위대한 기업을 만드는 인재 멘토링

위대한 기업을 만드는 인재 멘토링

최병권 지음

새로운제안 / 2004년 7월 / 254쪽 / 11,000원

멘토링, 위대한 기업의 조건



인재육성, 멘토링으로 시작하라

현재 대부분의 기업들이 조직에 적합한 인재를 양성하기 위해 각종 교육·훈련 제도를 활용하고 있다. 그러나 실질적인 효과를 거두는 기업은 그리 많지 않다. 2002년 LG경제연구원이 조사한 바에 따르면, 교육·훈련 결과에 대한 우리 기업들의 반응은 양적·질적 측면에서 모두 만족스럽지 못한 것으로 나타났다. 즉, '교육·훈련 기회가 충분히 주어지는가?'라는 질문에는 22%만이 그렇다고 응답했으며, 39%는 그렇지 않다고 응답한 것으로 나타났다. 또한 '그러한 교육·훈련이 실제 업무수행에 도움이 되는가?'라는 질문에는 28%만이 긍정적인 대답을 한 것으로 나타났다. 이처럼 지금까지의 교육·훈련 제도는 여러 가지 한계점을 드러내고 있다. 따라서 향후 교육·훈련 제도의 효과적인 개선을 위해서는 다음 네 가지 측면을 고려할 필요가 있다. 첫째, 개개인의 니즈에 맞는 맞춤형(customized) 교육이 필요하다. 앞으로는 개별 특성을 최대한 반영할 수 있는 1:1 진단 및 코칭 제공 방식 등으로 교육·훈련 방법이 개선되어야 한다. 둘째, 교육내용과 일정 등을 회사가 일방적으로 정해서 사원들에게 통보하는 지금까지의 방식을 과감히 버리고, 개개인의 성장욕구와 업무량을 고려하여 구성원 스스로 교육내용과 방법을 선택하고 결정하도록 해야 한다. 셋째, 지속적인 교육이 이루어져야 한다. 즉, 정기적으로 시행하는 일회성 교육을 지양하고, 필요에 따라 교육의 양과 질을 적절히 결정할 수 있는 지속적인 교육을 시행해야 한다. 그리고 마지막으로 실제 업무현장과 연계된 교육이어야 한다. 개념적인 내용만을 전달하는 강의나, 매뉴얼 또는 교재에 의한 교육은 실제 경험의 질을 높일 수 없다.

지금까지 설명한 인재육성의 기본 방향을 효과적으로 실행하기 위해 무엇보다 필요한 것이 바로 리더의 지도와 코치이다. 즉, 기업의 리더들이 구성원들과 함께 현장에서 직접 몸을 부딪쳐가며 일하고, 그 과정에서 발생하는 문제들을 구성원 스스로 해결할 수 있도록 도와주고 조언해주는 역할을 해야 하는 것이다. 이러한 과정에서 절대적으로 필요한 것이 바로 충분한 경험과 실력을 갖고 있는 사람의 '멘토링(Mentoring)'이다. 멘토링이란 조직이 전략적인 차원에서, 핵심인재로 성장할 가능성이 있는 구성원들을 집중적으로 관리·지도·조언함으로써 실력향상을 유도하는 효과적인 인재육성 방법을 말한다. 세계적인 경영학자인 피터 드러커는 '향후 인재개발의 가장 강력한 툴(tool)은 멘토링이다'라고 강조한 바 있으며, 실제로 포춘지 선정 500대 기업 중 75%가 멘토링을 활용하고 있다고 한다. '멘토(Mentor)'라는 말은 그리스 신화에서 비롯되었다. 고대 그리스의 이타이카 왕국의 왕인 오디세우스가 트로이 전쟁에 출정하면서 한 친구에게 자신의 아들인 텔레마코스를 보살펴 달라고 부탁했는데, 그 친구의 이름이 바로 '멘토'였다. 그는 오디세우스가 전쟁터에서 돌아오기까지 텔레마코스의 친구, 선생님, 상담자, 때로는 아버지가 되어 그를 잘 돌보아 주었다고 한다. 그 후로 멘토라는 그의 이름이 '지혜와 신뢰로 한 사람의 인생을 이끌어주는 지도자'라는 의미로 사용된 것이다.



멘토, 멘티 그리고 조직

멘토링 제도는 조직과 구성원 모두에게 많은 이점을 제공해 준다.



- 조직에게 주는 효과

첫째, 멘토링은 구성원들의 이직률을 줄이는 효과가 있다. 멘토링을 통해 사원들에게 회사의 경영철학이나 가치·문화적 특성을 이해시킬 경우, 조직에 대한 애착심을 강화시킬 수 있다. 또한 멘토링을 통한 다양한 훈련과 교육은 직원의 업무 적응력을 강화시키는 효과가 있다. 이러한 효과들로 인해 사원들의 조직 이탈을 크게 줄일 수 있는 것이다. 둘째, 멘토링은 장기적으로 회사의 비전이나 전략 달성을 위해 필요한 핵심인재를 확보하는 데 큰 도움을 준다. 셋째, 멘토링은 팀워크 향상을 통해 업무성과를 높이는 효과가 있다. 멘토, 멘티, 멘티의 상사가 협동하여 멘티의 바람직한 업무목표를 수립하고 그 달성을 위해 체계적으로 노력함으로써 멘티의 성과창출에 대한 의지를 높일 수 있고, 그 결과 실제 성과도 좋아진다. 넷째, 멘토링은 회사의 교육·훈련비용을 줄이는 데 큰 효과가 있다. 멘토는 자신의 업무수행과 코치역할을 병행하며, 멘티 역시 업무와 직접적으로 연계된 활동 및 프로젝트를 통해 교육을 받는 것이기 때문에, 별도의 비용이 발생하지 않는다. 다섯째, 멘토링은 외부의 우수한 인력을 유치하는 데에도 큰 도움이 된다. 회사의 멘토링 제도가 뛰어나다고 소문이 날 경우, 자신의 실력을 제대로 키워주는 회사에서 스스로의 가치를 발휘하고 싶어하는 외부의 우수한 인재들을 확보하는 데 훨씬 유리한 고지를 차지할 수 있다.



- 멘토에게 주는 효과

첫째, 멘토는 멘토링 활동을 통해 자신의 강점과 약점을 파악할 수 있기 때문에 스스로의 리더십 역량 강화에 큰 도움을 얻을 수 있다. 뿐만 아니라 이러한 과정을 통해 경영자로부터 뛰어난 리더십을 인정받을 경우, 스스로 동기부여를 하는 데에도 큰 도움이 된다. 둘째, 멘토링은 인간적 유대관계를 형성하는 데 있어서 지속적인 도움을 제공한다. 멘티와 다양한 경험과 생각을 공유함으로써, 현재 자신이 속해 있는 집단 외의 타 집단에 대한 이해를 높일 수 있을 뿐만 아니라, 사람과 사람간의 원만한 관계를 형성하는 기술도 익힐 수 있다.



- 멘티에게 주는 효과

첫째, 경험이 많은 선배사원이 멘토가 되어 회사의 문화·가치·규정 등에 대해 설명·지도해 주기 때문에 신입사원이 회사 생활에 빠르게 적응할 수 있다. 둘째, 멘티는 멘토에게서 업무처리 방법, 지식·기술의 적용 방법 등에 대한 조언과 도움을 받기 때문에 회사 생활 및 업무에 대한 자신감(Self-efficacy)을 가질 수 있다. 셋째, 멘티는 멘토에게서 자신이 수행한 일의 성과에 대해 실시간으로 피드백을 받기 때문에 보다 효과적인 학습이 가능하다. 넷째, 멘토링은 대부분 개인적·업무적 필요성이나 이해관계에 따라서만 사람을 만나는 한계를 극복하고 멘티가 조직 내에서 인적 네트워크를 형성하는 데 큰 도움을 준다. 다섯째, 멘토링은 조직 내 구성원들간의 활발한 커뮤니케이션을 가능하게 한다.



멘토링의 목적과 대상을 명확히 하라



멘토링의 목적을 명확히 하라

멘토링의 대표적인 목적은 다음과 같다.



- 신입사원의 조직 적응력을 강화시키는 멘토링

일반적으로 각 회사에서는 신입사원들을 조직문화나 분위기에 빠르게 적응시키고 업무수행 과정에서 자신의 실력을 충분히 발휘할 수 있도록 실시하는 신입사원 오리엔테이션은 신입사원의 꿈을 실현하기 위한 현실적인 방법보다는 회사의 긍정적인 측면만을 강조함으로 인해, 회사에 대한 장밋빛 환상을 더욱 부풀리는 한계를 가진다. 이 같은 한계를 극복하기 위해서 멘토링 활동을 병행해야 한다. 일반적으로 신입사원이 입사 초기에 조직에 적응하지 못하는 가장 근본적인 원인은 담당업무에 대한 적응능력보다는, 회사가 지향하는 가치관이나 철학에 대한 이해가 부족하다는 점에서 비롯된다. 멘토링은 이러한 문제를 풀어나가는 데에 큰 역할을 할 수 있다. 멘토링은 신입사원들이 회사의 조직문화를 신속하게 받아들이고, 내·외부 고객만족을 위해 행동하도록 유도하는 데 탁월한 효과가 있다.



- 경력개발 수단으로서의 멘토링

사람들은 더 이상 단순히 경제적 만족을 충족시키기 위해 회사를 선택하지 않으며, 자신의 잠재력을 맘껏 펼치고 삶의 질을 높일 수 있는 조직인지 여부를 최우선적으로 고려하고 있다. 이러한 상황에서 멘토링은 조직 내에서 개인이 경력개발을 하는 데 있어서 상당한 영향을 미칠 수 있다. 실제로 Accountemps Mentoring Survey라는 기관이 150여 명의 기업 임원을 대상으로 시행한 '경력개발에 있어서 멘토링이 도움이 되는가'라는 설문조사 결과를 보면, 응답자의 50%가 매우 도움이 된다고 했으며, 44%는 어느 정도 도움이 된다, 5%는 도움이 되지 않는다, 1%는 모르겠다 순으로 나타나, 약 80% 이상의 응답자가 멘토링이 경력개발에 도움이 된다는 사실에 동의했다.



- 리더십 역량을 개발시켜주는 멘토링

인재관리를 잘 한다는 것은 결국 적성에 맞는 업무부여, 올바른 평가와 보상, 인재육성 활동 등을 효과적으로 시행하는 것이라고 요약할 수 있다. 이러한 역량들은 교과서를 통해서는 배울 수 없으며, 실제 조직생활을 통해 모범적인 상사의 언행 등을 직접 관찰하며 익혀 나갈 수밖에 없다. 이때 멘토링은 이러한 학습의 효과를 높이는 데 큰 도움이 된다.



- 핵심인재를 육성하는 멘토링

현재 각 회사들은 나름대로 미래 핵심인재(HPI; High Potential Individual)를 선정·육성하기 위한 프로그램을 시행하고 있다. 그러나 이러한 프로그램의 효과를 더욱 높이기 위해서는 '멘토링 프로그램'을 활용할 필요가 있다. 이러한 인재들이 멘토와의 상호 접촉을 통해 해당 사업이나 업무에 대한 지식과 노하우를 직접 전수받을 경우, 개인의 역량개발뿐만 아니라 조직 충성도를 높이는 효과도 얻을 수 있기 때문이다.



- 조직의 다양성을 확보하는 멘토링

조직의 다양성을 확보하는 차원에서도 멘토링을 활용할 수 있다. 이러한 멘토링은 주로 조직에 여성이나 특정 직군의 핵심인재가 부족할 경우 활용하고 있다. 즉, 멘토링을 통해 이들의 역량을 개발함으로써, 이들이 여러 부서에 골고루 편성되도록 하거나 균형 있는 승진이 이루어지도록 만드는 것이 주요 목적이다.



- 조직 내부의 지식을 이전하는 멘토링

기업의 경쟁력을 결정하는 핵심은 책이나 자료, 데이터베이스 등의 형태로 저장된 형식지가 아니라, 인간의 몸과 마음속에 담겨있는 드러나지 않은 지식인 '암묵지(暗默知)'에 있다. 그런데 이러한 암묵지는 주로 개인들의 직접적인 접촉과 긴밀한 대화 등을 통해서만 공유가 가능하다. 멘토링은 사람과 사람 간에 직접적인 대면 접촉을 기반으로 의사소통이 이루어지기 때문에, 이러한 암묵적 지식을 회사 내부의 구성원들에게 가장 효과적으로 전파하고 공유하는 방법이다.



제대로 된 멘토 선발하기

현재 많은 기업들이 단순히 멘티의 직속상사를 멘토로 선발하고 있지만, 관리자와 리더의 역할이 다르듯이 모든 상사가 성공적으로 멘토의 역할을 수행할 수 있는 것은 아니다. 멘토는 상사라는 역할 외에 지도·코치·후원이라는 또 다른 역할을 책임져야 하기 때문이다. 그렇다면 훌륭한 멘토란 어떤 사람을 말하는 것일까? 최소한 다음 기준에 적합한 능력은 갖추고 있어야 한다. 먼저, 멘토는 멘티의 학습촉진을 유도할 수 있는 능력이 있어야 한다. 멘토는 결코 일방적으로 문제의 해답을 알려주거나 업무를 지시하는 사람이 아니며, 멘티가 스스로 학습하고 문제를 해결해 나갈 수 있도록 도와주는 역할을 수행해야 하기 때문이다. 둘째, 훌륭한 멘토가 되기 위해서는 자신의 의견을 상대방에게 효과적이고 설득력 있게 전달하는 것뿐만 아니라, 상대방의 의견을 진실하게 듣고 이해할 수 있는 능력이 있어야 한다. 셋째, 멘토에게는 멘티의 관심사나 개발욕구를 충족시켜주기 위한 '진실한 마음과 열정'이 있어야 한다. 멘토 입장에서는 바쁜 업무활동과 멘토링 활동을 병행하는 것이 상당히 부담스러울 수 있기 때문에, 멘티에 대한 애정이나 인재 육성에 대한 헌신과 열정이 부족할 경우 멘토링을 성공적으로 수행하기가 힘들다. 따라서 멘토는 최소한 진실성, 신뢰성, 열정 등과 같은 조건을 갖추고 있어야 한다. 넷째, 멘토는 단순히 업무능력이 미숙한 사람에게 지식을 전달해 주는 '현자(Wise Counsel)'의 역할을 넘어서 멘티에게 적절한 조언을 제공하고, 멘티가 나아갈 방향을 제시할 수 있는 코칭 기술이 있어야 한다. 다섯째, 기본적으로 멘토는 회사의 역사와 문화적 배경에 대한 지식을 가지고 있어야 한다. 여섯째, 별로도 설명할 필요도 없이 풍부한 경험과 담당업무에 대한 폭넓은 지식은 멘토가 갖춰야 할 가장 기본적인 조건이다. 이를 위해서는 최소한 2개 부서 이상에서 총 3~5년 정도의 경력을 가지고 있는 사람을 멘토로 선발하는 것이 바람직하다.



이러한 능력과 함께 멘토는 기본적으로 다음 네 가지 성격적 요건을 갖추는 것이 바람직하다. 첫째, 호의성이다. 호의성이란 남을 돕는 마음과 타인의 감정에 대한 각별한 관심과 애정을 의미한다. 호의적인 성격을 가지고 있는 사람은 도움이 필요한 사람에게 적극적으로 다가가 조언과 실질적인 도움을 제공하기를 망설이지 않는다. 적극적으로 멘토의 역할을 수행하는 사람은 대부분 이러한 성격을 가지고 있다. 둘째, 개방성이다. 개방성이란 타인이 제시한 새로운 생각·의견을 기꺼이 수용하는 자세를 말한다. 이러한 성격을 가지고 있는 멘토는 멘티의 업무능력 향상에 결정적인 영향을 미치게 된다. 셋째, 감정적 안정성이다. 감정적 안정성이란 자신의 감정을 때와 장소에 관계없이 안정적으로 유지할 수 있는 능력을 말한다. 멘토가 감정적 안정성이 부족한 경우 멘티는 끊임없이 멘토의 눈치를 살펴야 하기 때문에 효과적인 멘토링이 불가능하다. 넷째, 성실성이다. 성실성이란 자신의 임무를 철저하고 책임 있게 수행하는 자세이다. 자기관리가 뛰어난 성실한 멘토는 멘티의 업무수행에 있어서 바람직한 '역할모델(Role Model)'이 된다.



제대로 된 멘티 선발하기

적절한 멘티 후보자를 선정하기 위해서는 어떠한 방법을 활용해야 할까? 기업에서 멘티 후보자를 선정할 때는 주로 구성원들의 자율적인 의사로 결정하는 지원제(Self-Nomination), 부서(팀)장이나 조직 구성원들의 추천을 통해 멘티 후보자를 선발하는 추천제(Boss-Nomination), 그리고 조직 구성원 중에서 일정 자격요건을 갖춘 사람을 자동적으로 멘토링에 참여시키는 자격제(Entitlement)의 방법을 활용한다. 이 중에서 어떤 방법을 선택하든 간에 공통된 중요한 과제가 있다. 즉, 엄격한 기준과 요건을 적용하여 공정하게 멘티 후보를 선발해야 한다는 것이다. 만일 멘티의 선발 과정에서 공정성 문제가 불거질 경우, 멘토링에 대한 조직 구성원들의 열정을 떨어뜨릴 수도 있기 때문이다. 이러한 부작용을 막기 위해서는 반드시 멘티의 선발에 앞서 자격요건에 대한 명문화된 규정을 정립해야 한다. 또한 멘토링의 대상이 어느 특정 집단이나 개인에게 한정되거나 집중 되서는 안 된다. 지나치게 멘토링 범위가 한정될 경우 조직 내 갈등을 초래할 수도 있기 때문이다.



효과적인 멘토링 프로세스를 설정하라



멘토와 멘티 짝짓기

멘토와 멘티를 연결시키는 과정(Matching Process)은 멘토링 프로세스의 가장 중요한 요소 중 하나이다. 이 때 두 가지 방법을 고려해 볼 수 있다. 첫째, 멘티가 멘토를 직접 선정하되, 서로 다른 부서 사람을 선택하도록 하는 것이다. 이 방법을 활용할 경우 멘티 선택의 자유를 그대로 보장하면서, 동시에 다양한 사람과의 상호작용도 촉진할 수 있다. 둘째, 멘티에게 회사에서 미리 확보해 놓은 멘토 인력 중에서 선택하도록 하는 것이다. 예를 들어 A유형의 멘티에게는 Bdb형의 멘토군(群)을 지정해 주고, 그중에서 자신의 멘토를 선택하도록 하는 것이다. 실제로 휴렛 팩커드(Hewlett-Packard)에서는