리더십의 법칙

리더십의 법칙

존 맥스웰 지음

비전과리더십/ 2003년 10월/ 344쪽/ 12,000원



1. 당신은 타인에게 얼마만큼의 영향력을 주는가?



모든 사람이 리더십에 대해 말하지만 실제로 이해하는 사람은 거의 없다. 많은 사람들이 리더십을 원하지만 실제로 얻는 사람은 거의 없다. 우리가 리더십이라고 부르는 주제는 도대체 무엇이란 말인가? 제이스 조지스는 리더십에 대해 인상적인 말을 했다. "리더십이란 추종자를 모을 수 있는 능력이다." 히틀러도 짐 존스도 지도자였다. 예수, 마틴 루터 킹, 윈스턴 처칠도 지도자였다. 가치체계와 경영 능력은 서로 달랐으나 그들에게는 추종자가 있었다.



사람들은 리더십을 추종자를 얻는 능력이 아니라 어떤 지위를 확보하는 능력으로 정의한다. 이런 생각은 두 가지 문제를 야기한다. 먼저 지도자의 지위를 얻은 사람은 자신을 추종하는 무리가 적다는 사실에 좌절감을 느낀다. 반면 지위가 없는 사람은 자신이 가진 리더십 역량을 계발하지 않는다. 이 책의 목적은 당신이 "리더십이란 영향력이다(추종자를 모을 수 있는 능력이다)"라는 사실을 받아들이고 사람들을 인도하는 방법부터 배우게 하는 것이다.



모든 사람은 누군가에게 영향력을 주며, 우리 자신도 영향을 받고 있다. 문제는 당신이 누군가에게 영향을 주느냐 주지 않느냐가 아니다. 당신이 어떤 종류의 영향을 주는 사람이 되느냐만 분명히 하면 된다. "리더십을 행사할 기회는 많고 그 기회가 아주 가까이에 있다는 말은 진리이다." 당신은 이 사실을 받아들여야 한다. 우리는 누구나 자신이 소유한 잠재적인 영향력과 리더십을 증진할 수 있다.

리더십은 다섯 단계로 구성된다. 첫째 단계, 직위에서만 리더십이 발휘되는 것이다. 당신이 이 수준에 머물러 있다면 당신이 가진 유일한 영향력은 당신의 직함에서 나오는 것뿐이다. 둘째 단계, 사람들이 당신을 위해 일하게 된다. 프레드 스미스는 말한다. "리더십이란 사람들이 의무적으로 하지 않아도 될 일을 당신을 위해 하도록 만드는 역량이다." 이것은 영향력이라는 리더십의 두 번째 수준에 올라갈 때만 가능하다. 리더십은 마음에서 시작된다. 결코 머리가 아니다. 리더십은 더 많은 규칙이 아니라 의미 있는 관계를 통해 형성된다.



셋째 단계, 일의 성과가 달성된다. 이 단계에서는 좋은 일이 생긴다. 수익이 증가하고 사기가 올라간다. 사람들의 필요가 채워지며 목표가 달성된다. 이러한 성장에 수반되는 것이 영향력이다. 다른 사람을 인도하며 영향을 준다는 것은 즐거운 일이다. 넷째 단계, 뒤를 이을 지도자를 계발한다. 지도자에 대한 충성은 피지도자가 지도자의 훈육을 통해 개인적으로 성장할 때 극치를 이룬다. 둘째 단계에서 피지도자는 지도자를 사랑하며, 셋째 단계에서 존경한다. 그리고 넷째 단계에서는 충성을 하게 된다. 이렇게 되는 이유는 무엇인가? 그것은 지도자인 당신이 사람들을 성장하도록 도와줌으로써 그들의 마음을 감동시켜서다. 다섯째 단계, 더 이상의 리더는 없다. 우리들 대부분은 이 수준까지 도달해 있지는 않다. 인정받는 리더십을 위한 평생의 노력만이 이 수준에 도달하게 된다.



2. 먼저 우선순위를 정하라



한 세미나에서 강사가 이런 말을 했다. "사람들이 뭔가를 실천할 때 가장 어려워하는 두 가지가 무엇인지 아십니까? 바로 일의 우선순위를 정하고 행동하는 것입니다." 그는 이 두 가지가 프로와 아마추어의 차이라고 말했다. 나 또한 미리 생각하는 것과 책임감을 우선순위로 두는 것이야말로 지도자와 피지도자의 차이라고 본다. 성공이란 미리 정해진 목표를 점진적으로 실현하는 것이다. 이러한 정의는 정해진 목표를 달성하기 위해 우선순위를 아는 훈련과 그것을 실행할 수 있는 능력이 지도자의 성공에 필수적이라는 사실을 말해준다. 이것이 리더십의 열쇠이다.



파레토 원리는 20/80 원리라고 부른다. 이는 당신의 시간과 에너지와 돈과 사람들을 가장 우선적으로 해야 할 20%의 일에 우선 투자하면, 그 20%의 일이 당신에게 80%의 성과를 가져온다는 것이다. 모든 지도자는 자신의 분야에서 파레토 원리를 이해하고 있어야 한다. 한 조직 내에 20%에 해당하는 사람들은 그 회사 성공률의 80%에 대한 책임이 있다. 따라서 어떤 사람이 20%에 속하는지를 결정하고, 이들을 계발하는 데 자원의 80%를 투자해야 한다. 우리는 자신이 아는 바를 가르치며 우리와 같은 종류의 사람을 재생산해 낸다. 그 스승의 그 제자인 것이다.



우선순위를 결정하는 것은 단순한 일이 아니다. 그것은 대부분의 경우 흑백처럼 구분되지 않는다. 다음 질문은 당신이 우선순위를 정하는 데 도움을 줄 것이다. 첫째, 내가 꼭 해야 할 일인가? 당신은 직책을 가짐으로써 많은 책임을 지게 된다. 그 가운데서도 당신을 필요로 하는 몇 가지 일에 대해 책임 이행의 여부를 결정해야 한다. 그러므로 당신은 당신이 해야 할 일과 다른 사람에게 맡겨야 할 일을 잘 구분해야 한다. 둘째, 가장 큰 성과를 거두려면 어떻게 해야 하는가? 투자된 노력은 기대치에 근접해야 한다. 당신 자신에게 질문해 보라. "나는 내가 가장 잘하는 일을 하고 있으며 조직을 위해 좋은 성과를 거두고 있는가?" 셋째, 어떤 일이 자신에게 가장 만족스러운 일인가? 인생은 즐거움 없이 살기에는 너무 짧다. 그리고 무엇을 하든 즐기면서 할 때만 성취할 수 있다.



3R, 즉 필수성(Requirement)과 성과(Return)와 보상(Reward)이 비슷할 때 성공 가능성은 훨씬 높아진다. 나의 업무 가운데 반드시 수행해야 하는 일이 내 능력의 정도와 비슷할 경우 큰 성과를 얻게 된다. 그리고 그 일은 큰 기쁨을 가져다준다. 이제 그 우선순위를 따라 일하기만 하면 성공은 보장되어 있다.



3. 통전성을 가져라



통전성의 사전적 의미는 완전하고 일치된 상태이다. 나에게 통전성이 있다면 나의 말과 행동은 일치하게 된다. 내가 어디에 있든 누구와 함께 있든 나는 나인 것이다. 안타깝게도 오늘날 이 말은 사라져 가는 상품이 되고 말았다. 인격적인 규범이 개인의 쾌락과 성공의 지름길을 강력하게 추구하는 세상에서 무너져 내리고 있다.



백악관, 국방성, 국회, 교회, 스포츠 분야, 교육 기관에 이르기까지 스캔들에 휘말리지 않는 곳이 없다. 모든 경우 신뢰성의 부족은 이러한 조직 내에서 일하는 개인의 통전성 수준에서 원인을 찾을 수 있다. 통전성을 소유한 사람은 두 주인에게 충성하지 않는다(이중성). 또한 가식적이지 않다. 그들은 한 마음을 품은 자이다. 통전성은 우리가 어떤 일을 하느냐보다 우리가 어떤 사람이냐를 말해 준다. 결국 그 사람의 됨됨이가 그가 무슨 일을 할 수 있는가를 결정해 주는 것이다.



통전성이 왜 이렇게 중요한지 몇 가지 이유를 살펴보자. 첫째, 통전성은 신뢰감을 형성한다. 지도자는 통전성 없이는 진정한 성공에 이를 수 없다. 만약 동료들이 그에게서 형편없는 모습을 발견했거나 일관된 통전성을 발견하지 못한다면 그는 실패할 수밖에 없다. 지도자는 언행이 일치해야 한다. 부하들은 자신들이 수긍할 수 있는 일종의 리더십을 제공받는 대가로 그를 지도자로 받아들이기로 암암리에 동의하는 것이다. 둘째, 통전성은 강력한 영향력을 발휘하는 힘이다. 마르크스는 어렸을 때 신앙심 깊은 부친이 사업상의 이유로 유대교를 버리고 루터교로 전향한 것에 매우 실망했다. 이후 성장하여 그는 종교를 민중의 아편이라며 자신의 추종자들에게 하나님 없는 삶을 살도록 만들었다. 그의 가치관을 왜곡시킨 한 사람, 그의 아버지로 인해 20세기 역사의 흐름이 결정적으로 바뀐 것이다.

셋째, 통전성은 기준을 정하는 데 도움을 준다. 지도자는 그를 따르는 사람들보다 더 높은 삶의 기준을 정해야 한다. 팀 로빈스는 말한다. "당신이 어떤 일을 했다면 그 일에 따르는 책임도 질 수 있어야 한다. 사람들을 제한하는 것은 통전성의 결여이다." 넷째, 통전성은 명성을 얻게 한다. 이미지란 사람들이 우리가 누구일 거라고 생각하는 것을 말한다. 그러나 통전성은 실제 우리의 모습이다. 안타깝게도 통전성보다 이미지를 더 열심히 추구하는 사람들은 어느 날 자신이 갑자기 몰락할 때가 있다는 사실을 알지 못한다. 다섯째, 통전성은 내가 먼저 실천하는 것이다. 우리는 어떤 사람도 자신의 능력 이상으로 인도할 수 없다. 우리는 너무 결과에 관심을 기울인 나머지 과정을 단축하려고 한다. 그러나 통전성에 관한 한 지름길은 없다. 결국 진실은 밝혀지게 마련이다.



신실한 지도자는 그 사실을 굳이 떠벌릴 필요가 없다. 자신이 행하는 모든 일은 드러나게 마련이고, 결국 모든 사람에게 널리 알려지게 되어 있다. 불성실함 역시 숨기거나 가장해 봤자 감출 수 없다. 제아무리 유능한 사람이라 해도 그것은 마찬가지다. 주위 사람에게 계속적인 호의를 얻으며 좋은 평판을 들을 수 있는 유일한 길은 당신 자신이 그런 사람이 되는 것이다. 어느 누구도 모든 사람을 완벽하게 속일 수 없다.



4. 긍정적인 변화를 시도하라



지도자가 변할 때 조직이 변한다. 모든 일의 성패는 리더십에 달려있다. 그러나 지도자를 변화시키는 것이 결코 쉬운 일은 아니다. 아니 피지도자들이 변화를 거부하는 만큼 지도자도 변화하기를 거부해야 한다고 말해야 옳겠다. 그러나 안타깝게도 변화하지 않는 지도자는 결코 자신의 조직을 변화시키지 못했다. 사람들은 자신이 본 대로 행하기 때문이다.



그 어떤 것보다 가장 먼저 변화되어야 할 존재는 나, 즉 지도자다. 나 자신을 변화시키는 것이 얼마나 어려운지 느껴봐야 다른 사람을 변화시키려는 시도가 얼마나 힘든 도전인지를 알게 된다. 이것이 리더십의 최후의 시금석이다. 중동의 한 신비주의자가 이런 고백을 했다. "젊은 시절 나는 세계를 변화시킬 능력을 달라고 주님께 기도했다. 하지만 중년이 되어 한 사람도 변화시키지 못한 채 반 평생을 보낸 것을 알게 되었다. 그래서 가족과 친구들만이라도 변화시킬 능력을 달라고 기도를 바꾸었다. 이제 노인이 되고 나서 내가 얼마나 어리석었는지 깨닫기 시작했다. 이제 나의 유일한 기도는 이것이다. '주님, 나 자신을 변화시킬 수 있는 은혜를 주옵소서.' 처음부터 이렇게 기도했더라면 인생을 허비하지 않았을 텐데……."



지도자 자신이 변화했고 별 도움이 안 되는 기발한 변화와 꼭 필요한 변화를 구분할 수 있게 되었다면 이제 그는 다른 사람을 변화시키는 사람이 되어야 한다. 급격한 변화와 연속성을 깨뜨리는 세상 속에서 지도자는 변화와 성장을 격려하고 또 그 변화를 일으킬 수 있는 방법을 보여주기 위해 전면에 서야 한다. 그는 먼저 변화를 일으키는 데 필요한 두 가지 조건을 이해해야 한다. 변화에 필요한 기술과 변화를 일으키기 위한 동기 유발을 알아야 하는 것이다. 매니저가 변화의 기술적인 요건에 보다 숙련된 사람이라면 지도자는 피지도자들에게 필요한 자세와 동기 요건에 정통한 사람이다.



1753년 영국 해군 병원 주치의 제임스 린드는 선원들의 괴혈병을 레몬주스로 치료할 수 있다는 것을 발견했다. 린드의 발견이 큰 공헌을 세워 존경과 칭송을 받았을 것이라고 생각할지 모르겠다. 그러나 정반대였다. 그는 오히려 조롱당했다. 조롱한 사람들은 영국 해군 대신과 다른 의사들이었다. 그들은 린드의 견해를 사십 년 동안 무시했다. 린드가 죽던 1794년이 돼서야 한 영국 해군 함대가 레몬주스를 싣고 출항하였다. 23주 동안 계속된 항해에서 괴혈병 환자는 한 사람도 발생하지 않았다. 그러나 괴혈병 예방을 위해 선원들이 매일 필요한 양의 레몬주스를 마시도록 법이 제정되기까지는 그로부터 10년 더 걸렸다. 변화를 거부한 것 때문에 생긴 불필요한 생명의 손실은 단순한 불행 이상이었다. 그것은 잔인무도한 일이었다. 변화에 대한 당신의 자세가 당신이 지도자로 성장하는 데 결정적인 장애가 되지 않도록 조심해야 한다.



5. 문제혜결 몫은 리더다



동력선이 극복해야 할 주된 장애물은 프로펠러에 저항하는 물이다. 그러나 이 물의 저항이 없다면 그 배는 전혀 움직일 수 없다. 장애물이 성공의 조건이 된다는 법칙은 인생에도 동일하게 적용된다. 장애물과 어려움이 없는 인생은 어떠한 가능성도 힘도 없다. 삶에서 문제를 제거해 보라. 우리의 인생은 창조적인 긴장감을 잃어버리게 될 것이다.



성경 시편은 역경 속에서 기록되었고, 인류 역사상 가장 위대한 사상가들 대부분이 심한 고난의 터널을 통과하며 위대한 사상을 탄생시켰다. 눈 속에 사람을 파묻어 보라. 조지 워싱턴 같은 인물을 얻을 것이다. 그를 절대 빈곤 속에 키워보라. 링컨 같은 인물이 나올 것이다. 그를 소아마비로 때려 눕혀 보라. 프랭클린 루스벨트 같은 인물이 될 것이다. 성공한 사람들은 어떻게 문제를 극복했는가? 그들은 실패에 대한 상투적인 변명에 사로잡히기를 거부했다. 그들은 자신이 모든 환경을 결정할 수 없지만 환경을 대하는 태도는 선택할 수 있다는 사실을 잘 알고 있다.



훌륭한 지도자가 있는 곳에서는 문제가 결코 심각해지지 않는다. 그것은 초기에 인식되고 해결되기 때문이다. 위대한 지도자들은 거의 허점을 보이지 않는다. 그들은 자신을 완전히 쓰러뜨리는 펀치는 강한 펀치가 아니라 언제 날아올지 모르는 펀치임을 알고 있다. 그래서 앞날의 문제와 그 문제혜결에 대한 통찰력을 제공해 주는 징조나 지표를 항상 살핀다.



문제를 해결하는 것이 긴급한 일이지만 문제혜결에 너무 많은 시간을 투자해서는 안 된다. 대신 문제를 해결하는 사람을 키워야 한다. 이를 위해서는 우선 사람을 계발하는 데 시간을 투자해야 한다. 그리고 어떤 개인을 대신해서 문제를 해결하지 말고, 그 사람과 함께 문제를 해결해야 한다. 아이젠하워 대통령이 이런 말을 했다. "대통령에게 닥친 문제가 결코 쉬운 문제만은 아니었다. 그것들이 쉬운 문제였다면 다른 누군가가 이미 해결했을 것이다." 이 말은 모든 지도자에게 해당된다. 리더십의 사다리를 올라간다는 것은 숫자적으로 적지만 더 중요한 결정을 하게 된다는 것을 의미한다. 지도자로서 해야 할 결정은 모두 중요한 것이기에 지도자의 문제혜결 기술을 끊임없이 개발되어야 한다.

6. 당신은 삶의 태도가 분명한가?



태도가 위대한 지도자를 만드는 결정적인 자산이 아닐지도 모른다. 그러나 좋은 태도를 갖고 있지 않다면 우리는 결코 우리의 잠재력을 충분히 발휘할 수 없다. 우리의 태도는 그릇된 생각을 갖고 있는 사람들보다 조금 더 뛰어난 면을 허용하는 여분의 어떤 것이다. 에머슨은 "우리보다 뒤처져 있는 것과 앞서 있는 것을 비교해 볼 때 그 차이란 사소한 것에 불과하다"고 말했다.



위대한 골퍼 아놀드 파머의 사무실 벽에 걸린 작은 패에는 다음과 같은 글이 적혀 있다. "당신이 패배했다고 생각하면 당신은 패배한 것이다. 당신이 패배하지 않았다고 생각하면 패배한 것이 아니다. 인생의 전쟁은 강한 사람이나 빠른 사람에게 항상 승리를 안겨주지 않는다. 조만간 승리하게 되는 사람은 자기가 할 수 있다고 생각하는 사람이다." 골프 대회에서 단 한 번 우승한 사람과 아놀드 파머 같은 사람은 무슨 차이가 있는가? 능력인가? 타고난 운인가? 절대 그렇지 않다! 차이를 만들어 내는 것은 태도다. 부정적인 사고를 가졌다 해도 출발은 좋을 수 있다. 좋은 결과를 얻을 수도 있다. 그러나 단 며칠뿐이다. 때에 따라 그들은 한 경기에서 승리할 수도 있다. 그러나 조만간 그들의 부정적인