굿 리더십

굿 리더십(Good Leadership)

테리 R. 베이컨 지음

비전코리아 / 2007년 7월 / 325쪽 / 13,500원



1. 사람들이 가장 원하는 것을 알아내라



사람들이 인간관계에서 첫 번째로 꼽는 것은 당연히 신뢰이다. 사람들은 성품이 훌륭하고 업무능력이 뛰어난, 다시 말해 신뢰를 받을 만한 사람을 신뢰한다. 신뢰는 아주 섬세한 문제이다. 얻기는 어렵고, 잃기는 쉬우며, 특히 리더의 위치에 있는 사람에게는 더욱 그렇다. 사람들은 리더의 말 한 마디, 행동 하나까지도 면밀히 분석하여 그들이 의도하지 않은 것까지 읽어내기 때문이다.



믿음직한 직원에게는 아낌없이 신뢰를 보내주어야 한다. 하지만 신뢰할 수 없는 직원이라면 과감히 조직에서 떠나보내야 할 것이다. 물론 당신이 가장 믿었던 직원이 아주 형편없는 사람으로 판명날 수도 있다. 그러나 당신이 먼저 의심을 갖고 근본적으로 진실하지 않았다면 모든 사람이 이 사실을 알아챈다는 것을 명심하라. 이 때문에 당신은 훌륭한 직원과의 관계를 망쳐버릴 수도 있다. 당신이 직원을 신뢰하고 있다는 것을 보여주는 방법은 그들의 공로를 인정하는 것이다. 그들이 수행한 업무를 파악하고 마음을 담아 칭찬을 해야 한다. 직원의 실적을 보고도 아무 말도 하지 않는 것은 아무런 신뢰도 보내지 않음을 의미한다. 신뢰를 보내는 가장 좋은 방법은 중요하고 근본적인 업무를 맡기고 그것을 수행할 지위를 주는 것이다. 또한 중요한 결정을 할 권위를 위임하고 그 결정을 따르는 것도 신뢰를 주는 강력한 방법이다.



사람들은 자신이 하고 있는 일을 위해 언제나 동기부여를 받기 원한다. 또한 그 일이 의미 있고 목표가 분명하기를 원한다. 더 나아가 상당한 책임의식을 갖고 일을 하기 원한다. 현재 당신의 업무와 고객이 당신을 흥분시킨다면, 일을 뜨거운 마음으로 하고 있다면 회사에 머물러라. 만약 그렇지 않다면 당장 회사를 떠나 가슴을 요동치게 하는 일을 찾아라. '젖은 성냥으로는 불을 붙일 수 없다'는 속담이 있다. 당신이 조직에서 진행 중인 프로젝트에 열정이 없다면 다른 사람의 열정을 기대해서도 안 된다. 무엇보다 먼저 자신을 열정적인 사람으로 만들어라. 그리고 말과 행동 또는 결정을 내릴 때 자신감을 보여줘라. 사람들은 자신이 관심 있는 일을 하거나 다른 사람에게 영향을 줄 수 있는 일을 할 때 흥분한다. 직원들이 개인적으로 무엇에 흥미를 갖고 있는지 잘 살펴보고, 그들이 충분히 에너지를 발산할 업무를 분배하라.



일을 하다보면 정기적으로 축하해야 할 일들이 생기기 마련이다. 이런 시간이 갖는 의미는 리더가 일의 성공을 주시하고 있고, 그 결과가 크든 작든 아주 소중하게 생각한다는 것을 알리는 것이다. 축하의 자리는 즐거움과 의미를 부여하는 시간이다. 일을 할 때도 마찬가지다. 직원들의 사기를 올려줄 만한 팡파르를 울려라.



2. 신뢰할 만한 사람이 되라



자신의 분야에서 명망을 얻고 있는 리더와 일을 함께한 적이 있었다. 명성이 높아지자 권한 또한 커지게 되었고 막중한 책임을 맡게 되었다. 그러나 오랜 습관은 고치기 어려웠다. 그는 새로운 분야에 대해 질문을 받으면 마치 자신이 모든 것을 알고 있는 듯이 설명하려 했다. 사람들이 그의 위장술을 파악하는 데 오래 걸리지 않았고, 그의 말은 더 이상 신임을 얻지 못했다. 신용을 유지하려면 당신이 알고 있는 것을 당당하게 말하고, 모르는 것은 솔직하게 인정해야 한다. 누구보다 현명해야 하고, 모든 분야에서 전문가가 되어야 한다는 생각은 버려라.



약속을 남발해 신뢰를 잃는 리더들이 있다. 그들은 약속을 하고 쉽게 잊어버리거나 지킬 수 없는 약속을 자주 하지만 그런 사실을 전혀 인정하지 않는다. 어떤 리더는 일을 열심히 하려는 의도에서 자신이 할 수 있는 역량 이상을 약속한다. 다른 사람을 기쁘게 해주기 위해서 부탁을 승낙하는 사람도 있다. 이러한 약속의 악순환을 끊어내기 위해서는 약속할 당시에 진정 지킬 수 있는 약속인지 곰곰이 생각해야 한다. 일단 약속한 것은 하늘이 무너지는 한이 있어도 지켜야 한다. 그러면 당신의 태도에 따라 상대방도 약속을 지키게 된다.



메리사는 매우 똑똑했지만 자아가 매우 강해 자신을 낮추는 방법을 모르는 리더였다. 그녀는 완벽주의자였기 때문에 자신의 잘못을 결코 용납하지 않았다. 사람들이 그녀의 생각이 잘못되었다고 보여주어도 그녀는 사람들이 자신을 이해하지 못한 것이라고 우겼다. 팀 전원이 그녀를 불신하는 데에는 오래 걸리지 않았으며 마침내 그녀와 일하기를 꺼리게 되었다. '자신의 잘못을 인정하기'는 리더를 평가할 때 빠지지 않는 항목이다. 아무리 똑똑한 사람이라도 잘못은 있기 마련이다. 잘못을 인정할 때 동료들은 당신의 인간적인 면을 보게 될 것이다. 원칙만을 따지는 사람은 전혀 배우지 못한다. 그러나 자신의 잘못을 인정하는 사람은 최고의 해결책을 찾을 수 있다.



내가 베트남 전쟁에서 소위로 참전했을 때였다. 어두운 밤 정글을 관통하는 매복조를 이끌고 있었는데 건너편에 나무가 조밀하게 있는 것을 보았다. 적군이 숨어 있음직한 장소였다. 선두에 선 병사는 겁이 나서 더 이상 움직이지 않았다. 순간 지금 내가 앞장서지 않는다면 모든 병사들이 나를 더 이상 존경하지 않을 것이라는 것을 깨달았다. 어려운 일이 생기면 리더가 앞장서야 한다. 이것은 긴급한 상황이 발생하면 리더가 직접 해결해야 한다는 말이다. 당신이 손에 더러운 것을 묻히고 적극적으로 개입할 때 직원들은 당신에게 신뢰감을 느낀다.



3. 품격 있는 관계를 맺어라



힘을 안 들이고 사람과 관계를 맺는 방법은 미소를 짓는 것이다. 미소는 사람과 사람 사이를 연결하는 중개자로 독특한 역할을 한다. 미소는 전염성이 강하기 때문이다. 리더인 당신이 미소를 보낸다면 분명 미소가 되돌아오며 좋은 관계가 형성될 것이다. 미소로 친근한 분위기를 만들고 거리를 두지 말고 상냥하게 다가가라. 미소와 같이 사람을 향해 손을 흔드는 것은 전혀 힘을 들이지 않고 어색한 분위기를 깰 수 있는 좋은 방법이다. 이것은 당신이 다가갈 준비가 되었다는 의미이자, 연대감을 표현하는 방법이다. 멀리서 사람을 보면 먼저 손을 흔들어 아는 체하고, 누군가 먼저 손을 흔들면 손을 흔들어 악수를 하라.



빌 클린턴이 대통령 선거 운동에서 내건 슬로건은 '희망의 나라'였다. 캠페인 노래는 '멈추지 마라. 내일을 생각하라'였다. 클린턴은 긍정의 가치를 알고 있었던 덕분에 큰 표 차이로 선거에서 승리했다. 부정적인 것보다 긍정적인 것을 4배 이상 많이 말해야 한다는 것을 항상 명심하라. 당신이 지금 어떻게 하고 있는지 직원들에게 물어보라. 아무도 희망에 눈이 멀어 모두가 알고 있는 문제점 앞에서도 승리를 맞을 기쁨에만 사로잡혀 있는 리더를 원하지는 않는다. 사람들이 원하는 것은 천성적으로 낙천적이고 긍정적인 성격이지만, 위험과 도전을 미리 알고 계획을 세우는 리더이다.



실리콘밸리 중소기업에서 기술 개발을 맡고 있던 앨리스는 재담꾼이었다. 그녀는 위트 있고 매력이 넘쳤지만 비평이나 의견을 말할 때는 칼날 위에 서 있는 사람 같았다. 매우 불손했으며 부적절한 비유를 들어 사람을 공격했기 때문이다. 결국 그녀는 사표를 제출했는 데 결정적인 이유는 아무도 그녀와 일하기를 원하지 않았기 때문이었다. 풍자는 훌륭한 뉴스 칼럼니스트를 만들지만 훌륭한 독자를 만들지는 않는다. 자신의 위트에 대한 자신감은 날카로운 송곳 같은 말로 사람들이 가꾼 현재의 모습과 내일의 희망을 녹슬게 만든다. 자신을 대단한 풍자가라고 생각한다면 자신을 따르고 싶어하는 사람에게 끼칠 파급력을 생각하라. 그리고 조소와 풍자는 신문 칼럼니스트에게 맡겨 두어라.



사회에서 품위 있는 관계를 유지하려면 다른 사람의 영역(물리적인 영역, 정신적인 영역)을 존중하고 보호해주어야 한다. 물리적인 영역은 타인에게 다가갈 때, 곁에 설 때, 앉아 있을 때, 적당한 거리를 유지하는 것을 의미한다. 정신적인 영역은 상대방의 사생활을 존중하고, 초대받지 않은 생활에 끼어들지 않으며, 당신의 생각을 강요하지 않으며, 자유롭게 생각하게끔 하는 것을 의미한다. 만약 당신이 고의든 실수든 그것을 어겼을 경우에는 사람을 잃게 되는 경우가 생길 수 있다는 점을 명심하자.

4. 미묘한 문제를 잘 다뤄라



직원들과 오랫동안 일을 했다면, 그들의 분위기와 태도를 충분히 알고 있다면, 그들이 평상시와 다른 것도 알 수 있다. 사람을 대하는 데 꼭 필요한 요소는 바로 이런 차이를 바로 알아채는 것이다. 이것은 매우 미묘해서 한 눈에 보이지 않을 수도 있다. 늘 눈을 쳐다보던 사람이 회의 시간에 외면한다든가, 마주치면 미소를 보내던 사람이 무뚝뚝한 얼굴을 하는 경우가 이에 포함된다. 일상적인 행동 범위를 크게 벗어나는 사람은 무슨 일이 크게 잘못되고 있거나, 아주 잘 되고 있는 경우 둘 중에 하나이다. 그리고 이것을 구별하기는 어렵지 않다. 이런 변화에 무조건 반응할 필요는 없다. 예민한 대처는 사람을 피곤하게 만들 수 있기 때문이다. 그러나 이보다 더 자주 하는 잘못은 반응을 해야 하는 시점에서 모르는 척 하는 것이다. 이럴 때는 그 사람에게 다가가 원인을 물어봐야 할 시점과 잠시 지켜봐야 할 시점을 아는 것이 인간관계의 기술이다.



어떤 리더는 사람들의 눈물을 쏙 빼놓는 것을 자랑스럽게 생각했다. 그는 직원들에게 솔직하게 피드백을 주고받는 자리를 갖자고 제안했다. 격렬한 논쟁이 오가고 나서 직원들은 두려움을 느꼈다. 그가 사람들을 향해 날카로운 비판을 퍼붓기 시작한 것이다. 그는 매우 무감각하고 잔인한 사람이었다. 그런데 이 리더는 직원들을 많이 배려한다는 내색을 많이 했다. 평소에 직원들을 잘 챙기고 상호 좋은 관계를 유지했던 것이다. 진심으로 직원들을 위하지는 않았지만, 그는 이런 행동으로 따뜻하고 매력적인 인물로 비추어졌다. 그러나 조금씩 그를 신뢰하지 않는 사람이 늘어났고 결국 대부분의 사람들이 등을 돌렸다. 그가 자신이 원하는 것을 얻기 위해 연기한 것을 알게 된 것이다. 항상 무대에 서는 배우가 아닌 이상, 사람은 항상 배려하는 척하며 살 수 없다. 대부분의 사람들은 언제 당신이 진심으로 대했는지, 거짓으로 행동했는지 알고 있다.



사람을 배려하는 가장 좋은 방법은 인간 대 인간으로 대하는 것이다. 『당신의 배』의 저자 마이클 애브라소프는 선장으로 배를 이끌면서 선원들을 알아가는 과정을 이렇게 말한다. "선원들은 최종 목적을 수행하기 위해 임무를 맡기는, 명령을 따르는 사람이라고만 생각했다. 그러나 그들을 차차 알아가면서 그들도 나와 똑같은 인간이라는 사실을 깨달았다. 그전에는 그들을 나를 괴롭히는 존재로만 여기고 세세한 것들을 감독하고 지시했다. 그러나 그들을 알게 된 후, 그들을 더욱 존중하게 되었고 그들의 목표를 이룰 수 있도록 돕게 되었다." 그의 가르침은 단순하지만 강한 메시지를 담고 있다. 이처럼 사람을 알아갈수록 그들과 그들의 삶, 그리고 목표에 관심을 갖게 되고, 그런 당신의 모습은 그들을 감동시켜 아주 놀랄 만한 성과로 당신의 목표를 이루게 한다.



5. 상대방을 존중하라



우리는 이 세상에서 살아가는 타인을 존중해야 한다. 그들은 여러 측면에서 비슷한 인생 역정을 걸어가고 있는 사람이기 때문이다. 나와 똑같이 역경과 싸우며, 같은 희망과 공포, 사랑, 꿈, 의혹을 갖고 살아가기 때문이다. 나와 약간 다른 시각을 가지고 있지만 그들은 다른 관점을 가질 권리가 있다. 타인을 선천적 존중으로 대한다는 것은 그들의 보편성뿐만 아니라 개인적인 성격까지 존중하는 것을 말한다. 그들만의 고유한 삶의 방식, 그리고 정체성을 가질 권리를 존중해야 한다. 또한 사람마다 사생활을 가질 권리를 존중해야 한다.



나와 타인을 존중하기 위해서는 개인적이고 문화적인 차이점을 존중해야 한다. 다른 문화를 수용함으로써 내가 속한 그룹과 가족만 특별하다는 의식을 버려야 한다. 문화적 차이를 포함하여 차이점을 존중하는 것은 상대방을 있는 그대로 받아들이고 심지어 칭송하는 것이다. 나는 이것을 직접 실천하는 한 리더를 만났다. 그는 라틴아메리카 직원들과 '생코 데 미요'(스페인계 대표적인 축제) 축제를 기념했다. 다른 직원들도 그 자리에 초청해 스페인의 민족적 문화를 공유하는 시간을 갖게 했다. 다양성을 인정하고 수용하는 분위기를 만들 수 있는 방법은 셀 수 없이 많다. 또한 리더로서 당신은 특정인에 대해 편견을 가지고 있거나 차별을 두는 직원이나 고객을 용납해서는 안 된다.



누군가가 No라는 대답을 한다면 기꺼이 존중해주어야 한다. 나는 손녀와 놀 때 즐겁게 해주려고 간지럼을 태우곤 한다. 그러나 손녀가 '이제 싫어요'라고 하면 즉시 멈춘다. 왜냐하면 어려도 나름대로 경계를 정할 수 있고 그것은 지켜줘야 하기 때문이다. 다른 사람을 존중하는 자세 중 중요한 것은 바로 No 라는 대답을 수용하는 것이다. 물론 회사에서 직원이 No 라는 대답을 해서는 안 되는 상황(마땅히 해야 할 일을 할당받았을 때)과 개인적인 경계(상사가 직원에게 계속 데이트 신청을 하는 경우)를 구분해야 한다.



우리는 천부적인 재능이 아닌 노력으로 뭔가를 이뤄낸 사람들을 보면 존경하고 감탄한다. 또한 직장에서 사람들이 창조해낸 가치나 공헌을 존중하고, 기술이나 지식을 성공적으로 응용할 때에도 감탄이 절로 난다. 그리고 어려운 일을 맡아 성공적으로 결과물을 만들어낸 개인들의 성장과 발전을 존중한다. 또한 힘든 일을 꾸준한 노력으로 훌륭하게 해냈거나 성실함으로 좋은 성과를 얻어낸 사람을 존중한다. 이처럼 직장에서 진정으로 존중을 하는 것은 직원의 성실하고 훌륭한 성과를 인정해주는 것이다. 그것은 직원에게 용기를 주고 동기를 부여하는 것이자, 그에게 관심을 갖고 모든 것을 공유하는 행동이다.



당신을 포함하여 어느 누구도 완벽하지 않다. 만약 실수를 했다면 먼저 사과를 하라. 나는 많은 리더들이 자만심에 빠져 무례하게 말하거나, 문제를 엉켜 놓거나, 다른 사람을 불편하게 만드는 일을 저지르고도 자신의 실수를 인정하지 않는 경우를 많이 보았다. 사과를 하거나 잘못을 시인할 때는 반듯한 자세를 유지해야 한다. 다른 사람에게 상처를 주는 자만심은 아주 어리석은 것이다. 이런 상황에서는 실수를 인정하는 것만으로도 상황을 수습할 수 있다. 그런데 만약 당신의 잘못이 아닐 때는 어떻게 해야 할까? 이럴 경우 무턱대고 사과를 하는 것은 좋은 방법은 아니다. 당신이 말을 잘못 이해했거나 잘못 전달하는 실수를 했다면 그 책임을 인정하고 사과를 하라. 그러나 그렇지 않을 경우에는 끝까지 정직하게 자신의 입장을 주장해야 한다.



6. 개인적인 관계를 만들어라



직원과 개인적인 관계를 맺는 것은 일을 위한 수단이나 목적, 자원으로 생각하는 것이 아니라 인간으로 대한다는 것이다. 내가 만난 한 리더는 사무실 직원을 파란불, 노란불, 빨간불로 나누어 놓고 있었다. 파란불은 가능성 있는 직원, 빨간불은 전혀 가능성이 없는 직원, 노란불은 그 중간에 해당하는 직원이었다. 그래서 파란불의 직원에게는 끊임없이 격려와 조언을 하지만 빨간불의 직원에게는 전혀 관심을 갖지 않았다. 노란불 직원에게는 가끔 시간이 날 때만 관심을 보였다.



이것은 직원을 비인간적으로 대하는 방법으로 많은 사람을 절망시키고 인간성을 해체시키는 일이다. 당신이 직원을 인적자원쯤으로 생각한다면 직원 또한 당신에게 충성심을 보이지 않는다. 그들은 자신