초보팀장의 리더십 교과서

초보팀장의 리더십 교과서

게리 톱치크 지음

미래의창 / 2008년 9월 / 286쪽 / 11,000원

최악의 관리자 유형_ 초보관리자들이 범하기 쉬운 10가지 유형



-대화기피형

이들은 사교적이지 않고 자신의 생각과 의견을 다른 사람들과 나누는 데 관심이 없다. 이 유형의 관리자들은 비밀스럽고 속내를 파악하기가 힘들다. 비공개적 회의를 갖는 것조차도 기피하며 사람들과 마주쳤을 때 멍하니 그저 허공을 응시한 채 옆으로 지나쳐 버리기도 한다. 하는 말이라고 해봐야 급히 '빨리 끝내라'는 식의 한두 마디가 고작이다. 이들은 어떻게 의사소통을 해야 할지에 대한 확신이 없기 때문에 아예 대화를 기피하게 된다. 따라서 이러한 유형의 관리자들에게는 우선 의사소통의 통로를 열어두는 것이 매우 중요하다. 이와 관련해 첫째, 자신이 관리직은 처음이고 이에 익숙해지려면 시간이 걸릴 수도 있다는 점을 인정하는 것도 괜찮다. 둘째, 관리자는 팀원들이 하고 있는 일이 어떻게 돌아가고 있는지에 대해 진심으로 관심을 보여야 한다. 관리자는 팀원들에게 이야기를 하고, 진행 상황을 묻고, 이들이 잘해나가고 있는 사안에 대해서는 긍정적인 피드백을 주고, 개선이 필요한 부분에 대해서는 방향을 제시할 수 있어야 한다. 셋째, 관리자는 팀원 개개인에 대해 개인별 목표를 세우고 그 진척 정도를 점검해야 한다.



- 업무독촉형

이들은 좀처럼 웃지도 않고 얼굴 표정도 바꾸지 않는다. 이들은 엄격하고, 행복해 보이지 않는다. 이들은 업무를 미주알고주알 세세한 부분까지 관리하는 편이고, '내 방식대로 하든지 아니면 말라'는 식이며 모든 이들이 그들의 일방적 결정사항에 동의하기를 기대한다. 이러한 유형의 관리자로 인해 팀원들은 일을 원해서 한다기보다 해야 하기 때문에, 그리고 일자리를 잃게 될 두려움과 다른 사람들 앞에서 큰소리로 질책을 듣게 될까 봐 두려워 일을 하게 된다. 이러한 유형의 관리자들은 먼저 팀원들을 고무시키고 그들의 업무에 영향을 미칠 의사결정에 참여시키며 성과를 인정해 주고 팀원들이 하는 말을 정확히 이해해야 한다. 그러려면 상대방의 이야기를 잘 듣는 사람이 되어야 한다. 상대방의 말을 물리적으로 듣는 것뿐만 아니라, 그들이 전달하는 메시지의 내용과 담겨 있는 감정에 주의를 기울일 줄 알아야 한다. 팀원들에게 단지 업무를 독촉하기보다는 이 같은 대인기술을 활용함으로써 자신이 원하는 성과도 더욱 더 잘 얻어낼 수 있음을 깨닫게 될 것이다.



- 베스트프렌드형

이들은 업무가 지연되거나 절차대로 진행되지 않을 때에도 팀원들을 위해 핑계거리를 만들어내고 절대 팀원들과 맞서지 않는다. 이들은 회사 업무뿐 아니라 업무 외적으로도 팀원들과 개인적으로 친하게 지낸다. 이들은 항상 유쾌하고 밝은 표정이며 그 어떤 사안도 심각하게 받아들이지 않으려 한다. 물론 관리자가 자신의 팀원들과 친구가 되거나 격의 없이 지내는 것이 나쁠 이유는 없다. 하지만 업무와 부서운영이 항상 최우선이어야 한다. 관리자로서 팀원들에게 바라는 바와 팀원들이 관리자로부터 기대할 수 있는 것을 명확히 하고, 부서의 목표와 어떻게 이를 달성할 것인지에 대한 계획을 설명해야 한다. 모든 부서원들이 업무수행에 있어 퀄리티(Quality), 신속성(Quickness) 그리고 업무량(Quantity), 이렇게 3Q를 최우선으로 삼아야 함을 강조하라. 이 3Q 중 어느 한 영역에서라도 문제가 발생하면 관리자는 팀원들에게 건설적인 피드백을 제공할 필요가 있다. 건설적인 피드백을 통해 팀원들이 지속적으로 자신의 능력을 개발하도록 함으로써 문제를 해결해나갈 수 있을 것이다.



- 우유부단형

이들은 의사결정에 있어 시간을 끈다. 검토 가능한 모든 선택을 저울질하면서 항상 더 많은 자료와 정보를 찾아 나선다. 그리고 어떤 때는 자신이 내려야 할 결정사항에 대해 다른 사람들에게 의견을 묻곤 하며 의사결정을 회피하려고 다른 일에 몰두하기도 한다. 당연히 팀원들은 결단력 없는 관리자 아래서 일하는 것을 좋아하지 않는다. 실제 팀원들에게 상사의 어떤 점이 가장 싫으냐고 물으면 우유부단함이 1위에 꼽히곤 한다. 관리자가 제대로 방향을 잡지 못할 때 팀원들의 이해관계는 지켜질 수 없다. 이들은 또 관리자 스스로도 자신이 무슨 일을 하고 있는지 잘 모르고 있다고 여기게 된다. 우유부단한 관리자는 무엇보다도 의사결정의 지연이나 아예 의사결정을 내리지 않음으로 인해 조직 전체의 목표에 영향을 미칠 수 있다는 사실을 인식해야 한다. 이들은 엄격한 결정시한을 정해놓고, 다른 사람들에게도 알림으로써 특정 사안에 대한 의사결정을 해당 시한까지 내려야 한다는 책임을 스스로에게 지워야 한다. 이렇게 함으로써 시한 내에 결정을 내릴 책임이 자기 자신에게 지워져 있다는 사실을 깨닫게 될 것이다.



성공의 열쇠: '아무것도 안 하기'



'아무것도 안 하기'

성공적 관리자가 되기 위해서는 가능한 많은 시간과 여력을 관리와 통솔의 영역에 쏟는 것을 목표로 해야 한다. 그 목표는 다시 말해 아무것도 (수행)하지 않는 것이다! 조금 더 자세히 설명한다면 '아무것도 안 하기'라는 말은 성공한 관리자들이 골프나 인터넷 서핑 또는 더 높은 자리에 지원할 이력서나 쓰면서 하루를 보낸다는 의미가 아니다. 관리자가 아무것도 안 한다고 함은 그들의 업무 시간을 관리와 통솔에 할애한다는 뜻이다. 그들 스스로가 개별 업무를 수행하지 않는다는 이야기이다. 이것이 바로 최고의 관리자들이 하려고 노력해야 하는 것이다. 성공적인 관리는 가능한 많은 업무를 팀원들을 통해 수행하고, 관리자는 팀원들로 하여금 그렇게 하길 원하도록 만드는 것이다. 이 접근방식에서는 모두가 승자가 될 수 있다.



얼마나 높은 직급에 이르렀는지에 관계없이 많은 관리자들은 업무를 '수행'하는 데 몰두한다. 관리자들에게는 관리자로서 맡게 되는 업무가 늘 있게 마련이다. 회의석상에서 발표를 해야 한다든지, 고객의 불만에 직접 응대를 해야 하는 경우도 있고, 자신의 전문분야에 관련된 프로젝트에 참여하게 되는 경우도 있으며, 전략을 수립해야 하고, 팀원 면담을 해야 하고 또 고객도 접대해야 한다. 하지만 관리자로서의 성공 여부는 팀원들을 통해 업무 '수행'이 이뤄질 수 있도록 그들의 능력을 개발할 수 있느냐에 달려 있다. 이를 위해 관리자는 팀원들을 교육하고 과제를 위임하고 이들의 이야기를 능동적으로 경청하고 피드백을 제공하고 때로는 피드백을 받기도 하면서 동기부여의 환경을 조성해야 한다. 관리자가 관리직 본연의 임무, 즉 팀원들을 관리하고 통솔하는 업무에 주력하게 된다면 실질적 업무 수행을 덜 할 수 있다. 팀원들이 더 많은 일상업무를 스스로 처리할 수 있게 되므로 관리자로서는 더 많은 시간을 관리와 통솔에 활용할 수 있게 되는 것이다.



성공적 관리를 위한 첫 걸음

성공적 관리자로서의 여정을 시작하는 데 있어 필요한 것 중에 하나는 관리라는 업무 자세와 이를 통해 다른 사람들에게 바람직한 영향을 미칠 수 있다는 점을 기꺼이 받아들이겠다는 마음가짐이다.

첫째, 핑계를 대지 말라. 성공적인 관리자가 되기 위해서는 회사나 경영진이 자신에게 관리자로서의 직무를 느닷없이 맡겼다고 비난하는 것을 멈춰야 한다. 관리자로서 준비가 안 되었다거나 자신이 타고난 관리자가 아니라며 스스로를 비난하는 행위도 그만두어야 한다. 성공적 관리자들은 창조적 에너지를 자기 구실을 만들어내는 데 소모하지 않는다. 둘째, 새로운 것을 시도하라. 성공적인 관리자는 스스로 그렇게 해보리라고 상상해 본 적도 없고, 다른 어떤 관리자들도 하지 않았던 새로운 시도를 해볼 것이다. 셋째, 스스로를 격려하라. 성공적 관리자는 긍정적 내용의 자기 대화를 자주 시도하고 스스로에게 축하도 해준다. 이들은 자신에게 꼭 필요한 긍정적인 피드백을 제공해 줄 수 있는 이가 바로 자신이라는 사실을 깨닫는다. 이들은 자신에 대한 신뢰를 갖고 있다. 넷째, 시각화를 이용하라. 성공적 관리자는 팀원들과 좋은 관계를 형성한다거나 팀원들의 생산성을 높이는 등과 같이 자신이 성취하고자 하는 바를 시각화해서 이를 자신의 견해와 행동의 일부가 될 때까지 반복적으로 마음속으로 그려 본다. 다섯째, 작은 승리를 팀의 자신감 고취에 활용하라. 성공적 관리자는 팀원들이 작은 성취를 이루었거나 과제의 일부만을 완수한 경우라 할지라도 이를 인정하고 치하한다.



여섯째, 자신의 열정을 드러내라. 성공적 관리자는 과제나 프로젝트를 추진함에 있어 의욕적이고, 목표했던 대로 결과가 달성됐을 때의 기쁨을 감추려 하지 않는다. 일곱째, 향후 전망을 지속적으로 공유하라. 그렇게 해야 팀원들이 자신이 하는 업무가 부서 및 조직의 목표와 어떤 연관성이 있는지를 더 잘 이해할 수 있다. 여덟째, 자신의 의도를 알게 하라. 관리자가 아무리 좋은 의도를 갖고 있다 하더라도 팀원들이 이를 알지 못하면 소용이 없다. 아홉째, 스스로 일하게 하라. 성공적인 관리자의 대다수는 팀원들로 하여금 능동적으로 새로운 업무를 익히고 능력을 개발하고 일할 수 있도록 독려한다. 열째, 멘토를 구하라. 자신과 부서의 모든 팀원들이 존경하고 훌륭한 관리자라고 여기는 그런 사람을 조직 내에서 찾아 조언을 구해야 한다.



초보팀장의 알짜 기술: 팀원 능력개발



생산성 단계

성공적 관리자의 필수적인 기술 가운데에서 첫 번째는 팀원들의 능력을 개발하는 기술이다. 팀원 능력개발은 그들의 업무수행 능력과 근무태도에 기반해 팀원 개개인의 생산성 측면에서 어느 단계에 있는지를 파악하고 이를 명확히 기술하고 규정한 다음, 각 단계에 맞춰 필요한 물질과 자원, 지도와 감독 그리고 피드백을 제공하는 것이다. 생산성의 단계에는 요주의형, 맹목형, 평균형, 주목형, 완성형의 다섯 단계가 있다.



1단계: 요주의형

이 단계의 팀원들은 조직의 목표 달성에 기여하고 있다고 말하기 힘들다. 오히려 자기 자신과 다른 이들 그리고 조직의 목표 달성에 부정적 영향을 미치는 잘못된 근무습관 또는 문제를 갖고 있다고 볼 수 있다. 이 팀원의 업무수행 능력은 기대치 이하이다. 관리자로서 생산성의 요주의형 단계에 있는 팀원에 대해 취할 수 있는 대처방안은 교육 내지는 해당 팀원의 업무수행 및 근무태도를 개선시킬 수 있는 피드백 제공, 더욱 적합한 부서로의 전출 내지는 징계조치와 같은 것이다.



2단계: 맹목형

생산성 2단계에 있는 이 팀원들은 맡은 바 업무를 수행해내야 한다는 강한 동기를 가지고 이를 이뤄내기 위해 매우 열심히 노력하고 있기는 하나, 스스로의 능력으로 업무를 완수해낼 수 있는 기술이라든지 지식 또는 교육이 부족한 경우이다. 따라서 관리자는 이러한 유형의 팀원들에게 필요한 교육과 지도, 주의 깊은 감독과 지원을 제공해야 한다. 또한 목표를 설정하고 교육과 지도를 통해 팀원들이 이 목표를 달성할 수 있도록 지원해줘야 하며 그리고는 또 다른 목표를 통해 이들이 새로운 도전에 나설 수 있게 해주어야 한다. 또 정기적으로 개별 팀원들의 업무성과에 대해 확인할 필요가 있다.

3단계: 평균형

이 단계에 해당하는 팀원들은 자신의 업무를 '수행'하기는 하지만, 그 업무의 결과가 특별히 탁월하지도 않고 그렇다고 해서 특별한 문제를 갖고 있는 경우도 아닌 이른바 '평균' 정도 수준인 경우이다. 관리자들에게 있어 이런 평균형 팀원들은 일종의 딜레마이기도 하다. 관리자는 생산성 측면에서 평균적 수준에 머물러 있는 팀원들에게 자신은 이들의 기술을 더 높은 단계에 이르도록 개발하는 데 관심을 갖고 있음을 알게 하고 어떻게 하면 가능할지 그 계획을 제시해보는 것이 좋다. 해당 팀원에게 기대되는 업무수준의 향상 및 책임 증가와 상응하여, 그리고 더 높은 생산성 단계로 진입하는 데 따르는 대가로 직급상의 그리고 보수에도 보상이 있게 될 것임을 명백히 하는 것도 필요하다.



4단계: 주목형

4단계에 다다른 팀원들은 비로소 특정 업무를 평균수준 이상으로 우수하게 수행한다고 할 수 있다. 관리자는 이러한 유형의 팀원들이 계속해서 일에 의욕을 느낄 수 있도록 독려해야 하고 필요할 경우 지원을 제공해줘야 한다. 즉, 실제 업무를 익힐 수 있는 기회와 지원, 그리고 긍정적 측면과 건설적 측면에서의 충분한 피드백이 필요하다.



5단계: 완성형

생산성의 최상위 단계인 5단계에 이른 팀원들은 높은 퀄리티의 업무를 충분히 해낼 능력을 갖추고 있다. 어떤 경우 관리자 이상의 지식을 갖추고 있는 경우도 있다. '아무것도 안 하기'식 접근방식을 채택한 관리자로서는 걱정할 이유가 전혀 없다. 이러한 팀원에 대해서는 이제 통솔의 측면이 매우 중요한 요소가 된다. 관리자는 향후 거시적 비전과 발전의 여지를 모색하고 이 팀원들이 최상위의 생산성 수준을 유지할 수 있게 만드는 방안을 찾아야 한다. 긍정적 피드백이 매우 중요하며 해당 팀원에게 지속적으로 동기를 부여할 수 있는 방안, 이를테면 보너스라든지 교육 프로그램, 진급의 기회 등과 같은 좀 더 실질적 보상의 방법에 대해서도 생각해야 한다.



교육과 위임: 팀원 능력개발을 위한 2가지 부차적 기술

관리자는 팀원들이 새로운 책임을 부여받았을 때 이를 성공적으로 수행할 수 있도록 교육을 제공해야 한다. 교육이란 팀원들이 현재 또는 향후에 수행하게 될 업무에 있어 필요한 새로운 기술과 근무태도에 대해 가르치는 과정이다. 관리자의 가장 중요한 책무 중 하나가 팀원들을 교육하는 것이다. 일단 팀원들이 높은 생산성 단계에서 자신의 업무를 수행하는 데 필요한 기술과 근무 태도를 갖추게 되면 관리자는 이들이 업무를 수행하는 동안 아무것도 하지 않을 수 있다. 두 번째로 권한을 위임할 줄 알아야 한다. 권한위임은 현재 관리자가 맡고 있는 일을 팀원이 맡아서 어떻게 수행할 수 있는지에 대해 의사소통을 하는 과정이다. 그 목적은 팀원들로 하여금 능력을 개발해 더 높은 생산성의 단계로 진입하게 하고, 관리자는 실무에 대한 부담을 줄여 관리와 통솔의 측면에 더욱 더 치중하기 위함이다. 팀원들이 자신의 기술과 능력을 개발할 수 있는 최상의 방법은 기존의 업무에 비해 더 높은 수준의 과제를 접해 봄으로써 현재의 생산성 단계 이상으로 진입하게 하는 것이다. 권한위임은 팀원들에게 더 큰 책임을 부여함으로써 이들의 능력을 향상시키는 데 주안점을 두고 있다. 권한위임은 업무를 '배정'하는 것과는 다르다. 업무를 배정한다는 것은 해야 할 일이 있어 이를 하게 하는 것이지만 업무 수행자가 이 업무를 통해 반드시 자신의 능력을 향상할 수 있는 기회를 갖게 되는 것은 아니다. 이를 권한위임과 혼동하지 않도록 하자.



초보팀장의 알짜 기술: 피드백



다섯 가지 피드백

피드백은 팀원들에게 업무수행 및 근무태도와 관련해 그들이 어떻게 일을 하고 있는지 알게 해주는 것으로 다섯 가지 형태로 나눌 수 있다.



- 부정적 피드백

부정적 피드백은 팀원들이 뭔가 잘못하기를 기다렸다가 이를 포착해 이들을 몰아세우는 기회로 이용하는 식이다. 보통 스트레스를 받고 있거나 시간에 쫓기거나 아니면 성질이 급한 관리자들에게서 나타나는 이 같은 부정적 피드백은 팀원들을 바람직한 행동으로 이끌지도 않을뿐더러 이들의 근무의욕을 상실하게 만들고 분노를 야기시켜 결과물의 퀄리티와 작업량 그리고 업무수행 속도에 부정적 영향