이금룡의 고수는 확신으로 승부한다

고수는 확신으로 승부한다

이금룡 지음

물푸레 / 2008년 6월 / 293쪽 / 13,000원



1장 결단보다 확신이다



확신 없이 결단하지 마라

CEO는 사업을 하는 동안 끊임없이 크고 작은 결단을 해야 한다. 결단을 하려면 확신이 필요하다. 기업을 경영하다 보면 확신이 서지 않은 상태에서 상황에 몰려 결단을 내리는 경우가 많다. 하지만 확신 없는 결단은 실패로 이어질 가능성이 크다. 결단은 끝이 아니라 시작이기 때문이다. 어렵게 결단을 내렸어도 결단이 결실을 맺기까지는 오랜 시간이 걸린다. 또한 결단을 진행하는 과정에서 많은 반대와 어려움을 겪어야 한다. 확신은 그러한 과정을 견디게 해주는 에너지와 같다. 확신 없이는 과정에서 일어날 수밖에 없는 역경을 이길 수 없기 때문이다.

내가 KTB 권성문 회장으로부터 인터넷 경매(지금의 옥션)를 경영해 달라는 제의를 받은 것은 1997년 7월의 일이다. 20년 동안 몸담았던 삼성물산을 떠나 생소한 인터넷 경매 업체로 자리를 옮긴다는 것은 누가 봐도 무모한 짓이었다. 주변 사람들은 약속이나 한 듯이 말렸다. 하지만 나는 당시 삼성물산에서 삼성몰을 운영하고 있었기 때문에 인터넷 쇼핑몰 시장의 성장성을 직감하고 있었다. 인터넷 경매는 비록 생소했지만 물건을 경매에 내놓는 사람이 직접 물건에 대한 정보를 올리고 가격을 책정한다는 점이 매력적으로 다가왔다. 중고 물건을 경매에 붙인다는 발상도 마음에 들었다.

생각은 여기서 그치지 않았다. 옥션은 단순히 물건을 사고파는 쇼핑몰 이상의 가치를 창출할 것이라는 확신이 들었다. 경매는 고객에게 물건을 사는 것 이상의 즐거움과 스릴을 주기 때문이다. 옥션의 모습을 들여다본 후 나는 인터넷 경매가 새로운 가치와 즐거움을 창출하고, 향후 비약적으로 성장할 것이라는 확신을 할 수 있었다. 그래서 주저하지 않고 삼성물산과는 비교도 안 되는 작은 벤처기업의 CEO로 자리를 옮겼다. 인터넷 경매의 미래가 밝다는 확신이 있었기에 내린 결단이었다.

두려울수록 확신으로 무장하라

확신이 선 것으로 모든 문제가 해결되면 좋겠지만 확신을 한 후에도 여전히 두려움은 남는다. 현실은 가깝고 확신이 가져다 줄 장밋빛 미래는 너무 멀기 때문이다. 아무리 철저하게 준비하고 시작했더라도 예상치 못한 변수들이 끊임없이 튀어 나와 확신을 흔들어 댄다. 가랑비에 옷 젖는 법이다. 분명한 근거를 통해 얻은 확신이라도 이런 저런 변수들에 의해 브레이크가 걸리면 약해지기 마련이다. 확신이 약해지면 여지없이 두려움이 찾아온다. 두려움은 CEO가 가장 경계해야 할 대상이다. 두려움에서 벗어날 수 있는 방법은 단 하나, 확신을 재점검하고 더욱 튼튼하게 강화하는 것뿐이다.

“5만분의 1 지도, 조선소를 짓겠다는 백사장 사진 들고 가서, 당신이 배를 사 주면, 사주었다는 증명을 가지고 영국 정부의 차관을 얻어서 기계를 사들이고 조선소를 지어서 당신의 배를 만들어 주겠으니 사라. 이런 이야기야.” 2008년을 강타했던 CF 중의 한 장면이다. 고 정주영 회장이 울산조선소(현재 현대중공업)를 세우기 위해 외국 은행 관계자와 선주들을 만났을 때의 일화를 얘기하는 장면을 CF로 옮긴 것이다. 배를 만들 수 있는 아무런 기술도, 시설도 없는데, 배를 사겠다는 증명을 해 주면 돈을 빌려 배를 만들어 주겠다는 것인데, 아무것도 없는 상태에서 그런 배짱을 부릴 수 있었던 것은 조선소를 꼭 만든 수 있다는, 꼭 만들어야 한다는 확신이 있었기 때문이다. 이처럼 확신은 불가능한 것도 가능하게 만드는 힘을 지녔다. 해결할 수 없는 문제는 없다. 정주영 회장이 조선소를 건설할 수 있었던 힘은 기적이 아니라 확신을 무기로 어떤 상황에서도 포기하지 않고 문제를 해결할 수 있는 방법을 찾았기 때문이라는 생각이 든다.

2장 변화의 물결을 이해하라



위기를 변화의 기회로 활용하라

“위기는 곧 기회다”라는 말을 자주 하는데, 사실 위기 상황 한 가운데 있을 때는 그 말을 실감하기 어렵다. 당장 위기를 극복하고 살아남기도 힘든 상황에서 위기를 또 다른 발전의 기회로 삼는다는 말은 먼 나라 이야기처럼 들릴 것이다. 하지만 나의 경험에 의하면 불황은 새로운 사업을 시작하는 사람, 새로운 질서를 창조하는 기업에는 프리미엄을 얹어 주는 것은 물론이고 오히려 플러스 요소로 작용한다. 불황은 새로운 질서를 창조하기에 더 없이 좋은 시기이며, 이 시기에 도약의 발판을 마련하면 산업 내에서 확실한 1등으로 올라설 수 있으며, 새로운 산업으로 성공적으로 진출할 수 있다.

필름 산업의 양대 산맥 후지와 코닥은 엎치락뒤치락하며 시장을 주도하는 기업이었지만, 디지털 카메라가 등장하면서 일대 위기에 직면하게 된다. 위기는 두 기업이 똑같이 맞이했지만 1997년 이후 후지는 고른 주가를 유지했던 것에 비해, 코닥은 하락세를 거듭하고 있다. 이유는 무엇일까? 후지는 2000년 이후 매출이 매년 20% 줄어드는 수모를 당하자 위기를 정면 돌파하는 방법을 택했다. 가만히 앉아 시장이 축소되는 것을 지켜보는 것보다 신규 시장을 창출하여 위기를 극복하기로 한 것이다. 그래서 기존 필름 시장을 대폭 축소하고, 대신 기존 필름 기술을 이용하여 PC나 액정 TV 보호필름과 같은 재료 사업에 뛰어들어 변신을 시도하였다.

반면 변화의 흐름을 따라가지 못하고 수성 전략을 쓴 코닥은 순식간에 추락하였다. 코닥은 전통과 명성을 자랑하는 필름 회사였고 절대 무너지지 않을 자이언트 기업으로 보였다. 그러나 디지털 카메라가 등장한 이후 급속도로 시장 영향력이 줄어들기 시작했고 결국 파산 신청을 해야 했다. 그렇다고 코닥이 디지털 카메라에 대한 연구를 하지 않았던 것은 아니다. 코닥은 오랫동안 막대한 자본을 디지털 카메라 연구에 투자했고 관련 원천 기술을 다수 보유하고 있었다. 하지만 새로운 디지털 카메라 시장이 기존 필름 시장을 잠식할 것을 우려하여 미적미적 시기를 미루었다. 결과는 지금 우리가 보고 있는 그대로이다. 위기는 단순한 위기가 아니라 변화를 요구하는 신호탄과도 같다. 이 새로운 질서를 무시하고 기존 질서를 고집하면서 변화를 꾀하지 않으면 코닥처럼 도태될 수밖에 없다.

3장 창조경영으로 주도권을 잡아라



비즈니스 창의성을 개발하라

CEO에게 물었을 때 창조경영의 필요성에 대해 78%가 인정했지만, 실제 실행을 통해 성공해 본 적이 있느냐는 질문에는 절반 정도만 ‘예’라고 대답하였다. 창조경영을 어떻게 실천해야 할지 방법을 알지 못해서이다. 현장에서 일하는 직원들도 마찬가지다. 그러나 창의성을 무조건 새로운 아이디어를 내는 능력이라는 편견에서 벗어나 각자에게 주어진 가장 큰 문제, 모순을 해결하는 능력이라고 생각한다면 어떨까? 사람들은 모순을 뛰어넘을 수 없는 벽이라고 생각하는 경향이 있다. 그러나 모순을 해결하기 위해 존재하는 것이라고 생각하고, 주어진 문제를 올바르게 보려고 노력하면 불가능한 문제도 해결할 수 있다.

현대중공업이 1973년 울산에 조선소를 세운 지 10년 만에 세계 1위로 도약할 수 있었던 원동력에는 눈앞에 닥친 모순을 해결하는 탁월한 능력이 있었다. 2004년 현대중공업에는 커다란 위기이면서 도약의 기회가 찾아온다. 러시아에서 원유 운반선을 제작해 달라는 주문을 받은 것이다. 그러나 안타깝게도 조선소의 도크는 이미 수주받은 다른 선박을 건조하느라 여유가 없었고, 이 문제를 해결하지 못하면 러시아에서 받은 수주를 포기해야 하는 다급한 상황이었다.

그때 현대중공업이 내놓은 아이디어가 바로 육상 건조법이다. 세계의 다른 어떤 조선소도 생각하지 못한 획기적인 아이디어였다. 육상에서 선박을 건조한 다음 바다에 띄우겠다는 계획을 세웠고, 실제 현대는 육상에서 선박을 건조한 다음 밑에 레일을 깔아 바다에 띄우는데 성공하였다. 모든 선박은 도크에서 만들어야 한다는 고정관념을 깬 사고의 전환이었으며, 주어진 문제를 올바르게 해결하려는 노력 속에서 나온 창의성이었다. 이러한 문제해결 능력을 일반 창의성과 구분하여 비즈니스 창의성이라고 한다.

현대중공업의 사례처럼 CEO는 모순을 두려워해서는 안 된다. 기업을 경영하다 보면 다양한 모순에 부딪치게 되는데 어떤 경우에도 뒷걸음치지 말고 적극 해결해야 한다. 내가 이니시스 CEO로 있을 때이다. 가전 딜러들은 할인을 많이 해서라도 재고를 빨리 처리하여 자금 회전을 원했지만, 제조업체들의 통제 때문에 여의치 않은 상황이었다. 어떻게 하면 이 문제를 해결할 수 있을지 고심한 끝에 ‘오늘만 이 가격’이라는 아이디어를 내 놓았다. 단 하루만 세일하는 이벤트였는데, 대한민국에서 처음 시도하여 엄청나게 많은 물량을 판매하여 대 히트를 쳤다. 단 하루만 세일했을 때 제조업체의 통제가 쉽지 않을 것이라는 예측 속에서 기획된 이벤트였고, 모순을 해결하는 과정에서 나온 창의적인 발상이었다. 창의력은 바로 문제를 해결하는 능력이라는 사실을 명심하라.

4장 전략의 타이밍을 포착하라



살아서 꿈틀거리는 비전을 세워라

CEO는 기업을 어떻게 운영할지 항상 그림을 그리고 있어야 하는데 그것도 아주 큰 그림을 그리고 있어야 한다. 큰 그림을 그리지 못한 상태에서는 당장 눈앞에 닥친 일을 해결하느라고 많은 시간을 허비해야 하며, 직원들도 어디로 향해 가야 할지 모르는 상태에서 우왕좌왕하기 쉽다. 기업의 비전이 없거나 혹은 비전이 있어도 공감대를 형성하지 못하고 있다면 경영을 책임지고 있는 CEO의 잘못이다. CEO가 큰 그림 속에서 뚜렷한 비전을 갖고 있다면 그 비전에 따라 직원들의 잠재력을 최대한 끌어올려 최고의 업무 성과를 이끌어낼 수 있다.

워렌 버핏은 “인생은 눈덩이와 같습니다. 중요한 것은 잘 뭉쳐지는 습기 머금은 눈과 진짜 긴 언덕을 찾는 것입니다”라고 말했다. 인생에서 돈을 모을 때나 지식을 구할 때 어떤 태도를 가져야 하는지를 설명하면서 인용했던 말이다. 실제 그는 다음과 같은 이야기로 평생 눈을 잘 굴릴 수 있도록 얼마나 긴 언덕을 찾았는지를 설명하였다. “전 11살 때 주식을 시작했습니다. 돈을 모으는 것은 눈덩이를 아래로 굴리는 것과 비슷합니다. 눈을 굴릴 때는 높은 언덕 위에서 하는 것이 중요합니다. 전 56년짜리 언덕에서 굴렸습니다.” 그의 투자원칙은 단순하다. ‘가치가 있지만 저평가된 기업을 발굴하여 그 기업이 가치를 발휘할 때까지 장기간 보유한다’이다. 장기적인 관점에서 투자를 하다 보면 중간에 많은 유혹을 받게 되지만, 비전과 본질을 중심에 놓고 긴 언덕을 찾아 눈을 굴리면 반드시 좋은 성과를 기대할 수 있다는 의미이다.

기업이 비전을 찾는 행위도 비슷하다. 긴 언덕을 찾은 기업은 가속도를 내며 성장하지만 그렇지 않은 기업은 엉뚱한 지점으로 추락하며 쇠퇴하기 마련이다. 삼성전자가 반도체 시장에 진출한 사례를 보면 긴 언덕을 찾는 행위가 얼마나 중요한지 알 수 있다. 이병철 회장은 장기적인 관점에서 눈을 굴릴 수 있는 긴 언덕(반도체 시장)을 찾았고, 이후 그의 예상대로 반도체 시장은 초고속 성장을 기록하였고 삼성을 세계적인 기업으로 만든 원동력이 되었다.

전략혁신인가, 경영혁신인가?

‘우리는 어디로 가야 하는가?’라는 비전을 설립하였다면 다음은 ‘비전에 도달하기 위해 어떻게 해야 하는가?’라는 질문을 던지며 전략을 수립해야 한다. 모든 기업은 집중, 확장, 재정의라는 3단계 과정을 통해서 발전한다. 초기에 기업은 자사의 핵심 역량을 집중하여 일정 궤도에 오르면 인접 분야로 확장하고, 이후에는 기업을 재정의하여 새로운 시장에 진출하는 발전 단계를 거친다. 따라서 경영자는 나의 기업은 어떤 단계에 있는지를 고민해야 하며, 무엇을 할 수 있는지, 또한 무엇을 할 것인지를 지속적으로 생각하고 질문해야 한다.

삼성전자의 예를 들어보자. 동사는 핵심역량에 집중하여 일정 궤도에 오르고 성공했지만, 현재 어떤 방향으로 나아가야 할지 고민하는 시점에 이르렀다. 가전, 반도체, 휴대폰 사업이 포화 상태에 이르러 새로운 성장 동력을 찾아야 하기 때문이다. 삼성전자는 재정의를 통해 새로운 시장에 진출해야 하는데, 어떠한 정의를 통해 박차고 나갈 수 있을까? 예를 들어 ‘인간을 풍요롭게 하는 기업’이라는 슬로건으로 재정의하면, 전자산업에서 생명공학, 주택, 아파트, 바이오로 넘어갈 수도 있을 것이다.

최근 추세로는 어떤 기업이든 재정의 단계에서 인간과 고객에 대한 비중이 커지고 있다. 고객에게 감동과 가치를 주지 않는 기업은 더 이상 지속적으로 성장할 수 없기 때문이다. 여기서 CEO의 역할이 중요하다. 어떤 분야로 진출할 것인가에 대한 전략적 판단은 물론이고 근본적으로 기존의 안정적인 사업 영역을 박차고 나올 용기와 신념이 있느냐의 문제가 있기 때문이다. 하지만 이것은 경영자가 스스로 선택할 수 있는 문제는 아니다. 기업 경영자라면 누구나 확장, 재정의를 통해 끊임없이 기업을 성장시켜 나갈 의무가 있기 때문이다.

5장 핵심인재를 놓치지 마라



인재는 반드시 스카우트하라

CEO는 최고의 인재를 영입하기 위해 삼고초려하는 자세가 필요하다. 애플의 스티브 잡스는 최고의 제품을 만들기 위해서는 최고의 인재가 필요하다는 믿음이 강했고, 실제로 마음에 드는 인재를 영입하기 위해 6개월 이상 기다리기도 했다. 시장에서 경쟁 우위를 확보하기 위해서는 차별화된 기술을 가진 전문가가 반드시 필요하며 CEO라면 그러한 인재를 보는 안목을 갖추고 시기적절하게 스카우트 하여 경쟁업체와의 간격을 벌려 놓는 전략을 구사해야 한다.

필자도 옥션의 CEO로 있을 때 인재를 영입하기 위해 몇 개 월 이상을 기다린 적도 있다. 기다리는 시간은 길고 지루했지만 영입된 인재들이 이룩한 성과를 보면 그동안의 인내가 헛되지 않았음을 깨닫곤 하였다. 반면 당장 일할 사람이 없어 급한 마음에 사람을 구한 적이 있는데, 그때는 노력에 비해 결과가 만족스럽지 못했다. CEO는 ‘인재는 구하는 것이 아니라 스카우트하는 것’이라는 말을 가슴에 새겨 두고 평소에 인재를 보는 안목을 기르는 것은 물론이고 인재를 스카우트할 수 있는 통로를 확보하고 있어야 한다.

‘프로는 몸값으로 말한다’는 말이 있다. 하지만 나는 생각이 다르다. 프로는 몸값으로 말하지만 고수는 가치로 말하기 때문이다. 고수는 자신이 하는 일이 가치가 있다고 생각하면 위험을 무릅쓰고 이직을 하며, 연봉 협상은 그 다음으로 생각한다. 한 번은 정말 탐나는 인재가 있었다. 직접 만나 보니 자신감이 넘치고 열정도 있어 보였다. 그러나 연봉 협상에서 걸리는 부분이 있었다. 자신이 다른 곳에서도 스카우트 제의를 받았고 그 곳과 비교하여 더 많이 주는 쪽을 가겠다는 의사를 내비쳤다. 아까운 인재였지만 결국 뽑지 않기로 결정하였다.

그런 사람은 아무리 연봉을 많이 주어도 적다고 생각하기 쉬우며, 중간에 더 많은 연봉을 제시하는 회사가 있으면 언제든지 그쪽으로 갈 확률이 높기 때문이다. 반면 자신이 도전하는 일에 대한 가치에 의미를 두는 사람은 가치가 변하지 않는다면 지속적으로 열정을 갖고 일을 한다. 따라서 CEO는 사람을 뽑을 때 장기적인 회사의 비전을 제시하고 그 비전에 동의하는 사람을 뽑는 것이 바람직하다. 회사의 비전을 성취해 나가며 함께 성장하는데 가치를 두는 사람이 진정한 핵심 인재이다.

6장 인내의 기간을 참고 견뎌라



아름다운 실패를 인정하라

역사는 실패를 통해 발전해 왔다. 특히 지식기반 사회는 무수한 실패를 바탕으로 성장한다. 미리 꼼꼼하게 설계도를 그리고, 그 설계도에 따라서 움직이면 어느 정도 수익을 보장하는 제조기반 산업과는 달리 지식기반 산업은 미리 그려진 설계도도 없을 뿐만 아니라 정형화된 설계도를 그리기도 힘들어 한 곳에 정착하여 수익을 낼 수 없는 구조이다. 경영학자 톰 피터스는 “처절한 실패를 두려워하지 않고 웃어넘기면서 성공을 향해 과감하게 나아가는 자만이 살아남을 수 있다.”고 말했다. 그는 세상을 움직이는 것은 성공이 아니라 실패이며 안전지대를 벗어나 적극적으로 새로운 시도를 하고, 비록 실패하더라도 그 속에서 깨달음이 있다면 아름다운 실패로 인정해야 한다고 말한다.