립구조에 너무 익숙해져버렸다. 우리 생각은 이런 식에 너무 길들여져 마치 운동과다로 근육이 경직되어 발가락에 손이 닿지 않는, 건장하지만 유연하지 못한 보디빌더처럼 되어버렸다. 규칙을 지나치게 존중한 나머지 법으로 허용되는 범위 안에서라면 어떤 행동도 서슴지 않는 상황에 빠져버렸다. 규칙과 춤추며 보내는 시간은 민첩함, 영리함, 기발함이라는 정신의 근육 '일단 하고 보자'는 식의 근육을 키운다. 그러나 '일단 하고 보는' 시대는 이미 지나갔다. 규칙과 춤을 추면 법에 관한 기술인이 되어 끊임없이 법망을 빠져나갈 궁리만 하게 된다. 심지어 모든 규칙을 깨뜨리는 게 창조적 사고라고 생각하는 사람도 있지만, 사실은 전혀 그렇지 않다. 규칙을 거스르는 것은, 그저 규칙의 틀 안에서 움직이는 것의 부정적 영역일 따름이다. 법의 영역에서 너무 많은 시간을 보내는 것은 창조적인 사고를 억누른다.

HOW의 세계에서 번영하기 위한 가장 중요한 단계가, '해도 좋다'와 '해야 한다'의 차이에 있다. 자유는 속박이 부재한 상태가 아니다. 진정한 자유는 규칙 기반의 사고를 초월하는 것이다. '할 수 있다'와 '없다'의 언어로 생각하는 것은 도전을 틀에 박힌 방식으로 이해하도록 만들며 좁은 범위에서 대응하도록 만든다. 가치의 언어, 즉 '할 수 있다, 할 수 없다' 대신 '해야 한다, 하면 안 된다'의 언어로 생각하고 말하는 것은 사고의 넓은 스펙트럼, 즉 규칙의 흑백 대응이 아니라 인간 행위의 모든 색상을 포함하는 스펙트럼을 열어 준다. 이 스펙트럼이야말로 도전에 대한 창조적이고 혁신적인 해결책을 선사할 수 있다.

왜 유독 지금 규칙과의 관계에 대해 다시 생각해보아야 하는 걸까? 여기에는 수많은 이유가 있다. 무엇보다 21세기 비즈니스는 창조성과 혁신을 요구한다. 우리는 규칙 기반의 제한된 사고에서 스스로를 해방시킴으로써 새로운 추구와 가능성의 길을 열 수 있다. 더 중요하게는 지금처럼 투명한 세상에서 우리는 우리가 이룩한 결과뿐 아니라 문제를 풀어가는 방식에 따라서도 판단을 받게 된다. 수많은 잠재적 경쟁자들이 존재하는 세상에서 '어떻게' 일을 하는가가 자신을 타인과 점점 더 차별화하는 기준이 되었다. '식료품점 증후군'이라는 현상으로부터 자유로울 수 있는 비즈니스는 이제 거의 없다. 우리는 여러 식료품점에서 경쟁적으로 가격표가 붙어있는 물건을 고를 수 있다. 물건 구입에 있어 가격 다음으로 중요한 것은 고객 경험, 고객과 점원 사이의 상호교류의 질에 달려 있다. 우리는 쾌적하고 물건을 쉽게 찾을 수 있으며 점원이 친절한 가게에서 물건을 사고 싶어 한다. 당신이 하는 일마다 이런 경험을 제공하기 위해서는, 그리고 행동으로 경쟁을 뛰어넘는 길을 찾기 위해서는, 최고의 성취를 가능하게 만드는 방식으로 사고할 필요가 있다. 그것은 바로 '해야 한다'의 언어로 사고하는 것이다.

제3부 우리는 어떻게 행동하는가



투명하게

투명성은 미디어를 넘어서서 메시지의 핵심까지 보게 하는 새로운 세계 환경은 우리의 공적인(그리고 개인적인) 삶의 일상을 근본적으로 변화시키고 있다. 투명성은 그저 하나의 현상이 아니라 당신에게도 일어나는 현실이다. 투명성은 모든 집단과 개인이 받아들이고 익혀야 하는 'HOW'다. 어떤 식으로 그렇게 되는지를 보기 위해 우선 나는 이렇게 말하겠다. "미안합니다." '미안하다.' 이건 힘든 말이다. 특히 비즈니스 문맥에서는 더욱 그렇다. 하지만 많이들 쓰고 있는 말이기도 하다. 노스캐롤라이나에 본부를 둔 Wachovia Corp.는 미국에서 네 번째로 큰 은행인데, 2005년 모든 미국인들, 특히 흑인들을 상대로 사과문을 발표했다. 왜냐고? 역사 연구를 통해 그들의 선조 은행 두 곳에서 시민전쟁 전에 노예를 소유한 사실이 밝혀졌기 때문이다. 2006년 중반 스톡옵션의 날짜 조작 추문이 나돌자 Apple Computer는 3개월에 걸쳐 내부감사를 실시했다. Apple은 감사 결과를 웹사이트에 올리면서 공동 설립자이자 회장인 스티브 잡스의 사죄문도 함께 올렸다.

사과하는 것 자체는 위험한 행위다. 사과한다는 것은 자신의 책임을 인정하는 것인 동시에 해를 입힌 자에게 당신을 용서할 (혹은 용서하지 않을) 권한을 주는 행위이니까. 사과를 하기 위해서는 의도적으로 자신의 취약성을 드러내야 하니까. 그러나 사과는 가장 투명한 행위로서 초투명성의 새로운 현실을 당신에게 유리하게 만들어주는 매우 흥미로운 사례다. 사과는 언제나 잘못된 행위에 뒤이어 일어난다. 사과는 곧 손실을-존경이나, 신용이나, 신뢰를 잃는 것을- 의미한다. 그러나 사과는 이미 일어난 손실을 줄이려는 노력으로 본질적으로 무언가를 교정하는 것이다. 잘못을 인정하는 것이 조직에 심각한 손실을 가져오거나 개인적으로 직업과 생명 또는 자유를 잃는 결과를 가져온다면, 사과하지 않으려는 유혹은 매우 크다. 그러나 투명한 세계에서는 진실이 결국 승리한다. 플로리다의 저널리즘 싱크탱크인 Poynter Institute의 로버트 스틸의 말을 들어보자. "우리는 이제 수백, 수천 명의 감시인이 저 밖에서 우리의 말과 글에 대해 쉽게 알 수 있다는 것을 알아야 합니다. 인터넷의 영역과 확장력 때문에 더 빠르고 쉽게 책임을 추궁 받게 되었거든요."

적극적인 투명성은 사람들에게 놀라운 효과를 일으킨다. 그것은 사람들이 열린 공간에서 서로를 만나도록 하고 신뢰와 협력을 신장하고 북돋는다. 가장 놀라운 것은 투명성이 믿을 수 없을 정도로 긴장을 누그러뜨린다는 점이다. 나는 여기서 그저 진실을 말하는 것보다 더 크고 더 중요한 것을 말하고 있다. 만일 당신이 ‘투명해지다’라는 동사적 의미의 투명성을 주도적으로 포용할 경우, 지금 세계의 새로운 조건은 당신의 경쟁우위가 될 수 있다. 비즈니스가 더 이상 전쟁이 아니라면, 당신은 비즈니스에서 전쟁을 빼버리는 기술을 연습할 필요가 있다. 이미 살펴본 것처럼 타인과의 관계에서 솔직하고 적극적으로 자신을 드러내면 상대도 자신을 더 쉽게 드러낸다. 이렇게 생물적 수준, 조직의 수준에서 서로에게 이익이 되는 결과를 창출하며 신뢰가 신뢰를 낳는다. 이런 방식으로 취약함이 사실은 강점이 된다. 진실하다는 것은 무엇을 의미하는가? 열려 있다는 것은 어떤 효과를 바라고 행동하는 게 아니라, 원칙에 따라 행동하는 것을 말하는가? 무엇보다 우선 그것은 더 단순하다. 마크 트웨인의 말마따나 "진실을 말한다면 우린 아무것도 기억할 필요가 없다." 매일 우리를 현혹하는 상업적 광고가 난무하는 이 거짓과 속임의 세상에서 투명과 솔직함은 굉장히 신선한 것으로 다가올 수 있다. 바로 그게 중요하다. 아무도 당신의 'HOW'를 모방할 수 없다. 인간 행위의 폭넓은 스펙트럼 가운데에서 사람과 사람 사이의 적극적인 투명성이라는 'HOW'는 강력한 차별요소로 작용한다.

신뢰

이제 우리는 신뢰가 적극적인 추진력임을 안다. 신뢰에서 영감을 얻는다 해도 과언이 아니다. 신뢰를 마음속에 담고 그것을 배우기 위해서는 하나의 '여정'이 필요하다. 그러나 신뢰가 그 자체의 여행을 부추기기도 한다. 여정(TRIP)의 첫 알파벳 T는 신뢰(Trust)를 나타낸다. 내가 당신을 신뢰한다는 것은 (우리가 방금 만난 사이일지라도) 나를 실망시키거나 나에게 올바로 처신할 권한을 당신에게 부여한다는 뜻이다. 나는 취약한 자가 되어 위험을 감수해야 한다. 신뢰는 어떻게 보면 내가 무언가를 버리고 상대에게 힘을 부여하는 것으로, 초연결성의 세상에서 필요한 외부적 초점을 맞추는 데 꼭 필요한 과정이다. 타인에게 힘을 부여하는 신뢰가 하나의 미덕이 되는 이유는, 그것이 자신에게도 힘을 주기 때문이다. 본질적으로 위험을 내포한 신뢰는 여정을 가동시키는 엔진 역할을 한다. 두 번째 알파벳 R은 위험(Risk)을 가리킨다. "위험 없이는 보상도 없다"는 말처럼 비즈니스와 삶에서 위험이 높을수록 이득이 크다는 것을 우리는 알고 있다. 합리적인 위험이라면 그것을 더 감수할수록 우리는 더 많은 걸 성취할 수 있다. 신뢰는 위험감수를 가능케 한다. 동료, 파트너, 회사 등 살아 움직이는 이들 사이의 관계는 해변의 모래와 같이 유동적이다. 그러나 신뢰는 흔들리지 않는 단단함을 창조한다. 관계를 안정시키고 그 위에서 걷거나 뛸 수 있는 든든한 바닥을 만든다. 신뢰라는 이 '소프트'한, 유연한 것이 사실은 가장 '하드'한, 가장 단단한 것이다. 신뢰가 있으면 위험을 감수하고 더 높이 도약할 수 있다. 신뢰하는 환경에서는 모두가 더 큰 위기를 감수할 만큼 과감해진다. 시스템에 더 많이 도전하여 문제를 해결한다. 상사나 동료의 비난이 두려워 새로운 영역에 발을 내딛지 못한 채 좁은 울타리 안에 스스로를 가두지 않는다. 혁신은 이러한 창의적 정신으로부터 시작되지 않는가. 비즈니스란 끊임없이 그 한계를 넓혀가는 것이다. 현재 상태에 머무는 것은 정지 혹은 퇴보로 이어지고 만다. 모든 위대한 혁신에는 위험을 떠안은 누군가가 있었다. 빠르게 움직이는 세계에서 우리는 장기적 성공을 위한 혁신이 필요하다. 직원들이 위험을 두려워하지 않기를 바라는 리더라면 마음껏 위험을 감수할 수 있는 환경, 신뢰에 기초한 그런 환경을 만들어 주어야 한다. 이처럼 신뢰는 위험의 감수를 가능하게 하고, 위험의 감수는 TRIP의 세 번째 철자 I, 즉 혁신(Innovation)으로 이어지는 것이다. 혁신을 하면 어떻게 되는가? 전진이 이루어진다. P가 의미하는 전진(Progress)은, 단지 제품과 서비스, 이윤의 증대뿐 아니라 개인적 전진도 포함한다. 우리는 위대한 일을 성취했을 때나, 팀에 도움을 줄 때나, 타인의 삶을 향상시켰을 때 얻는 만족감을 위해 매일 노력한다. 이처럼 전진은 의미 추구와 밀접하게 관련되어 있다. 우리가 여정을 떠나는 것은 뭔가 의미 있는 일을 성취하고 싶기 때문이다. 실질적인 문제를 해결하고 영속적인 가치를 창조하기를 바라기 때문이다.