유쾌하게 자극하라

유쾌하게 자극하라

고현숙 지음

올림 / 2007년 4월 / 310쪽 / 13,000원



1. 코칭의 출발: 가능성은 누구나 있다



마스터 코치와의 만남

몇 년 전 미국 새너제이에서 열린 국제코치연맹의 컨퍼런스에 참석했을 때의 일이다. 국제코치자격증의 최고봉은 단연 '마스터 코치'인데, 이 컨퍼런스 때 마스터 코치로부터 무료로 코칭 받을 기회가 생겼다. 약속시간에 딱 맞추어 나타난 미스터 코치는 뉴욕에 사는 64세의 여자분이었다. 사실 그 즈음에 나는 여러 가지 역할을 하고 있어서 이런저런 일들로 스트레스를 받고 있었다. 일은 해도해도 끝이 없어 보였고, 아무리 열심히 해도 늘 부족하게만 느껴졌다. 때로는 나 혼자 분투하며 살고 있는 듯한 느낌에 억울한 마음도 생겼다. 마스터 코치는 그런 내 얘기를 깊이 있게 들어주었다. 그녀는 나를 똑똑하고 열심히 사는 사람이라고 진심으로 인정해주면서 몇 가지 질문을 하고 얘기도 들려주었다.



그중 나에게 큰 전환을 가져온 질문은 바로 이것이었다. '당신은 지금 누구의 인생을 살고 있습니까?' 그 질문을 받고 잠시 생각하는 가운데, 갑자기 내가 빠진 함정이 환히 보이는 것 같았다. 아하! 내가 '희생자'의 마음을 갖고 있구나. 누가 강요한 것도 아닌, 스스로 선택한 것이건만 마치 누군가가 시키거나 어쩔 수 없는 상황 탓인 양 생각하고 있구나. 그는 나에게 일을 줄이라는 충고도 하지 않았다. 다만 의미심장한 질문을 하고 내가 스스로 발전하도록 도와주었을 뿐이다. 그럼에도 나는 돌아오는 비행기 안에서 그 어느 때보다도 내 삶에 대해 자신감을 가지고 긍정적으로 바라보게 되었다.



코칭은 이런 것이다. 코칭의 주제는 개인의 삶이나, 혹은 조직의 성과나 리더로서의 역량 개발이냐에 따라 달라지지만, 그 접근법은 기본적으로 동일하다. 코칭 받는 사람을 뭔가 문제가 있거나 부족한 사람으로 보지 않고 잠재력이 있는 존재로 보고, 그 잠재력을 이끌어내면서 스스로의 힘을 발현하여 더 높은 단계로 나아갈 수 있도록 하는 것이다.



코치형 리더는 모자가 2개다

경영 코치, 라이프 코치, 커리어 코치 등이 전문적인 코칭의 영역이라면, 또 다른 한 영역이 있다. 그것은 우리가 상사 본연의 역할을 하면서 코치의 역할도 함께하는 것이다. 상사만이 아니다. 부모로서, 교사로서, 교수로서, 목회자로서, 프로젝트 매니저로서, 상담자로서 고유의 역할을 하는 바로 그 관계에서 우리는 코치가 되어줄 수 있다. 즉 코치형 상사, 코치형 부모, 코치형 선생님, 코치형 교수, 코치형 목회자, 코치형 프로젝트 매니저, 코치형 상담자가 될 수 있는 것이다. 이렇게 자신의 고유 업무 속에서 코치의 역할을 함께 수행하는 것을 '리더 코치 접근법'이라고 하는데, 이들은 상황에 따라 상사로서의 모자를 썼다가 코치로서의 모자로 바꿔 쓰기도 한다. 이 때문에 '두 개의 모자를 사용한다'는 표현을 쓰는 것이다.



조직에서 상사가 직원의 코치가 되어줄 때 직원들이 스스로 주인의식을 가지고 신나게 일을 추진해나가게 되고, 이런 조직 문화의 변화가 장기적으로 비즈니스 성과를 개선시킨다는 것은 이미 세계적으로 증명되고 있는 사실이다. IBM이나 P&G 등 수많은 글로벌기업들이 이미 조직 내부에서 매니저들이 코치 역할을 수행하도록 하는 제도를 만들고 있는 것도 다 이 때문이다. 국내에서도 코칭에 대한 관심이 높아져, 기업뿐 아니라 공공기관, 학교에까지 코칭이 확대되고 있다.



유능한 리더의 함정

기술적으로는 무척 뛰어난데 리더십을 발휘하는 데는 어려움을 겪고 있는 관리자가 있었다. 그는 실력이 뛰어난데다 머리가 비상하고 아주 논리적인 사람이었다. 하지만 부작용도 있었다. 지나치게 논리에 의존하다 보니 직원들의 의견이나 아이디어를 비판하는 데 익숙해졌고, 비판에 반박을 못하면 무가치한 것으로 치부해버렸다. 그러다 보니 직원들은 그와 대화하는 것 자체를 부담스러워했다. 그런데 정작 본인은 직원들이 어떻게 느끼고 있는지는 전혀 모른 채 '직원들의 수준이 낮다'는 생각에 사로잡혀 있었다. 자기 일만 잘하면 되는 실무자라면 모를까, 리더가 그런 태도를 고수하니 직원들은 더 이상 자기 의견을 말하지 않게 되었고, 관리자는 직원들을 한심하게 바라보는 지경에 이르렀다.

자기방법만을 고집하는 리더는 알게 모르게 조직의 생명력을 갉아먹는다. 특히 변화가 빠르고 세세한 정보에 크게 영향을 받는 기술 업종에서 이러한 리더의 존재는 치명적이다. 왜냐하면 잠재력이 풍부한 자원, 즉 직원들의 기여를 가로막기 때문이다. 어떻게 하면 리더들이 자기중심에서 벗어나 직원들과 멋진 팀워크를 이루어낼 수 있을까? 리더가 일등주의에 머무르거나 내가 옳다는 데서 자족하지 않고, 다른 사람들을 개발하고 자기 혼자서는 할 수 없는 더 크고 의미 있는 결과를 그들과 함께 만들어내는 것, 이것이 스티븐 코비 박사가 '상호의존성'이라고 개념화했던 시너지를 만드는 길이다. 동시에 리더로서 더 큰 존경을 받는 길이며, 자신의 기여를 다른 사람들이 이어가도록 하는 '개인을 뛰어넘는 조직'의 구현방식이다. 그러기 위해서는 먼저 리더가 자신의 상태를 자각할 필요가 있다. 상자 안에 갇혀 있는 인식을 상자 밖으로 끌어내어 전체를 조망할 수 있어야 한다.



충고하지 말고 호기심으로 접근하라

직원이 중요한 프로젝트에 대한 프레젠테이션을 하게 되었다. 팀장은 직원에게 프레젠테이션의 주요성을 강조하고 준비를 철저히 하라고 당부했다. 필요한 몇 가지 발표훈련도 시키고 어떤 점에 유의해야 하는지도 열심히 설명해주었다. 하지만 프레젠테이션은 매우 실망스러웠다. 직원은 프레젠테이션 초기에 사람들의 주의를 집중시키지 못하여 분위기가 산만해졌고, 참가자들로부터 나온 질문에도 초점을 맞추지 못하는 답변으로 중언부언하다가 어설프게 끝냈다.



상사는 화가 나서 직원을 불러 이야기를 시작했다. "자네, 이번 프레젠테이션의 문제점이 뭐라고 생각하나?" 직원이 우물쭈물하며 대답을 못하자 바로 질책이 이어진다. "프로젝트의 목적에 대해서 뚜렷하게 각인을 시켜줘야 한다고 내가 그렇게 강조했잖은가? 그리고 자신감 있는 태도로 확실히 말해야지. 그리고 내가 말하지 않았는가. 발표 초반에 주의를 집중시킬 만한 것을 포함시키라고 말이야. 그렇게 지적을 해줘도 아무 소용이 없으니… 참." "죄송합니다…." "죄송하다는 말만하면 뭐 하나. 노력을 해야지." 이런 식으로 상사가 얘기를 시작하면, 대화의 80퍼센트는 상사의 질책과 훈계, 충고로 이어지고 직원은 잔뜩 주눅이 들어 다음 번 프레젠테이션에서는 더 자신감을 잃게 되기 쉽다.



사실은 이런 상황이 바로 코칭이 필요한 순간이다. 다음과 같이 하면 어떨까? "중요한 프레젠테이션을 하느라 수고 많았네. 느낌이 어떤가?" "많이 떨렸습니다. 생각보다 쉽지가 않더군요." "그랬군. 앞으로 떨지 않고 발표를 잘하려면 어떻게 하면 좋을까?" 이처럼 직원의 느낌을 수용해주고 그 눈높이에서 개선점을 찾아보기 시작하면, 직원은 그것을 자신의 이슈로 느끼게 된다.



상대방에 대한 비난을 빼고 중립적인 자세를 취해보라. 나 중심의 판단과 '고쳐주고 말겠다'는 자신의 예고를 내려놓고, '어떻게 하면 직원이 이 걸림돌을 해결해나갈 수 있을까'에 대해 그 직원에게서 답을 구하라. 중요한 것은 '호기심'을 가지는 것인데, 내 판단을 내려놓으면 호기심이 생긴다. 자녀에게도 마찬가지다. 자녀가 성적이 좋지 않거나 어려움을 겪을 때 호기심을 가지고 자녀에게 물어보는 데서 출발해보라. 이미 아이의 마음속에는 어떤 것이 걸림돌이고 어떻게 하면 된다는 생각이 아주 작게나마 자리 잡고 있다. 그 작은 싹을 북돋아주고 크게 이끌어줄 때 아이가 진정으로 성장하게 된다.

2. 코칭의 스킬: 사람을 성장시키는 길을 묻는다



chapter 1. 경청의 놀라운 힘



잘 들어주는 것보다 큰 선물은 없다

우리가 코칭하고자 할 때 가장 먼저 해야 할 일은 상대방의 말을 진심으로 깊이 있게 듣는 것이다. 옳다, 그르다 판단하지 않고 그냥 들으면서 그의 입장을 공감해주는 것만으로도 치유의 효과가 있다는 연구결과도 있다. 그런데 이렇게 좋은 경청이 왜 그렇게 어려운 것일까? 그 이유 중 가장 큰 것은 말하고자 하는 욕구 때문일 것이다. 상대방의 이야기를 들으면서도 속으로는 계속 자기가 할 말을 생각하는 경우가 얼마나 많은가. 경청은 상대방을 있는 그대로 인정한다는 적극적인 표현행위다. 그래서 경청을 잘해주면 상대방이 마음을 열게 되는 것이다. 누군가 내 이야기를 깊게 들어주면서 내가 어떤 사람인지를 알아봐주고 내가 중시하는 것에 대해 대화하며 내가 아쉬워하는 것을 공감해주고 더 나아가도록 격려해준다면, 그것은 그 자체로 훌륭한 코칭이다.



배우자 경청과 맥락적 경청 / 맥락적 경청을 내 것으로 만드는 5가지 비결

어느 날 저녁, 신문을 보던 남편이 아내를 불렀다. "여보, 이것 좀 봐. 여자들이 남자보다 2배나 말을 많이 한다는 통계가 실렸네!" 이 말을 들은 아내가 말했다. "남자들은 늘 여자가 똑같은 말을 두 번씩 하게 만들잖아요. 그러니까 두 배지!" 약 3초 후에 남편이 아내를 향해 물었다. "뭐라고?"

바로 이런 것을 가리켜 '배우자 경청'이라고 한다. 아내가 말할 때 남편이 신문을 보거나 TV를 보면서 건성으로 듣는 것, 심지어 "아, 좀 조용히 해봐", "이따가 말해!" 하는 식으로 말을 가로막기까지 하는 것은 주변에서 흔히 볼 수 있는 배우자 경청의 예들이다. 낮은 수준의 경청에 '배우자 경청'이란 표현이 붙은 것을 보면 우리가 가장 가까운 사람의 말을 얼마나 안 듣는지 아이러니를 느끼게 된다. 그리고 '수동적 경청'이란 말도 있는데, 이는 배우자 경청과 달리 상대의 말을 가로막지는 않지만 말하는 사람에게 별로 주의도 기울이지 않고 공감도 없이 그저 상대가 말하도록 내버려두는 경청이다.

한편 '적극적 경청'은 수동적 경청보다 한 단계 더 나아간 것이다. 말하는 사람에게 주의를 기울이고 공감해주는 경청인데, 듣는 사람은 상대방과 눈을 맞추고 고개를 끄덕이며 "저런! 그래서 어떻게 되었는데요?", "더 말해주세요" 하는 추임새를 넣으면서 듣는다. 그런데 적극적 경청보다 더 깊이 듣는 것이 '맥락적 경청'이다. 맥락적 경청이란 말 그 자체가 아니라 그 말이 어떤 맥락에서 나온 것인가, 즉 말하는 사람이 그 말을 하게 된 의도, 감정, 배경까지 헤아리면서 듣는 것을 말한다. 맥락적 경청이 왜 필요할까? 같은 말을 하더라도 그 말에 담긴 진짜 메시지는 아주 다를 수 있기 때문이다. 참고로 맥락적으로 들으려면 단순히 수동적으로 듣기만 해서는 안 된다. 중간중간 상대방의 이야기를 확인하고 표정과 태도를 살펴야 한다. 그리고 필요한 경우 적절한 질문을 해가며 들어야 한다. 그렇다면 맥락적 경청이 몸에 배게 하려면 어떻게 해야 할까? 첫째, 말하는 사람에게 주의를 집중하자. 말하는 사람에게 눈을 맞추고 끄덕거리거나 적절한 반응을 보이며 '듣고 있다'는 표시를 해주자. 둘째, 섣부른 판단을 하지 말고 끝까지 듣자. 다 듣고 나서 내 생각을 말해도 늦지 않다. 셋째, 듣는 도중에 어떻게 반응할까를 생각하지 말자. 넷째, 내가 제대로 이해하고 있는지 간단하게 요약하여 확인하는 것도 좋은 방법이다. 이것을 '페러프레이징paraphrasing'이라고 한다. 다섯째, 상대방이 말한 것과 관련된 적절한 질문을 하며 듣자. 질문을 하면 말하는 사람은 자기 생각을 더 확장하여 명확하게 말하게 된다. 이렇게 맥락적으로 경청을 잘해주면 특별히 내가 말을 많이 하지 않더라도 말하는 사람은 '속에 있는 얘기를 다 해서 시원하다', '나도 생각 못했던 것을 발견할 수 있었다', '말하면서 나 스스로 정리가 되었다' 등의 긍정적인 피드백을 하게 된다.



chapter 2. 새로운 시각 열어주는 강력한 질문



형 없이도 가족들이 잘살 수 있을까요?

담배가 몸에 나쁘다는 것은 귀에 못이 박히도록 들어서 잘 알지만, 끊지 않고 있다가 후배의 애정 어린 질문 하나 때문에 하루아침에 끊었다는 임원이 있었다. 함께 술을 마시는 자리에서 연신 담배를 피워대는 자신을 보고 후배가 이렇게 물어보더라는 것이다. "형, 형 없이도 형수랑 아이들이 잘살 수 있어요?" 그 자리에서는 그는 이 질문에 즉답을 못하였고 그냥 웃어넘겨버렸다. 그런데 밤늦게 귀가해서 잠 든 아내와 아이들의 모습을 보자 생각을 하게 되더라는 것이다. '아, 내가 없다면 이 세상에서 너무 무력한 존재구나.' 이날 느낀 사랑하는 가족의 무력한 모습은 다음 날부터 수십 년 피워오던 담배를 바로 끊을 수 있게 만들었다고 한다.



질문은 생각을 자극하고 스스로 답을 찾도록 촉구한다. 그런 면에서 질문은 사람을 성장시킬 수 있는 아주 좋은 스킬인데, 생각을 이끌어내는 좋은 질문의 특징은 열려 있다는 것이다. 참고로 질문했을 때 대답이 '예' 또는 '아니오'라고 나오는 것이 닫힌 질문이라면, 열린 질문은 상대방이 다양하게 탐색하고 자유롭게 의견을 말할 수 있게 한다. 예를 들어 영업 관리자가 실적이 낮은 영업사원을 붙들고 질문을 했다고 하자. "자네, 고객사 방문은 충분히 했나?" 이것은 전형적인 닫힌 질문으로 영업사원은 '예' 혹은 '아니오'라는 대답을 할 수밖에 없다. 게다가 이 질문은 '고객사 방문을 자주 해야 하는데 왜 제대로 안 하고 있느냐'는 뉘앙스가 깔린 질책으로 들린다.



이 상황에서 관리자는 어떻게 열린 질문으로 전환할 수 있을까? "영업성과를 높이려면 어떤 노력이 필요하다고 생각하나?", "이번 분기에는 무엇을 다르게 노력해보겠나?"와 같이 하면 어떨까? 이런 열린 질문을 받으면 사람들은 방어적이 되기보다는 생각을 해보게 되고 평소의 생각을 정리해서 말하게 된다. 그리고 자신이 말하는 것에 대한 실행의지가 일방적인 지시를 받았을 때에 비해 훨씬 강해진다.

상황을 역전시킨 빛나는 질문들

경력사원 채용을 위해 면접을 보는 자리였다. "자, 지금부터 귀하의 경험과 역량에 대해 요약해서 설명해주시죠." 한 면접관이 이렇게 말하자, 나머지 면접관 세 명은 등을 의자에 기대었다. 이제 좀 길게 들을 차례라는 마음이었을 것이다. 그런데 뜻밖에도 이 응시자는 곧바로 대답을 하지 않고 거꾸로 질문을 했다. "예. 제가 그냥 말씀을 드릴 수도 있겠습니다만, 어떤 역량을 필요로 하는지를 알면 좀 더 거기에 초점을 맞추어서 설명드릴 수 있겠습니다. 어떤 역량이 중요하다고 보시는지요?" 면접관은 내심 놀라 의자에서 등을 떼어야 했다. "음… 임원의 어시스턴트 일이니까 대인관계 기술과 의사소통이 중요하겠죠? 글도 어느 정도 잘 써야 하고요. 그쪽으로 설명해보시죠." 이 응시자는 면접에서 붙었을까? 떨어졌을까? 짐작대로 그는 합격했다. 요구되는 역량이 무엇인지를 파악하고 거기에 초점을 맞춰서 효과적으로 답했기 때문이다. 게다가 면접관들은 '어려운 자리에서도 질문을 할 수 있다'는 사실에 가산점을 주었다. 흔히 말을 많이 하는 사람이 대화를 이끌어간다고 생각하기 쉽지만 사실은 질문하는 사람이 대화의 방향을 주도한다. 물론 질문에도 질이 있다. 그러므로 '질문의 기술'도 훈련할 필요가 있다. 우선 일방적으로 말하는 습관을 버리고 질문을 통해 대화를 진전시키는 시도를 해보자.

chapter 3. 마법의 피드백



정비공형 상사와 정원사형 상사

피드백은 항상 더 나은 미래를 지향한다. 즉 다음번에 더 성장하고 발전하기 위해 주는 메시지다. 상