리더 The Leader

리더 The Leader

제임스 M. 쿠제스, 배리 Z. 포스너 지음

크레듀 / 2008년 8월 / 470쪽 / 25,000원



1부 리더의 다섯 가지 원칙



리더십에 대한 많은 사례를 분석한 결과 우리는 미지의 여정으로 다른 사람들을 이끄는 리더들이 비슷한 과정을 거친다는 것을 발견했다. 우리는 이런 공통적인 행동 패턴들을 리더십 모델로 설정했다. 조직에서 최고의 성과를 올리는 리더는 다음과 같은 '성공하는 리더의 다섯 가지 원칙'을 실천한다. ① 모델을 제시하라. ② 공유된 비전을 수립하라. ③ 틀에 박힌 과정에 도전하라. ④ 사람들을 행동하게 하라. ⑤ 사기를 높여라. 이 원칙들은 몇몇 뛰어난 사람들의 전유물이 아니다. 리더십은 성격이 아닌 행동의 문제이기 때문이다. 리더십을 발휘하고 싶은 사람이라면 누구나 이 원칙들을 활용할 수 있다. 리더가 생각하는 자신의 행동과 구성원들이 리더에게 바라는 기대, 그리고 리더가 그 기대를 충족시키는 것에는 차이가 있다. 리더십은 리더와 구성원 사이의 관계이다. 그래서 리더십을 이야기할 때는 이 관계의 역학을 눈여겨봐야 한다. 리더와 구성원을 이어주는 인간의 근본적인 욕망을 이해하지 못하면, 전략이니 기술이니 하는 것은 모두 헛된 이야기가 될 뿐이다.



존경받는 리더의 특성은 최고의 리더십과 일치한다. '성공하는 리더의 다섯 가지 원칙'과 다른 사람들이 생각하는 '존경받는 리더의 특성'은 같은 주제에 대한 상호 보완적 관점이다. 구성원이 리더에게 갖는 기대를 조사한 결과, 응답자들은 자발적으로 따르고 싶은 리더가 갖추어야 할 네 가지 특성으로 정직(honesty), 선견지명(forward looking), 영감 부여(inspiring), 역량(competence)을 들었다. 예를 들어 정직하지 않은 리더는 모델을 제시할 수 없다. 공유된 비전을 수립하는 일에는 선견지명과 역량이 필요하다. 사람들을 행동하게 할 때는 리더의 능력과 더불어 신뢰성이 중요한 역할을 한다. 사기를 높이는 리더는 비전과 가치를 향해 몰입해야 하는 이유를 구성원이 더 잘 이해할 수 있도록 영감과 긍정적 에너지를 불어넣는다. 리더가 다섯 가지 원칙에서 뛰어난 능력을 보인다면 이는 곧 최고의 성과를 올릴 수 있는 능력이 있음을 입증하는 것이다.



우리는 존경받는 리더의 특성에 대한 조사를 통해 신뢰성이 리더십의 기반이라는 사실을 발견했다. 구성원들은 다른 무엇보다 믿을 수 있는 리더를 원한다. 리더의 말이 신뢰할 만하다는 것, 리더가 자신이 하는 일에 열정을 가지고 있다는 것, 다른 사람들을 이끌 지식과 기술이 있다는 것을 믿을 수 있어야 한다. 그러므로 리더는 자신의 신뢰를 지키는 데 항상 노력해야 한다. 이것이 리더십 제 1법칙이다. "메시지를 전하는 사람을 믿지 못하면, 그 메시지도 믿지 못한다."



그렇다면 신뢰성이란 과연 무엇인가? 신뢰성을 어떻게 확인할 수 있을까? 사람들은 리더가 믿을 만한 사람인지를 판단할 때, 먼저 그 사람의 말에 귀를 기울이고, 그의 행동을 지켜본다. 무슨 말을 하는지 들어본 후에 행동을 지켜보는 것이다. 말과 행동이 조화를 이룰 때 '신뢰할 만한 사람이군'이라는 판단을 내린다. 리더가 자신이 주장하는 바를 몸소 실천할 때 사람들은 좀 더 적극적으로 자신의 생계를, 심지어 자신의 인생까지 그의 손에 맡긴다. 이 깨달음은 신뢰받는 리더가 되는 방법으로 이어진다. 이것이 바로 리더십 제2법칙이다. "말한 대로 행동하라(Do what you say you will do)."

2부 성공하는 리더의 다섯 가지 원칙



첫 번째 원칙: 모델을 제시하라



가치관을 분명히 밝혀라

사람들은 리더가 가치관과 양심의 문제에 대해 거리낌 없이 의견을 표현하기를 기대한다. 그러나 이렇게 목소리를 높이려면 무엇에 대해 목소리를 낼지 알고 있어야 한다. '가치관을 분명히 밝혀라'를 리더의 첫 번째 가이드라인으로 논의하는 것은 그런 이유에서다. 가치관을 분명히 밝히려면 다음 두 가지 핵심 사항에 신경을 써야 한다.



첫째, 자신의 목소리를 찾아라. 자신의 목소리를 찾을 수 없다면 당신은 장기적으로 말과 행동의 일관성을 유지할 수 없다. 또한 다른 이들을 이끄는 데 필요한 인격적 고결함도 얻을 수 없을 것이다. 자신의 목소리를 찾으려면 자신의 내면세계를 탐험해야 한다. 자신이 어떤 입장을 취하는지, 어떤 믿음을 가지고 있는지, 가장 신경 쓰는 일이 무엇인지 알아야 한다. 명확한 가치관은 자신감을 안겨 줄 것이며, 자신감이 있으면 결단력 있게 행동하고 자신의 인생을 책임질 수 있게 될 것이다. 일단 하고 싶은 말이 생겼으면 그 내용에 목소리를 입혀야 한다. 리더십은 음악, 무용, 연기 같은 예술 활동과 마찬가지로 자기표현의 수단이다. 신뢰받은 리더가 되려면 자기만의 고유한 방식으로 자신을 표현하는 방법을 터득해야 한다. 진실하고 참된 목소리를 얻는 방법은 언어의 표현과 선택에 각별한 주의를 기울이는 것이다. 언어는 신호를 보낸다. 다른 사람의 말에 골똘히 귀 기울여 보면 그 사람이 세상을 보는 시각 속에 숨겨진 원칙을 듣게 될 수도 있다.



둘째, 공유가치를 창조하라. 그 집단을 대표하지 못하는 가치를 옹호하는 리더는 사람들을 하나로 결집시켜 움직이게 할 수 없다. 리더는 구성원들의 기대가 무엇인지 올바르게 이해하여, 이를 바탕으로 구성원 모두에게 모범을 보일 수 있어야 한다. 리더는 공유된 목표와 원칙에 대한 합의를 이끌어내야 한다. 리더는 공유가치를 지닌 공동체를 형성하고 강화해야 한다. 최고의 가치관이 어느 하나로 정해져 있는 것은 아니지만 성공적이고 강한 문화를 지닌 조직들의 가치는 다음 세 가지로 요약된다. ① 높은 성과 기준 ② 사람을 배려하는 태도 ③ 독자성과 긍지. 조직의 핵심가치가 높은 성과에 있다면 우수한 성과를 위해 헌신할 것을 강조한다. 배려가 핵심가치라면 다른 사람을 대하는 방식을 강조한다. 독자성을 핵심 가치로 갖고 있다면 다른 조직과 다른 점을 알리는 데 힘쓴다. 이 세 가지 요소가 모여 최고의 가치관을 만들어내는 데 결정적인 역할을 한다.



모범을 보여라

리더가 조직원들에게 모범을 보이는 일에는 두 가지 핵심 사항이 필요하다. 첫째, 공유가치를 구현하라. 메리 고드윈이 파산 위협에 시달리는 한 회사의 부사장이었을 때, 그녀는 회사가 7천만 달러의 부채를 처리하는 동안 경영 팀을 결속시키기에 애를 썼다. "다른 모든 사람들이 조직을 위해 헌신하기를 원한다면, 나 또한 스스로, 완전히, 100% 의심하지 않고 헌신해야 한다." 그녀는 다른 사람에게 변화를 요구하려면, 먼저 자신이 변화를 이루어내고 희생할 준비가 되어 있어야 한다는 사실을 깨달았다. 더욱 중요한 일은 자신의 신념을 사람들에게 알리는 일이 오직 행동으로만 가능하다는 것을 이해하게 되었다는 점이다. 리더는 공유가치를 대변하는 조직의 대표이다. 그 가치와 기준을 널리 알리는 것이 리더의 임무이며, 능력이 닿는 범위 안에서 최대한 이 가치를 실현하기 위해 힘쓰는 것이 리더의 엄숙한 의무이다.



둘째, 솔선수범해서 가치와 행동을 일치시켜라. 사람들은 리더만 바라보는 것이 아니라 조직 내 모든 사람들을 주시하고 있다. 리더만이 말과 행동이 일치한다는 것을 증명할 수 있는 것은 아니다. 모든 사람들이 가치관에 대한 신호를 보내며, 때로 모범이 된다. 그들의 행동이 공유가치에 일치하는지 확인하는 것도 리더십의 일부이다. 구성원들이 책임감을 느끼고 조직의 가치를 실천할 수 있게 하기 위해서는 그들이 어떻게 행동해야 하는지 알려줘야 한다.



페이팔의 콘텐츠 매니저 제니퍼 트랜이 신기술 개발 프로젝트를 맡았을 때의 일이다. 문서 작업과 관련된 문제를 해결하기 위해 추가 작업이 필요했으나 팀의 편집자는 처음으로 돌아가 일을 검토하는 데 강한 거부감을 내비쳤다. 제니퍼는 일단 하던 일을 멈추고 팀원들에게 이로 인해 '사용자의 만족스런 경험(회사 내 모든 팀의 핵심가치)'을 창조하지 못할 수도 있음을 환기시켰다. 이를 계기로 편집자는 생각을 바꾸었고 팀 모두가 만족할 만한 해결책을 찾았다. 이것은 공유가치를 이용해 갈등을 완화시키면서 팀의 사기를 높인 사례이다. 공유가치를 갖는 것만으로 모든 구성원들의 행동을 일치시킬 수는 없다. 리더는 행동으로 직접 가치관을 보여주어야 하는 결정적 순간을 맞기도 한다. 이 과정에서 리더는 공유가치가 자신의 행동의 바탕이 되고 있다는 사실을 분명히 밝혀야 한다. 리더가 조직의 가치관을 지지할 때, 모든 사람들은 공유가치를 지키려면 말과 행동의 일치에 힘써야 한다는 사실을 알게 될 것이다.



두 번째 원칙: 공유된 비전을 수립하라



미래를 설계하라

성공하는 리더는 앞을 내다본다. 그들은 미래를 설계할 수 있고, 시간을 넘어 앞으로 다가올 더 큰 기회들을 상상할 수 있다. 리더는 다음 두 가지 필수조건을 마스터함으로써 미래를 설계하는 능력을 개발할 수 있다.



첫째, 가능성을 상상하라. 리더는 몽상가이며 이상주의자이다. 리더는 가능성을 만들어내는 사람들이다. 모든 기업은 크고 작은 상상에서 시작된다. 현재에는 단순히 상상에 지나지 않는 것이 미래의 언젠가는 실현될 수 있다는 믿음에서 시작하는 것이다. 가능성을 생동감 있는 비전으로 바꾸는 일이 리더의 과제이다. 우리는 가능성을 상상해보고, 삶의 중심 테마를 발견하는 방법을 알고 있다. 그것은 의식적으로 자기반성에 힘쓸 때 이루어진다. 우리는 과거를 돌아보고, 현재에 충실하고, 미래를 예견하는 동시에 자신의 열정을 느끼는 데 더 힘써야 한다.



둘째, 공동의 목적을 찾아내라. 사람들이 가고 싶지 않은 곳을 향해 자발적으로 움직이게 할 수는 없다. 한 사람의 공상가가 제아무리 원대한 꿈을 갖고 있더라도 사람들이 자신의 희망과 욕구 실현 가능성을 그 안에서 찾을 수 없다면 따르려 하지 않을 것이다. 리더는 미래에 대한 장기적인 비전이 구성원들에게 어떤 도움이 되고, 그들의 구체적인 욕구를 어떻게 만족시켜줄 것인지 보여주어야 한다. 이를 위해 리더가 반드시 강화해야 할 재능이 있다면 사람들에게 중요한 것이 무엇인지 귀를 기울이는 능력이다. 전직 잠수함 장교 짐 슈와피츠는 다른 사람들에게 미래를 설계하게 하기보다는 시범을 보여 지도하는 일에 익숙했었다. 그러나 지금은 마케팅 매니저로 근무하면서 깨달음을 얻었다. "팀을 위한 비전을 결정할 때, 팀원들을 참여시키면 그만큼 보상이 돌아옵니다. 비전을 구성하는 아이디어들은 그들에게 익숙한 것이고, 그 결과 한 사람의 관점을 나머지 팀원들의 관점으로 전환하는 데 반드시 필요한 참여를 얻어내는 일이 더 쉬워질 테니까요." 이처럼 비전은 고객이 정말 원하는 것이 무엇인지 현장 직원들의 의견을 듣는 것에서 시작된다.



사람들을 동참시켜라

구성원들은 리더가 사기를 고취시켜주기를 기대한다. 모두가 함께 먼 꿈을 향한 열정을 유지하기 위해서는 커다란 에너지 창고와 자극이 필요하며, 리더가 그 에너지의 주공급원이어야 한다. 리더가 다른 사람들을 동참시키려면 다음 두 가지 조건이 필수적이다.



첫째, 공동의 이상에 호소하라. 비전은 이상(Ideals)에 대한 것이다. 비전은 위대한 일을 이루어내고자 하는 인간의 강한 욕구에 대한 것이고. 이상은 고차원적인 가치에 대한 우리의 우선순위를 보여 준다. 세계 평화, 자유, 정의, 행복, 자기 존경 등은 모두 인간이라는 존재가 궁극적으로 추구하는 것이다. 이 가치들은 우리가 그 어떤 실리적 행동을 동원해서라도 달성하고자 하는 이상화된 목적의 표현이다. 이상을 설정함으로써 우리가 맡은 일에 의미와 목적이 생긴다. 사람들의 이상에 호소하고 그들의 영혼을 움직이는 방법을 배우고자 할 때 눈여겨 볼 사람이 있다. 바로 마틴 루터 킹 주니어 목사이다. 미국 20세기 명연설 중 으뜸으로 꼽히는 "나에게는 꿈이 있습니다(I have a dream)"라는 그의 연설은 사람들에게 활기를 불어넣는 리더의 능력이 근본 가치와 문화적 전통, 개인적 확신, 미래에 대한 긍정적인 이미지 등을 창조하는 언어 사용 능력에 뿌리를 두고 있음을 보여준다.



둘째, 비전에 생명을 불어넣어라. 리더는 사람들이 어떤 동기에 참여하고, 결단력과 대담함을 가지고 앞으로 나아가도록 자극해야 한다. 이상에 호소하는 것 역시 다른 이들을 자극하는 일의 일부이다. 킹 목사의 연설에서 보듯이 비전을 생동감 있게 만들고 생명을 불어넣는 일 역시 리더의 몫이다. 공유된 비전을 수립하기 위해 카리스마 넘치는 사람이 될 필요는 없다. 그러나 자신의 비전을 믿고, 그 믿음을 전달하기 위한 방법을 개발하는 일은 필요하다. 리더가 가슴 깊이 와 닿는 믿음과 이에 대한 신념과 열의를 진실한 방식으로 표현할 때, 모든 사람들의 비전에 생명을 불어넣어 줄 수 있다. 리더는 공유된 비전에 생명력을 부여하기 위해 상징적인 언어의 힘을 최대한 활용해야 한다. 브라질 셈코 사의 CEO 리카르도 렘러는 CEO라는 직함을 독특한 언어로 바꾸어 사용한다. "저는 촉매제입니다. 기발한 아이디어에 대해 바보스런 질문으로 운을 떼는 것이 제가 촉매제로서 역할을 수행하는 방식입니다. 저에게 CEO는 최고 효소 경영인(chief enzyme officer)을 뜻하는 말입니다." 그가 실제로 효소가 될 수는 없지만 그의 말은 상징적으로 잘 들어맞는 표현이다. 이 간단한 은유는 그가 자신의 일을 어떻게 생각하는지에 대해 그 어떤 장황한 직무기술서보다 많은 것을 말해준다.



세 번째 원칙: 틀에 박힌 과정에 도전하라



기회를 모색하라

리더의 임무는 변화이다. 그리고 모든 변화에는 상황을 개선하고, 혁신하고, 성장시키고 발전시킬 수 있는 방법 모색이 필요하다. 특별한 성과를 올리기 위한 기회를 얻기 위해 리더는 다음 두 가지 필수 사항을 잘 활용해야 한다.



첫째, 주도권을 잡아라. 모든 리더십 사례에서 분명히 드러나는 사실이 하나 있다. 리더는 열의와 결단력, 무엇이든 실현시키겠다는 의욕을 바탕으로 주도권을 잡는 사람이라는 것이다. 그들은 자신이 종사하는 업계의 변화나 시장의 새로운 수요에서 비롯된 도전을 받아들이고, 의미 있는 차이를 만들어 내는 일, 흥미진진하고 새로운 가능성을 만들어내는 일에 헌신한다. 노트르담 대학 마이클 크랜트 교수는 주도성에서 높은 점수를 받은 MBA 학생들이 동류 집단의 다른 학생보다 더 변혁적 리더에 가까운 모습을 보인다는 사실을 발견했다. 기업가, 행정직원들을 대상으로 했을 때도 성과와 주도성의 연관성에 대해 동일한 결과가 나왔다. 이유는 무엇일까? 주도적인 사람들은 자신이 하는 일에 더 열심히 일하는 경향이 있기 때문이다. 특히 강력한 반대나 엄청난 시련에 부닥쳤을 때도 그들은 목표 성취를 위해 끝까지 노력한다.



둘째, 통찰력을 발휘하라. 분열적이고 파괴적인 혁신은 최고의 기업에도 대혼란을 불러올 수 있다. 이러한 상황에서 리더가 의지할 수 있는 효과적인 대처방법은 혁신의 흐름을 앞질러 가는 것이다. 그렇다면 제품, 공정, 서비스에 대한 새로운 아이디어는 어디서 나올까? 연구에 따르면 혁신은 어디서나 나올 수 있다. 그리고 혁신의 가장 중요한 공급원은 조직 외부에 있다. 혁신에 대한 아이디어가 어디에서나 나올 수 있다면 여기서 얻을 수 있는 교훈은 무엇일까? 새로운 일을 예견하기 위해 리더는 작은 신호도 눈여겨봐야 하며, 희미하게 들리는 소리에도 귀를 기울여야 한다. 외적 통찰력, 즉 외부의