과정형 팀장이 되라

브루스 툴간 지음

세계사 / 2009년 7월 / 272쪽 / 12,000원

Chapter 01 부실관리에 주목하라



당신이 지금 DVD를 빌리기 위해 비디오 가게를 찾았다고 가정하자. 가게에 들어서는데 종업원 두 명이 문 밖에서 잡담하고 있는 모습이 보인다. 가게에 남은 직원은 단 한 명, 하지만 계산대 뒤에서 일하는 그는 너무 바빠 보여 DVD를 찾아달라고 부탁할 수가 없다. 천신만고 끝에 당신은 원하는 DVD를 찾았다. 그런데 뚜껑을 열어보니 엉뚱한 DVD가 꽂혀 있는 게 아닌가! 치밀어 오르는 짜증을 삭이며 다른 DVD를 골라 계산대 앞에 섰다. 그러나 종업원이 계속 실수를 연발하는 바람에 한참을 기다린 후에야 가게를 나설 수 있었고, 이어 당신은 이 가게의 끔찍한 서비스를 불평하면서 생각한다. '이 가게, 정말 올 곳이 못 되는군. 제대로 된 종업원을 고용하든가 해야지!'



위 이야기의 주인공이 당신이라면 보통 종업원이나 가게를 탓할 것이다. 그러나 문제의 진짜 원인은 따로 있다. 바로 관리자이다. 관리자는 가게에서 일어나는 모든 상황을 파악하고 유지해야 하며, 업무가 지속적으로 진행되는지 확인할 책임이 있다. 또 수행해야 할 업무와 방법을 직원들에게 정확히 전달하고, 이들의 수행 능력을 점검하고 측정하여 문서화해야 한다. 아울러 문제를 신속히 해결하고 업무를 훌륭히 수행한 직원을 선별해 적절히 보상해야 한다. 하지만 대다수의 팀장들은 자신의 고유의 역할인 관리와 지도 및 감독을 제대로 이행하지 않는다. 이런 일을 매일 수행하는 것이 부담스럽거나 자신 없어서일 수도 있고 귀찮아서일 수도 있다.



아무튼 업무 현장과 조직에서 매일의 지침, 지시, 피드백 및 직원에 대한 적절한 처우가 부족하다는 것은 조직사회의 뿌리 깊은 병폐이다. 나는 이러한 병폐를 '부실관리(under-management)'라고 부르는데, 이는 '세부관리(micromanagement)'와 상반되는 개념이다. 한편 조직은 부실관리 때문에 막대한 손실을 입는다. 예로 부실관리는 직원들이 일터에서 긍정적인 자세로 업무에 임할 수 있는 기회와 조금이라도 더 일찍 성공할 수 있는 기회를 박탈한다. 아울러 부실관리 때문에 판매자와 고객 간의 거래가 원활하지 못하며, 나아가 사회 전반적인 여러 방면에서 많은 손실이 생긴다.



관리에 대한 사고방식, 관리 관련 도서 및 관리 교육은 너무 오랜 기간 동안 '방관 경영'이라는 잘못된 방향을 향해 뻗어갔다. 그리고 최근에는 '연대감(engagement)'이라는 용어가 널리 사용되면서 '권한부여(empowerment)'라는 의미가 잘못 인식된 채 확산되고 있다. 이는 맥그리거가 'X이론'과 'Y이론'을 우리에게 선보이면서 시작되었는데, 'X이론'은 '사람들은 두려움, 강압, 실제 보상 같은 외부적인 조건에 잘 고무된다'는 이론이고, 'Y이론'은 '사람들은 욕구, 신념 및 자아실현 같은 자신들의 내부 조건을 충족시킴으로써 고무된다.'는 이론이다.



한편 이와 관련한 연구 자료에 따르면 대부분의 사람들은 실제로 내부 및 외부 조건 모두에 의해 고무된다고 한다. 그럼에도 불구하고 'X이론'은 완전히 배제된 채, 오직 'Y이론'만이 지난 수십 년 동안 '권한 부여'를 설명하는 데 있어 핵심요소로 여겨져 왔다. 그 결과 '그릇된 권한 부여'는 관리적인 사고방식, 관리서적 및 관리교육 등 관리연구 전반에 걸쳐 큰 축이 되었다. 참고로 '그릇된 권한 부여' 연구방식에 의하면 관리자는 절대 직원의 업무를 세세하게 관찰해서는 안 되며, 직원의 실수에 대해서 주의를 집중할 필요도 없다. 그리고 업무를 관할하는 주체는 직원이며, 직원 스스로가 결정함으로써 업무를 주도하도록 분위기를 조성해야 한다. 반면 관리자는 직원이 내부 조건을 충족할 수 있도록 도와야 하며, 업무 결과에 따라 그들의 성과에 대한 적절한 보상을 해줘야 한다는 것이 '그릇된 권한 부여'의 저변에 깔린 기본 생각이다. 아무튼 이 '그릇된 권한 부여' 접근 방식은 사회, 문화, 직장의 경향에 맞춰 기존 계급사회보다 더욱 광범위하게 발달해왔고, 가정이나 직장 그 어디에서도 '책임 회피에 대해 문제를 제기'하는 소리가 들리지 않았다. 왜냐하면 이러한 잘못된 접근 방식 때문에 '그 누구도 책임을 질 필요가 없다'는 꿈같은 이상이 사회 전반으로 확산되었기 때문이다.



그러나 현실을 들여다보자. 과연 직원이 모든 책임을 져야 할까? 참고로 직원은 직장에서 자신이 해야 할 일을 스스로 판단할 권한이 없다. 또 싫어하는 일을 회피할 권한도 없을 뿐 아니라, 하고 싶은 일만 자유롭게 골라서 일할 수 있는 권한도 없다. 따라서 적절한 지침과 지원 없이 책임감만 부여한다고 해서 이를 권한 부여라고 할 수 없다. 그런데 불행히도 관리자들은 '그릇된 책임 부여 관리'라는 사고방식에 젖어 직장에서 이를 답습하고 있다. 예로 그들은 관리가 필요한 시점이 와도 관리 업무를 수행하지 않고, 심지어 관리의 가장 기본조차 행하지 않는다. 아무튼 실천하는 팀장이 되기 위해서는 관리자의 역할과 관리 관계에 대해 근본적인 사고를 전환해야 한다.



참고로 모든 관리 연구를 망라하여 공통적으로 일치하는 의견이 있다. 직원의 생산성, 직원의 의욕 및 직원을 유지하는 데 가장 중요한 요소는 직속상관과의 관계라는 점이다. 그렇다면 직원들은 직속상관에게 무엇을 기대할까? 실행 능력이 낮은 직원은 업무에 관여하지 않고, 모든 직원을 동등하게 대우하는 상사의 모습을 기대한다. 반면 실행 능력이 높은 직원들은 강하고 업무에 깊이 관여하는 리더를 원한다. 그렇다면 능력이 높지도 낮지도 않은 중간 수준의 대다수 직원들은 어떠한가? 당신이 그들에게 투자한 기술, 시간, 노력의 양과 거의 비례하게 실적을 보일 것이다.



따라서 당신이 업무에 관여하지 않고 모든 직원을 동등하게 대한다면 능력 있는 직원을 포함해 성장 가능한 직원들까지 능력 없는 직원들처럼 대하는 것이고, 또 부실관리를 통해 그들의 능력을 천천히 하락시킬 것이다. 또 당신을 위해 일하고 싶어 하는 능력 없는 직원들만 더욱 늘어날 것이다. 만일 당신이 강인하게 업무에 관여하는 관리자라면 당신은 그들을 능력 있는 직원들처럼 대할 것이고, 그들의 능력을 점진적으로 향상시킬 것이다. 그리고 직원들은 당신이라는 '문'을 두드리며 함께 일할 기회를 얻으려 할 것이다. 당신은 어떤 직원을 원하는가? 당신은 어떤 상사가 되고 싶은가?



Chapter 02 일상에서 관리를 습관화하라



관리해야 할 영역이 점점 더 넓어지면서 관리자들이 책임져야 할 직원들도 늘어나고 있고, 이러한 상황은 부실관리를 더욱 부추긴다. 만약 당신이 일일 관리 업무를 공백 상태로 방치한 채 사무실에만 틀어 박혀 있다면, 내가 '주동자 현상'이라고 부르는 최악의 상황에 빠질 수 있는데, 주동자 현상이 특히 위험한 이유는 당신의 공백 상태를 틈타 주동자들이 활개를 치기 때문이다. 예로 그들은 파벌을 형성하고, 다른 직원을 곤경에 빠뜨리며, 루머를 퍼트리곤 한다.



현실을 점검해보자. 인원이 많고 적음을 떠나 당신의 모든 직원들이 당신에게 직접 보고하는가? 당신의 그룹에 명령 체계가 있어 당신 밑에 다른 직원을 관리하는 또 다른 관리자나 감독관 또는 팀 리더 격인 직원(중간 관리자)이 있는가? 만약 명령 체계가 갖춰져 있다면 이를 효과적으로 활용해야 하는데, 당신은 당신의 하위 관리자 격인 감독관이나 팀장들과 매일 대화하는 습관을 기르고, 당신의 요구사항을 그들이 잘 수행할 수 있도록 집중적으로 도와야 한다. 만약 아직 명령 체계가 없다면 당신이 그 체계를 만들어야 한다. 왜냐하면 많은 수의 직원을 혼자 감당하기에는 무리가 따르기 때문이다. 한편 관리를 하는 데 있어 기본적인 밑바탕은 커뮤니케이션이다. 그러므로 직원 개개인과 정기적으로 대화하고, 각 직원의 특성, 그의 업무와 책임 그리고 전반적인 진행 상황에 대한 당신의 풍부한 지식을 그와 대화하면서 공유하도록 하라.



Chapter 03 수행코치처럼 말하라



당신은 직원들과 대화하면서, 아마 직원들과의 친근한 관계를 형성하기 위해 "주말은 어떻게 보냈어? 자네 아이 생일잔치는 잘 치렀나?"와 같이 사적인 대화로 말문을 열 것이다. 그러나 이런 대화 방식은 당신의 관리 관계에 나쁜 영향을 끼친다. 왜냐하면 진행이 더딘 업무에 대해 직원을 재촉해야 할 경우, 갑작스럽게 돌변하여 심각하고 다급하게 다그치거나 언성을 높이기란 쉽지 않기 때문이다. 그럴 때마다 직원들이 하는 말이 있다. "실망이군요. 우리가 친구라고 생각했는데." 그러면 당신이 느꼈던 직원과의 친근함은 여기에서 막을 내리고 만다.



직원들과 친구가 되고 싶은가? 그렇다면 퇴근길에 직원들과 맥주 한잔을 마실지언정, 직장에서만큼은 오붓이 상사여야 한다. 그렇게 한다고 해서 그들과의 관계를 걱정할 필요 없다. 왜냐하면 실제 당신이 직원들과 친근한 관계를 형성하는 가장 좋은 방법은 업무에 관해 대화하는 것이기 때문이다. 수시로 이미 종결된 업무와 앞으로 해야 할 업무에 대해 직원들과 대화하도록 하라. 또 어떻게 하면 실패를 피할 수 있고, 지름길을 찾을 수 있으며, 필요한 자원을 확충할 수 있는지에 대해 대화하라.

참고로 효율적인 관리자는 직원들과 대화하는 특별한 방법을 알고 있다. 그들은 대화를 할 때 특유의 자세, 태도, 말투를 사용하는데, 그들의 대화는 위압적이면서도 호의적이다. 또한 대화에는 절제와 인내가 있다. 만약 당신이 친구 또는 독불장군의 모습으로 돌변할 때 이러한 방법으로 대화하기란 불가능하다. 그러나 평소에 그 중간 정도의 태도를 유지한다면 언제나 이러한 대화는 가능한데, 주로 수행코치들이 이러한 방법으로 대화를 나눈다. 당신이 경험했던 훌륭한 리더나 선생님, 캠프 상담자 또는 목사님을 생각해보라. 그리고 그들이 지닌 목소리와 말투 그리고 목소리에서 뿜어져 나오는 정직함과 명확함에 귀를 기울여보고, 그들이 당신에게 얼마나 많은 영향을 주었는지도 상기해보라.



Chapter 04 한 번에 한 사람씩 대하라



모든 직원들은 각기 다르다. 그럼에도 불구하고 많은 팀장들은 그룹 구성원 개개인을 거의 동일한 방식으로 관리하곤 한다. 그들은 주간 보고서, 월례 부서 회의 또는 연간 보고서 같은 기법을 동원하지만, 각 구성원 개인에 맞게 조율하면서 관리하기란 거의 불가능하다. 그래서 전체 조직에 적용하고 있는 관리 기법이나 관리자의 취향에 편승한 기법을 사용하곤 한다. 나는 이러한 기법을 '프리 사이즈(one-size-fits-all)' 관리라고 부르는데, 프리 사이즈 기법이 일부 직원들에게는 효과적일지 몰라도, 대다수의 직원에게는 제대로 작용하지 않는다.



왜냐하면 어떤 직원에게는 세부 사항을 자세히 말해줘야 하고, 어떤 직원에게는 모든 해답을 말해줘야 하고, 또 끊임없이 스케줄을 챙겨줘야 하는 직원이 있는 반면, 일주일에 한 번만 점검해도 되는 직원도 있기 때문이다. 이처럼 저마다 특성이 천차만별인 직원들을 다루는 유일한 방법은 각 개인에게 가장 잘 맞는 방법을 찾아서 나만의 관리 스타일로 융화시키는 것이다. 만약 당신이 직원 개개인에 맞춰 자신만의 관리 기법을 세밀하게 조율하고자 한다면, 다음의 여섯 가지 항목을 직원 개개인에게 접목시켜 당신 자신에게 끊임없이 질문하도록 하라. ① 직장에서 일하는 이 사람은 누구인가? ② 이 직원을 왜 관리해야 하는가? ③ 이 직원과 무엇에 대해 대화할까? ④ 이 직원과 어떤 식으로 대화하는 게 좋을까? ⑤ 이 직원과 어디에서 대화하는 게 좋을까? ⑥ 이 직원과 언제 대화하는 게 좋을까? 참고로 앞의 여섯 가지 질문이야말로 가장 강력한 관리 도구라고 생각하는데, 나는 이러한 방식을 '맞춤렌즈'라고 부른다. 그런데 슈퍼엘리트도 관리가 필요할까? 아무리 능력이 뛰어난 '슈퍼 엘리트'라고 할지라도 다른 사람들과 마찬가지로 그 또한 실수를 한다. 예로 가끔 엉뚱한 방향으로 나가거나, 잘못된 판단을 하기도 하며, 완벽하지 못한 모습을 보이기도 한다. 그러므로 슈퍼 엘리트에게도 지침, 지도, 지원 및 격려가 필요하고, 그에게도 도전정신과 자기계발이 필요하다.



그리고 '관리자 계획표(The Manager's Landscape)'를 직접 작성해보라. 종이와 펜을 준비한 후 맨 윗줄에 '누가', '왜', '무엇을', '어떻게', '어디서', '언제'라고 적어라. 그리고 '누가' 라고 적은 아래에 당신이 관리하는 직원들의 이름을 각각 적은 후, 당신이 그와 관련해 아는 것과 생각하는 것을 간단히 메모하라. 그런 다음 나머지 질문인 '왜', '무엇을', '어떻게', '어디서', '언제'라고 쓴 줄 밑에 해당직원에 따라 질문에 맞는 정보를 적어라. 한편 상황은 변하기 마련이다. 마찬가지로 직원들도 변한다는 사실을 기억하고, 관리자 계획표를 정기적으로 수정하도록 하라.



Chapter 05 책임감을 현실화하라



비즈니스 리더들이 '책임감'이라는 구호를 외칠 때 다음의 메시지를 직원들에게 전하고자 한다. "당신 자신에 대해 설명할 수 있어야 하고, 당신의 행동에는 결과가 따른다는 사실을 미리 알고 행동하라."한편 자신의 행동을 설명할 수 있는 직원에게 책임을 묻기 위해서는 책임감을 관리 도구로서 활용해야만 제대로 효과를 볼 수 있다. 참고로 이미 행동을 취한 직원에게 책임을 물어봤자 그가 취한 행동에는 변화가 없다. 마찬가지로 어느 직원에게 그의 선택에 따라 상벌이 주어진다고 미리 말하지 않은 채 선택 능력이 형편없다는 이유로 벌을 준다고 한들, 이미 취한 결정을 바로 잡기는 힘들다. 따라서 직원 개개인의 업무 처리 방식과 결과물을 공정하게 평가할 수 있는 절차가 필요한데, 이는 다음과 같다. ① 생동감 있는 언어로 직원에게 기대치를 미리 말하라. ② 각 직원의 업무 단계마다 실적을 점검하라. ③ 직원의 실적과 주어진 기대치가 서로 부합하는지 여부를 토대로 실적을 평가하라.

한편 팀원들에게 진정한 책임감을 부여하는 이런 절차를 상세히 검토하여 자주 실행해야 하지만, 현실은 다르다. 그렇다고 이러한 복잡한 문제들 때문에 팀원에게 책임감을 주지 못한다는 변명을 해서는 안 된다. 아무리 복잡한 세상에 살고 있더라도 팀원에게 책임감을 부여하는 방법은 얼마든지 있기 때문이다. 아무튼 책임감이 밑바탕이 된 대인관계는 그것 자체만으로도 강력한 힘을 발휘한다. 당신이 관리하는 직원들과 진실하고 신뢰할 수 있는 대인관계를 쌓아야 하는 이유도 바로 이 때문이다.

Chapter 06 팀원들에게 해야 할 일과 방법을 말하라



팀장의 가장 중요한 임무는 모든 팀원들에게 해야 할 일과 방법을 정확히 전달하고, 그들이 이를 정확히 숙지하고 있는지 지속적으로 확인하는 것이다. 그러나 놀랍게도 대다수의 관리자들은 이렇게 말한다. "저는 직원에게 무엇을 어떻게 하라고 지시해서는 안 된다고 생각합니다. 알려주기 전에 미리미리 어떻게 해야 할지 알고 있어야 하지 않을까요?" 이렇게 주장한 관리자들은 얼마 지나지 않아 몇몇 직원들이 기대치에 못 미치는 실적을 보인다거나, 어떤 경우에는 직원 대부분이 기대치에 못 미친다고 종종 불평한다. 더군다나 관리자들은 명령 내리기를 주저한다. 왜냐하면 직원들에게 까다로운 상사로 인식되는 것을 원하지 않기 때문이다. 그리고 팀장들은 흔히 이렇게 주장한다. "일방적인 의사소통은 좋지 않습니다. 저는 팀원들의 목소리에 귀를 기울이고, 올바른 결정을 내릴 수 있도록 여러 가지 아이디어를 제안합니다. 그리고 그들에게 스스로 결정을 내릴 수 있는 권한을 줍니다. 가끔은 실수를