1등 팀장의 업무기술

1등 팀장의 업무기술

케반 홀 지음

명진출판 / 2008년 6월 / 271쪽 / 13,500원

1. 팀이 필요 없을 때



요즘 함께 일하는 사람들의 모임을 지칭할 때 팀이라는 말을 흔히 사용하다. 그러나 팀의 본질은 그것이 상호의존적이라는 데 있다. 일정 기간 동안 다양한 기술과 아이디어를 보유한 사람들이 손잡고 복잡한 과업을 처리할 때 이용해야 하는 도구가 팀이다. 팀에서 나타나는 관계와 상호의존성은 촘촘하게 얽힌 패턴을 보인다. 그림으로 그려보면 꼭 스파게티 접시 같다. 스파게티 팀은 본질상 서로 의존한다. 그러나 그것은 팀의 목표에 상호의존적인 팀 작업이 필요할 때만 의미가 있다. 그렇지 않으면 복잡하게 얽힌 관계는 속박이 되고 일을 지체시킬 뿐이다.



반면 그룹은 유사한 기술을 지녔으나, 더 큰 과업의 각기 다른 부분에 집중하는 다수의 사람들, 또는 비슷한 과업을 공동으로 수행하는 몇몇 사람들로 구성된다. 대개 한 명의 라인 관리자가 그들을 조정한다. 스파게티 패턴보다 단순한 이 구조는 흡사 별(스타) 모양 같다. 스타 그룹의 구성원들은 대체로 비슷한 일을 하고 조직구조상 모두 같은 상사에게 보고한다. 운영이 잘 되는 그룹은 팀보다 관리하고 키우기가 훨씬 쉽다.



언제 스타그룹으로 일해야 하고, 언제 스파게티 팀을 구성해야 할까? 그것은 완수해야 할 과업의 특성에 달려 있다. 당신에게 선택권이 있다면 가장 단순한 구성을 택하여 최소한의 인원만을 참여시키도록 하라. 이유가 궁금한가? 스파게티 가락은 단순히 모이기만 해도 대책 없이 엉켜버리기 때문이다. 팀이 성장하면 그만큼 여러 가지 요소들이 덕지덕지 달라붙고, 그런 요소들이 복잡하게 얽히면서 스스로도 감당할 수 없는 지경에 이르게 된다.



규모가 크건 작건 팀의 일원이라면 서로를 알아야 하고 관계를 구축해야 협력을 도모할 수 있다. 그러나 구축해야 할 관계의 수가 한없이 치솟게 되면 일일이 신경 쓸 시간이 부족할 수밖에 없다. 훌륭한 팀에서 각각의 관계는 팀 전체에 이로운 영향력, 새로운 시각, 활력을 안겨준다. 반면 문제 있는 팀에서의 각 관계는 넘어야 할 또 하나의 장애가 되어 팀 전체가 가장 무능하고 소극적인 팀원의 속도에 맞춰 움직일 수밖에 없는 상황이 벌어진다. 연결 관계 하나하나가 실질적인 가치를 더해주지 못하는 한, 그들은 단지 구속이자 비용낭비와 잠재적인 실망과 지체의 원인이 될 뿐이다. 따라서 불필요한 연결 관계를 없애는 편이 팀이나, 그룹에게 그리고 관련된 사람들에게 크게 이로운 것이 된다.

협력의 속도를 높이려면 각 과업에 적절한 업무방식을 선택하되 가능한 스타그룹 방식을 이용하라. 스타그룹으로 작업하는 것이 팀으로서 일하는 것보다 더 빠르다. 그룹 활동의 속도를 높이려면 ① 개개 목표의 합이 전체 그룹에게 기대되는 결과와 일치하도록 목표를 조정하고 ② 개인의 역할과 책임을 명확히 하고 ③ 팀워크의 산물인 연대감, 공동체 의식을 키우고 ④ 그룹 리더와 구성원들 간에 규칙적인 일대일 대화 시간을 확보해야 한다.



한편 스파게티 팀워크가 필요한 경우에는 인원이 6명이 넘지 않도록 한다. 복잡한 팀에서는 여러 가지 이유로 작은 것이 아름답다. 스파게티 팀의 이상적인 규모는 최대 6명이다. 조직상의 문제나 자원문제로 더 큰 팀을 구성해야 한다면 먼저 일련의 하위 팀들을 만든 후에 그들이 함께 일하게 하라. 그래야만 필요할 때 더 큰 네트워크 속으로 연결시킬 수 있다. 하위 팀은 공통의 이해관계나 목표에 기초하여 자연스럽게 생겨나는 경우가 많다. 예를 들어 지리적 팀은 대규모 글로벌 팀의 지역 구성원들이 자기 지역과 관련된 특정 프로젝트에 대해 더 긴밀히 협조하는 것이다. 과업중심 팀은 과업의 성격상 서로 뭉쳐야 할 대상이 분명한 경우 형성된다. 학습 팀이나 최우수 모범 사례 팀은 특정 주제에 대한 전문가들을 중심으로 구성된다.



협력정신을 고취한다는 이유만으로 일부러 공동의 목표를 만들어내는 헛수고는 제발 하지 말라. 당신이 속한 집단은 사실 그룹이고, 실제로는 팀의 기능이 필요 없을지도 모른다.



2. 죽은 회의 살려내기



나는 오랫동안 크고 작은 규모의 조직을 봐왔는데, 회의 시간에 대한 직원들의 불만은 규모는 상관없이 일관되게 높았다. 경험으로 깨달은 것은, 가장 좋은 회의는 열리지 않은 회의라는 것이다. 회의 시간에 이루어지는 일의 상당 부분이 불필요한 것이 현실이다. 회의를 관리할 때 가장 중요한 기술 중 하나는 무엇을 생략해야 하는지를 아는 것이다. 뺄 것 다 빼고 핵심주제만을 논할 수 있으려면 발표자나 진행자 중심에서 참석자 중심으로 초점을 옮기는 근본적인 전환이 필요하다. 팀원들이 참여하고 싶어 하는 질 높은 회의를 위한 3단계 고려사항은 다음과 같다.



단계 1. 주제를 버려라. 스타그룹 모임의 능률을 높이는 최상의 방법은 아예 모이지 않는 것이다. 그럼에도 모임을 가져야 한다면 시간을 가장 많이 잡아먹는 절차인 활동 점검과 모범사례 공유 과정을 개선해야 한다. 임원들은 정기 모임에서 활동점검을 안하고 넘어가는 것에 불안감을 느낀다. "나는 팀 전체가 돌아가는 상황을 사람들이 알기를 바랍니다." 물론 틀린 말은 아니다. 그러나 시간낭비라는 큰 대가를 치를 정도로 가치 있는 이유는 아니다. 만약 실적관리나 업무조정에 문제가 있다면, 모두 불러 모아 일방적으로 듣게 하는 것보다 일대일 대화를 통해 다루는 편이 효율적일 것이다.



모범사례 공유의 취지는 경험을 통해 배움을 나누는 것이다. 그러나 내 눈에는 모범사례 공유가 '나에겐 없는 문제에 대한 대단한 해결책'일 뿐이다. 사람들은 배움이 필요하고 또 그것에 흥미를 느낄 때만 마음을 연다. 그렇지 않으면 모범사례를 공유하는 시간은 낭비가 되고 많다. 스타그룹 주제를 생략할 때, 간혹 알아두면 유익할 내용을 놓칠 위험이 있기는 하다. 그러나 이는 기꺼이 감수해야 할 위험이다. 우연히 얻을지도 모를 지식의 가치보다 그런 지식을 바라고 쓸데없이 버리게 되는 막대한 시간의 양이 더 아깝다.



단계 2. 규모를 줄여라. 모임에 참여하는 사람 수는 최소한으로 한정하는 것이 좋다. 일이 복잡하지도 않고, 회의규범과 공동의 목표를 만드는 속도 역시 빨라진다. 모임의 규모는 기대되는 성과를 중심으로 결정하는데, 성과를 내는 데 필요한 업무 스타일을 고려해야 한다.



단계 3. 실효성을 확보하라. 성공적이고 흥미로운 회의가 되려면 애초부터 전 팀원의 완전한 참여를 유도할 수 있는 방향으로 계획해야 한다. 모두가 적극적으로 참여하고 상호간의 교류가 오가는 분위기가 형성될 때, 회의 시간을 알차게 활용할 수 있다. 단지 정보를 공유한다는 이유만으로 사람들을 한 자리로 불러 모으는 건 별로 실속 없는 짓이다. 팀 시간을 진정으로 가치 있게 만들려면 토론과 창의력을 자극하는 정보를 제시해야 한다.



조직이 복잡해지면서 과거에 비해 회의에 드는 비용도 높아지고 그 과정도 복잡해졌다. 다음은 복잡한 팀 회의를 개선하기 위한 구체적인 방안들이다. 첫째, 의제가 아닌 결과를 이용하라. 원하는 결과가 무엇인지 명확해지면 그곳에 도달하기 위해 어떤 과정을 밟을지에 대한 공통의 기대치를 준비하고 설정하는 일이 한결 수월해진다. 예를 들어 원하는 결과가 연대감 강화라면, 그 과정은 지속적으로 형성되고 또 재형성되는 소그룹 토론을 장려하는 것이 되어야 한다. 둘째, 무작정 모임부터 잡아놓고 그 목적은 나중에 생각하는 우를 범하지 말라. 회의를 열어야 할 분명한 이유를 확인한 후에 언제 만날 것인가를 생각하는 것이 순서다.



마지막으로 회의의 5대 해악(의제가 없음. 준비 부족. 불분명한 목적, 휴대전화의 방해. 적절하지 못한 토론)을 해결하라. 회의의 문제요인이 무엇인지 파악하고, 이것들을 어떻게 처리해야 할지를 결정해야 한다. 그리고 이 과정에서 진행자는 어떻게 도와야 하는지도 결정해야 한다. 예를 들어 어떤 회사는 의제가 회의 7일 전에 공표되지 않으면 아무도 참여할 필요가 없고, 진행자는 회의를 취소하는 방식으로 문제점을 해결하고 있다.



3. 덜 말하고 덜 듣기



복잡한 조직의 구성원들은 쓸데없는 모임에 참석하고, 비생산적인 전화회의에 귀를 기울이며, 매일 수십 통의 불필요한 이메일을 삭제해야 한다. 업무관리 시간의 최소 70%가 의사소통에 투입되지만 그 중 절반은 낭비다. 오늘날은 질 낮은 의사소통의 홍수 속에 정작 조직운영에 필수적인 정보가 파묻히기 십상이다. 그렇다고 정보를 아예 차단할 수는 없는 노릇이니, 의사소통 도구들을 적절히 관리하면서 선택적으로 이용해야 한다.



필자가 교육한 직장인들은 하루 평균 75통의 이메일을 받는다. 이 중 10%는 업무에 정말 필요한 정보가 담겨 있고, 25%는 읽지도 않고 삭제된다. 그리고 나머지 65%는 언젠가는 쓸모 있을지도 모르는 이메일이다. 65%는 특정 주제나 팀의 최신정보가 담긴 뉴스레터, 다른 사람들에게 보낸 이메일의 참조 메일, 프로젝트와 회의 업데이트 정보 등이다. 실제로 이런 이메일들이 자기 업무에 도움이 되는 경우는 별로 없다. 의사소통의 질을 높이기 위한 첫 단계는 이런 종류의 메시지를 과감히 끊어버리는 것이다. 이들은 시간을 많이 잡아먹고 당신이 전혀 알 필요 없는 정보를 담고 있다.

의사소통의 집중도를 높이기 위해 고려해야 할 질문은 두 가지이다. "의사소통을 통해 무엇을 얻고자 하는가?", "이 메시지가 필요한 사람은 누구인가?"이다. 의사소통을 계획할 때는 수신자에게 초점을 맞추어야 한다. 의사소통 내용은 내가 보냈다고 생각하는 것보다 수신자가 이해하는 것이 중심이 되어야 한다. 의사소통을 할 때는 먼저 메시지를 받는 사람이 무엇을 알고, 행동하고, 느끼길 바라는지 분명히 이해해야 한다. 목적이 명확하다면 다음은 이 목적을 달성하기 위해 누가 메시지를 받아야 하는지를 고려해야 한다. 이 의사소통을 통해 누가 행동을 취하고 업무를 수행할 수 있는지, 어떤 정보가 행동을 이끌어내지 못한다면 과연 그 정보를 애써 전할 필요가 있는지 따져 보아야 한다.



한 자리에 모인 사람들은 자연스럽게 서로 소통한다. 그러다가 사람들이 서로의 눈에서 사라지면 자발적 의사소통은 순식간에 시들해진다. 같은 공간에서 일하는 팀들에게는 짧고도 비공식적인 순간이 흔하지만, 팀원들이 여러 지역에 흩어져 있는 경우 그런 순간은 흔하지 않다. 자발적인 의사소통은 중요하지만 여러 지역에 거점을 둔 조직에서는 실현 가능성이 낮다. 그러니 자발적으로 일어나리라고 낙관하지 말고, 이를 위한 계획을 세워야 한다. 예를 들어 새로운 사람이 팀에 합류할 때, 우리는 그에게 다른 팀원들의 연락처가 담긴 명단을 준다. 그리고 꼭 업무상의 일이 아니더라도 다른 팀원들 한 명 한 명과 매주 연락을 취하라고 권한다. 이처럼 팀에 들어간 처음부터 누군가와 사교적인 연락망을 구축하는 것이 중요하다. 자발적 의사소통을 계획한다는 말 자체가 모순처럼 들릴지 몰라도, 아주 중요한 일이다.



4. 시간 절약은 능력이다



글로벌 팀은 전 세계의 다양한 시간대를 아우른다. 이는 의사소통과 협력에 또 하나의 장애 요인이다. 다음은 하루 24시간 일하지 않아도 복잡한 조직의 업무가 원활히 돌아가도록 시간대를 이용하는 방법이다.



첫째, 세계의 시간을 한 눈에 파악한다. 글로벌 팀에서 함께 일하는 사람들의 현지 시간대를 모른다는 것은 용서할 수 없는 죄다. 그들의 시간과 사적인 삶에 대한 기본적인 배려가 부족하다는 증거이기 때문이다. 다양한 시간대를 파악하는 좋은 방법은 컴퓨터나 벽에 세계 시계를 구비하는 것이다. 세계의 현재 시각이 한 눈에 들어오므로 불편함과 오해를 없앨 수 있다. 당신이 보낸 이메일에 상대가 신속하게 응답하지 않는다면 세계 시계를 보라. 그가 비협조적이 아니라 잠이 들어서이기 때문이다.



둘째, 엇갈리는 시간대는 피한다. 시간대 문제를 최소화하려면, 가능한 시간대 차가 없거나 적은 지역 차원에서 조직을 구성해야 한다. 평소에는 스타 그룹 방식으로 일하다가, 팀 시간은 각기 다른 지역에 있는 하위 팀 모임에 집중시켜라. 하위 팀은 같은 지역에 있거나 최소한 시간대가 어느 정도 겹치는 사람들로 구성하는 것이 좋다. 또 교대근무를 통해 시간대 문제를 해결할 수 있다.



셋째, 당신의 시간은 존중받을 권리가 있다. 요즘은 다양한 시간대를 아우르면 관리하는 사람들이 많다. 그들은 대개 이른 아침부터 밤늦게까지 전화와 이메일을 받고 24시간 연락이 닿는다. 하지만 열정적인 관리자가 문제해결을 위해 팔을 걷어붙이는 건 가끔 벌어지는 응급상황에 한해야 한다. 주 7일 하루 24시간 내내 업무에 매달리고 매일 위기상황을 해결한다 해서 유능한 관리자라고 볼 수 없다. 그것은 단지 업무체계가 적절히 분산되어 있지 못하다는 의미일 뿐이다.



넷째, 세상의 모든 시간을 활용한다. 한 인도 기업은 캘리포니아의 여러 회사에 IT 지원 서비스를 제공한다. 미국인들이 문제를 의뢰하는 시간은 월요일 오후 5시, 이때 인도는 화요일 이른 아침이다. 따라서 미국 고객들이 다음날 아침 일을 재개할 때까지 인도의 엔지니어들은 최대 15시간 작업시간을 확보한다. 이처럼 시간대의 차이를 이용하여 효율적으로 운영하면 더 빠르고 저렴하게 일할 수 있다. 게다가 고객과 동료에게 24시간 서비스를 제공할 수 있다.



다섯째, 이것은 릴레이 경주다. 여러 시간대에서 활동하는 팀은 릴레이 경주 팀에 속한다. 이들은 자기 지역에서 독립적으로 움직이다가 업무이양이나 동시협력 기간에만 상호의존한다. 세계 전 지역을 아우르는 팀을 조직해야 한다면, 모든 지역의 팀원들이 동시에 소통하게 하려 애쓰지 마라. 한 지역의 업무가 끝나는 시간에 해가 뜨는 지역으로 업무를 이양하면 24시간 효율적으로 일할 수 있다. 단 일관성 있는 과정을 공유하고, 업무교대 시의 의사소통에 철저해야 여러 시간대에 흩어진 팀의 업무가 원활하게 돌아간다.



5. 명령체계 부수기



조직의 효율성, 합법성, 예측 가능성을 위해서는 통제가 필요하다. 그러나 통제가 지나치면 일이 늘어지고 자율성과 책임 의식이 무너질 수 있다. 권력 집중화는 기업을 둔화시키고 운영을 어렵게 만들고 있다. 훨씬 더 복잡해진 새로운 환경에서 올바른 균형을 찾는 데는 경영능력과 사람에 대한 신뢰가 필수다. 이에 통제와 자율의 균형을 되찾고 유지하기 위한 네 가지 간단한 원칙을 제안한다.

첫째, 수선관리에 집중하라. 우리는 통제와 자율의 균형점을 찾기 위해 수선(waterline)의 비유를 든다. 수선은 배가 물에 잠기는 경계선을 말한다. 배의 수선 위쪽에 구멍이 있다면 고쳐야 한다. 선장이 선원들을 믿는다면 그 구멍 때문에 배가 가라앉을까 불안해하지 않을 것이다. 그러나 수선 아래 구멍이 있다면 심각한 상황이다. 선장은 반드시 선원들에게 일러 그것을 고치게 해야 한다. 복잡한 팀에서는 경험수준과 경제여건에 따라 수선의 위치를 옮겨야 한다. 그보다 더 중요한 일은 수선을 어쩔 수 없이 올리는 것보다 할 수 있을 때 낮추는 것이다.



둘째, 통제는 현장에서. 자율권을 준다는 것이 통제를 전혀 안 한다는 뜻이 아니다. 업무 현장 가까이에 있는 사람들이 통제권을 행사한다는 의미이다. 통제하는 사람과 일하는 사람을 분리시키면 일하는 사람의 책임감이 무뎌지기 쉽다. 당신의 팀이 자체적으로 통제할 수 있는 것은 무엇인가? 팀원들