멘토와 멘티

멘토와 멘티

로이스 J. 자카리 지음

스마트비즈니스 / 2009년 2월 / 280쪽 / 18,000원



Chapter 1 토대를 닦다, 학습에 집중하다



학습은 멘토링의 기본과정이자 주요 목적이다. 한편 멘토링 관계가 실패하는 주요 원인은 학습과정에 대한 무신경과 학습목표에 대한 집중력 부재 때문이며, 학습을 지향하지 않으면 멘토링 과정은 거래로 격하되고, 학습의 무결성이 위태로워지며, 관계가 약화된다. 다음의 두 가지 사례를 살펴보자.

다국적 기업의 관리자인 랜디는 팻의 멘토로 임명되었다. 신입사원인 팻은 똑똑하고, 활동적이며, 성취욕이 높았는데, 두 사람의 관계는 서로 긍정적인 상태에서 시작되었고 쉽게 발전하였다. 그러나 두 사람의 관계가 형성되자마자 상호작용의 수준이 급격하게 변화하였다. 팻은 직급이 높은 이 상사의 마음에 들고 싶었던 나머지 자진해서 랜디의 서류가방을 들었고, 그가 지시한 주제라면 무엇이든 연구하였다. 시간이 흘러 랜디의 책무가 많아지면서 두 사람은 서로 얼굴 보는 일이 점점 줄어들었고, 상호관계는 그 성격이 쌍방향적인 정보 공유와 토론에서 거래와 정보제공으로 변질되었으며, 교류는 점점 더 간헐적으로 발생하였다. 진행 중인 학습을 토론하고 처리하는 기회도 점점 줄어들었다.

조슬린은 포부가 큰 사람으로 출세를 하려면 특별한 기술이 필요하다는 것을 알고 있었다. 그래서 그녀는 조직에서 능력 있고 존경받는 관리자인 카몬을 자신의 멘토로 삼았고, 두 사람은 만날 때마다 조슬린의 학습목표 구체화에 대한 발전을 검토하였다. 또한 두 사람은 시간을 따로 정해서 관계에 대한 만족도와 각자의 소감에 관해 이야기를 나누었다. 두 사람이 정기적으로 만나서 따로 성찰하는 시간을 가지면서 조슬린의 관심사에 대해서 이야기하고, 몇 가지 프로젝트, 고객과의 미팅, 내부 전략 회의와 같은 학습에 필요한 기타 입장을 확인할 수 있었다.

위의 두 가지 사례는 학습과 학습과정 치중으로 인해 멘토링 관계에 나타나는 차이점을 설명하고 있는데, 랜디와 팻의 종속적인 멘토링 관계는 기업 세계에서는 흔한 일이다. 학계에서도 유사한 사례들이 있는데, 예로 멘티가 성공하고 싶어서 '교수님 가방 들기'에 동반하는 경우이다. 한편 조슬린 또한 팻처럼 포부가 컸지만, 그녀와 카몬과의 관계는 좀 더 협력적인 학습파트너십을 낳았다. 학습파트너십이라는 말은 학습장 중심의 멘토링 방법론과 일맥상통하며 성인학습에 관한 지식에 근거를 두고 있는데, 학습자는 이전의 멘토 주도의 패러다임에서보다 학습에서 좀 더 능동적인 역할을 하게 된다.

아무튼 멘토는 이제 권위적인 인물이라기보다 촉진자에 가까운데, 멘토가 학습관계 조성에 몰두하면 할수록 촉진자는 학습에 도움이 되는 환경을 구축하여 멘티를 학습과정에 몰두하게 한다. 그리고 멘토링의 초점에도 변화가 있었는데, 지식의 전달이 특징인 결과 지향적인 모델에서, 지식 습득, 응용, 비판적인 반성이 포함되는 과정 지향적인 관계로 바뀐 것이다. 참고로 멘티의 학습을 촉진하기 위해 멘토가 할 수 있는 구체적인 일들로는 질문하기, 발언의 재공식화(자신이 들었던 것을 부연 설명하는 것으로, 예를 들면 "내가 듣기로 당신이 말했던 것은 ~" 등이다.), 요약하기, 침묵에 귀 기울이기, 반성하며 귀 기울이기 등이 있다. 그리고 과제, 지원, 비전의 개념은 학습유형과 함께 학습과정 조성에 결정적인 역할을 한다.

Chapter 2 땅을 일군다, 환경을 고려한다



멘토링과 관련된 환경을 주제로 토론할 수 있는 영역은 매우 광범위한데, 그 중 원거리, 이문화 간, 이성 간, 세대 간의 멘토링이 가장 흔하며, 이 장에서는 원거리 관계와 이문화 관계에 초점이 맞춰지고 있다. 먼저 원거리 멘토링은 지리적 위치가 다른 멘토링 관계로 멘토링 파트너들이 정기적으로 만나는 일이 어렵고 시간이 맞지 않는 경우에 발생하는데, 직접 만나는 파트너십에서 출발한 관계도 어느 시점에 가서는 원거리 멘토링 관계로 바뀌는 일도 있다.

참고로 원거리의 관계는 접속이 있기 때문에 지속될 수 있다. 즉, 접속을 통하여 관계가 서서히 진행되면서 공동의 기반이 형성되고, 또 그러한 기반으로부터 공동의 이해가 성립되고, 그것이 관계의 기초가 되므로, 서로의 환경을 이해하게 되면 관계의 성공에 도움이 된다. 원거리 멘토링이 성공하기 위해서는 인적 접속을 구축하고 관계를 발전시키는데 많은 시간을 할애하고, 의미 있는 접속시점을 잘 선택해야 한다. 한편 이문화 간 멘토링의 경우 그 효과는 멘토의 이문화 능력, 융통성 있는 문화적 렌즈, 잘 연마된 의사소통 기술, 관계에 참여하고 있는 개인들에게 미치는 문화의 영향력을 이해하려는 진정한 욕구에 달려 있다고 하겠다.

Chapter 3 모든 것은 때가 있다, 단계를 예측하다



멘토링 관계는 4가지 단계(준비, 협상, 실현, 종료)를 거쳐 진행되는데, 이 4가지 단계는 발전적인 순서를 형성하기 위해 서로에게 기반을 두고 있으며 상호간에 깊이가 다양하다. 보다 자세한 내용은 Chapter 4 ~ Chapter 7에서 살펴보고, 우선 간단히 요약해 보면 다음과 같다.

① 준비 : 멘토링 관계는 제각각 다르다. 그래서 새로운 멘토링 관계가 시작될 때마다 멘토와 멘티는 개별적으로 또 공동으로 준비(예 : 기대와 역할에 대한 명시 등)를 해야 한다.

② 협상 : 이 단계는 '세부 단계'라고 칭할 수도 있는데, 만남의 시기와 방법, 책무, 성공의 기준, 책임, 관계 종결에 관한 세부사항이 상호간에 타협된다.

③ 실현 : 진로 확립의 과정인데, 이 단계에서는 충분한 신뢰도를 유지하면서 멘토링 관계의 질을 향상시키고, 학습을 증진시켜야 한다.

④ 종료 : 평가, 인정, 학습 성취도, 축하가 포함되어 있는데, 멘티뿐만 아니라, 멘토도 종료로부터 이익을 얻을 수 있다.

한편 학습은 준비 단계에서 시작되어 종료에 이를 때까지 지속되는 멘토링 경험의 통합된 일부인데,학습에 대한 성찰은 문서로 행해지는 자기반성의 대화로 학습의 평가를 유도하며, 새로운 학습의 통합을 가능하게 한다. 참고로 멘토는 자신에게 적합한 성찰 방법을 골라야 하는데, 예를 들어 질적인 효과 방식을 선호하는 이들에게는 정기적으로 일지를 기록하게 하는 것이 도움이 된다.

그리고 멘토링 관계의 모든 단계에서는 특별한 학습과제가 제시되는데, 세 가지 주요 요소 - 준비(Readiness), 기회(Opportunity), 지원(Support) - 가 결합되면 각 단계를 성공적으로 이동할 수 있는 환경이 조성된다. 참고로 준비는 학습경험에 대한 수용 및 개방과 관련이 있고, 기회는 학습을 촉진하는 데 이용되는 입장, 배경, 상황뿐만 아니라 그러한 기회의 질과 관계가 있으며, 지원은 효과적인 학습에 필요한 타당하고 적절한 원조와 상관이 있다.

Chapter 4 땅을 갈다, 준비 단계



준비 단계는 관계 구축과 유지 그리고 관계를 유지시키는 접촉의 발전에 중요한데, 멘토링 관계 준비에 시간을 투입하게 되면 멘토와 멘토링 파트너십에 대한 중요한 학습기회가 부여된다. 참고로 멘토링 관계를 준비하는 것은 씨를 뿌리기 전에 땅을 가는 것과 비슷한데, 땅을 가는 일에는 비료주기, 공기 쐬기, 경작하기, 쟁기질하기 등 다양한 과정이 포함되어 있다.

멘토 준비

동기부여는 멘토링 관계 참여를 추진하고 멘토링 관계에서의 행동, 태도, 감정적 탄력성에 직접적인 영향을 미치는데, 멘토는 행동의 이유를 깊이 이해하고 있으면 관계에 좀 더 전념하게 되고, 에너지를 집중적으로 쏟을 수 있기 때문에 장기적으로는 시간을 절약하게 된다. 한 가지 사례를 살펴보자.

레스터는 공익사업체의 연수 및 개발 부서의 신참으로 부서의 23년차 베테랑 실비아에게 자신의 멘토가 되어 달라고 부탁했다. 왜냐하면 그는 실비아가 연수 커리큘럼을 어떻게 쉽게 개발할 수 있었는지, 그리고 어떻게 쉽게 자립할 수 있었는지 감탄하였고, 자신도 실비아와 같은 능력을 가지고 싶었기 때문이었다. 한편 실비아가 멘토가 되어 달라는 제안을 수락할 때는 두 가지 측면이 작용하였다. 그녀는 의무감을 느꼈지만 그것만으로는 승낙의 이유가 충분하지 않았고, 자신이 제안을 받아들인 동기를 찾다가 동기의 상당수가 외부 즉, 자신에 대한 타인들의 기대감에서 비롯되었다는 사실을 깨달았다.

아무튼 실비아는 다른 사람들이 자신에게 조언을 구할 때가 좋았고, 그녀는 타인을 돕는 것이 개인적으로 보람 있는 일이라고 생각했다. 참고로 실비아가 동료들의 경력에 영향을 미친 경우는 꽤 많았다. 하지만 이제 그녀는 자신의 지식에 대한 한계를 느끼고 있어 레스터의 학습욕구를 적절하게 채워줄 수 있다는 자신감이 서지 않았다. 그래서 실비아는 레스터의 제안을 고려하기 전에, 레스터의 학습목표가 그의 경험과 지식에 적합한지를 판단하기 위해서 레스터의 학습목표에 관해서 좀 더 알아야겠다고 결심했다. 즉, 멘토링 시작에 앞서 필요한 준비를 하기로 한 것이다.

참고로 동기부여는 지속과 전념에 영향을 미친다. 내적으로 동기를 부여받지 못한 잠재적인 멘토는 관계에 대한 준비가 되어 있지 않거나 관계를 지속시키지 못하고, 학습관계를 효과적으로 촉진하지 못하며, 궁극적으로는 그 관계로부터 개인적인 성장을 이루지 못한다. 그런데 동기부여는 전체 가운데 일부에 불과하다. 따라서 멘토는 폭넓은 범위의 기술을 편안하게 사용해야 하는데, 멘토가 효과적인 학습관계를 촉진하기 위해 필요한 기술에는 관계의 중개(적절한 연락을 취하고 멘티가 자산이 될 수 있는 사람들과 연고를 가질 수 있는 토대를 능숙하게 닦는 것), 관계 구축과 유지, 코칭, 의사소통, 격려, 촉진, 목표 설정, 안내, 충돌 관리, 문제 해결, 피드백 주고받기, 성찰 등이 있다.

한편 동기부여에 대한 인식, 기본적인 멘토링 과정에 필요한 기술에 대한 숙련도, 학습에 대한 지속적인 전념, 이 모든 것은 멘토 준비에 도움이 되고, 확실한 역할 정의와 관계 정의가 결부되면 풍부한 멘토링 경험에 필요한 굳건한 토대가 마련된다. 아울러 역할 정의에 대한 명쾌한 입장 정리는 생산적인 멘토링 파트너십 결성에 기초가 되는데, 역할이란 멘토가 담당할지도 모르는 예상 또는 기대되는 직분(예를 들면 팀빌더, 코치, 절친한 친구, 교사, 가이드, 대변자)을 나타내고, 멘토링 관계에서는 시기에 따라 여러 가지 역할이 필요하다. 자, 이제 일단 멘토로서의 역할을 스스로 준비하고, 자신의 기술숙련도지수를 평가하고, 자신의 역할을 숙고했다면 관계에 대한 준비를 할 시간이다.

파트너십을 위한 관계 준비하기

관계는 멘토링 관계의 접착제이다. 멘토는 효과적이며 상호 만족하는 관계를 구축하고, 확립하고, 유지하기 위한 토대를 닦아야 하는데, 그러기 위해서는 다음과 같은 일들을 해야 한다.

① 멘티 참여시키기 : 멘티를 초기의 대화와 그 이후의 멘토링 관계 전반에 참여시킬 때 필요한 유용한 방법들로는 정보 요구 만족시키기, 비전 제시하기, 경청하기, 현실적인 기대 설정, 도움의 손길 내밀기 등이 있다.

② 접촉하기 : 접촉 없는 멘토링 관계는 아무리 좋게 보려 해도 피상적일 뿐이다. 진심어린 의사소통은 신뢰가 없으면 어렵고 학습을 촉진하는 것도 신뢰가 없으면 불가능하다.

③ 가정탐구 : 멘토는 멘토링에 대한 자신의 가정을 인식하고 있어야 하며, 그 가정이 타당하고 정확한지 확인을 할 수 있도록 정기적으로 점검해야 한다. 참고로 우리는 멘토링 관계에서 정상적이라고 하는 것에 대한 고유의 정의를 내리고 있는데, 이러한 가정들을 공유하는 것은 우리가 정직하고, 솔직하게 멘토링을 하도록 준비시켜주는 규율이 된다. 그렇지 않으면 기존의 가정들이 우리의 행동을 안내하고 강화하게 된다.

Chapter 5 씨를 뿌리다, 협상 단계



협상 단계는 대화, 합의, 이행의 과정을 거치는데, 이 단계의 결과는 뚜렷한 목표, 성공에 대한 평가, 상호 책임에 대한 윤곽, 책임 메커니즘, 장애물 처리 협약에 고정되어 있는 멘토링 파트너십 작업 계획 등이다. 참고로 멘토링 파트너십 협정은 학습계약과 유사하며, 성인학습의 건전한 원칙 및 실천과 일치하는데, 그 요소에는 목표, 목표 달성의 증거, 학습 자료와 전략, 기준, 학습을 확인하는 방법 등이 있다.

뚜렷한 목표

멘토링 관계에 있어서 뚜렷한 학습목표를 가지는 것만큼 중요한 것도 없다. 그러므로 멘토링 파트너들은 멘토링 관계가 계속되는 동안 학습목표를 지속적으로 검토해야 한다. 참고로 멘토의 당면 과제는 멘티가 목표를 명확히 하여 구체화시키는 것을 돕는 것인데, 목표 설정은 시간이 소모되므로, 보통 개괄적인 목표 언급으로 시작되며, 일반적인 것(준비 단계)에서 좀 더 구체적인 것으로 실행되어야 한다(협상 단계). 한편 스미스는 'SMART' 목표를 창조하는 데 필요한 5가지 기준을 제시했는데, 목표는 구체적(Specific)이고, 측정가능하고(Measurable), 행동 지향적이고(Action oriented), 현실적이며(Realistic), 시기적절(Timely)해야 한다는 것이다.

성공 기준과 측정 기준을 명확히 하라

학습노력의 성공을 평가하려면 학습결과의 성과에 대한 기준이 정의되어야 하는데, 이러한 기준들은 실행가능한 일이거나 계획된 학습결과이며, 목표로부터 직접 흘러나오게 된다. 성공의 기준이 일단 확인되면 다음 단계는 성공을 평가하는 방법 즉, 성공을 평가하는 데 있어서 과정은 무엇인가에 관해서 생각하는 것이다.

멘토와 멘티 사이, 책임의 명확성

멘토가 된다는 것은 헌신을 하는 것이므로 책임이 포함되어 있는데, 실행 가능한 파트너십에서 각 파트너의 책임을 명확히 밝히고 서로 이해해야 된다. 그리고 멘토는 자신의 책임뿐만 아니라 멘토링 파트너의 책임에 대해서도 명확히 해야 한다. 한편 공식적인 멘토링 프로그램에 참여하는 멘토는 멘토의 업무 내용을 복습하기 시작하고, 멘토링 파트너와의 특별한 관계에 담긴 함축적 의미를 논의할 수도 있다.

멘토와 멘티 사이, 책임의 보장

책임감은 자기 책임과 엄격함이 의식적으로 결합된 것이고, 책임 보장은 각 멘토링 파트너의 책임에 대한 사려 깊은 전념과 명확한 이해에 기반을 두고 있다. 한편 멘토링 파트너들이 다루어야 하는 책임감에는 세 가지 단계가 있는데, 관계에 대한 책임감, 학습과정에 대한 책임감, 학습목표 달성에 대한 책임감이 그것이다.

한편 책임에 관한 대화는 정기적으로 이루어져야 하는데, 일이 어긋날 때까지 기다리지 않고 규칙적으로 간단한 질문을 제시하게 되면, 위압적인 접근법을 피할 수 있다. 그리고 어떤 상황에서는 좀 더 상세한 책임감의 절차가 필요하기도 하는데, 그러한 경우가 아니라면 멘토와 멘티는 미리 정해둔 관계의 기준에 따라 논의할 수 있는 질문의 명세서를 개발하기로 결정할 수도 있다.

참고로 책임감에 대한 책임소재는 멘토링 파트너들에게 달려 있는데, 일부 멘토는 멘티가 상호작용이 끝날 즈음에 멘토링 활동을 요약하고 배운 것을 기록하고, 다음 활동이 시작될 때 그런 요약을 복습해야 한다고 주장하기도 한다. 그리고 이렇게 하면 지속성이 유지되며, 이전 멘토링 활동이나 대화 때부터 계속된 발전에 관해서 이야기할 수 있는 출발점이 확보된다.

한편 책임감의 세 가지 측면 - 기본 원칙, 비밀 엄수, 경계 설정 - 을 살펴보자. 첫 번째는 관계를 위한 기본 원칙인데, 기본 원칙을 세우게 되면 멘토링 관계에서의 기대감을 관리하는 데 도움이 된다. 참고로 기본 원칙들은 파트너들이 파트너십에서 지키기로 합의한 규범이나 용인된 행동, 수칙, 지침, 규범 등인데, 기본 원칙이 관계를 제한해서는 안 되며 오히려 책임감을 격려하고 지원해야 한다. 그리고 기본 원칙이 초기의 멘토링 활동에서 효과적으로 작용을 하고 있는지를 점검하게 되면, 방식을 원활하게 하고 나중에 어려움을 피하는 데 많은 도움이 된다.