CEO 레슨

CEO 레슨

잭 스탈 지음

에버리치홀딩스 / 2008년 6월 / 333쪽 / 16,800원



Framework 01 리더십 그리고 경영



목표를 설정하라

사람들은 자신이 이뤄내야 하는 뚜렷한 목표가 있는 일에 투자하고 헌신하려 한다. 따라서 조직을 성공으로 이끌기 위해서는 조직의 목표를 구성원들의 마음속에 그려줘야 한다. 그렇다면 목표는 어떤 방향으로 세워져야 하는가? 기업의 경우, 목표는 시장에서 차지하는 위치 또는 이미지를 구축하는 것으로 세워져야 한다. 1994년 북미지역 코카콜라사 사장으로 임명된 나는 코카콜라사의 발전을 위해서는 먼저 모든 조직원들이 조직의 목표를 인식하고 이를 달성하기 위한 그들의 역할을 이해해야 한다고 생각했다. 그래서 강구해낸 것이 일명 '360도 사업계획'이었다. 코카콜라를 미국인의 생활 속에서 동반자로 인식시키고 코카콜라의 이미지를 강화시키자는 것이 계획의 목적이었다. 이를 위해 세 가지 목표를 추구하였는데, 그것은 ① 유통형태의 다양화 ② 360도 사업계획에 기반한 마케팅 ③ 커스터머와 관계구축이었다. 이러한 목표에 따라 우리는 코카콜라를 병, 캔, 컵 등 다양한 형태로 포장했고 소매점보다는 대학교나 공장과 같은 사업장에 비중을 두어 일상생활 속에 스며들도록 꾀하였다.



또한 '놀라운 맛과 상쾌함, 순수성, 가족(친구)과 함께하는 즐거움'이라는 코카콜라사의 이미지에 주목하고, 이것이 잘 드러나도록 광고, 간판, 자판기, 포장재, 유니폼, 배송트럭에 이르기까지 세심한 주의를 기울였다. 그리고 커스터머(유통업체)와 긴밀한 관계를 구축하기 위해서 단순히 거래관계가 아닌 충실한 사업 동반자로서 그들의 사업 과제를 해결함과 동시에 코카콜라만의 독창적인 브랜드를 홍보할 수 있도록 여러 면에서 지원했다. 이와 같은 목표설정과 실행과정을 통해 코카콜라사는 향후 급성장을 이룰 수 있었다.



전략에 따른 철저한 계획을 수립하라

목표를 향해 포기하지 않고 나아갈 수 있도록 하기 위해서는 사업계획을 전부 아우르는 치밀한 전략을 세워야 한다. 그리고 그 전략은 다음 사항들을 만족시킬 수 있어야 한다. '무엇이 뒷받침되어야 하는가?(자산), 누가 그리고 언제 시행할 것인가?(실행), 무엇이 당신을 가로막고 있는가?(장애물), 어떻게 장애물을 극복할 것인가?(자원과 해결책), 기대하는 시장 성과와 재무성과는 어느 정도인가?(기대와 성과). 코카콜라사는 이와 같은 원칙에 기반하여 1980년 초부터 3개년 사업 계획을 정기적으로 수립해왔다. 1991년 진행한 네슬레사와의 합작 투자 역시 그러한 계획 중 하나였다. 당시 코카콜라사는 탄산음료 시장을 넘어선 새로운 음료 개발(커피와 차 등)이 필요했다. 하지만 그에 필요한 충분한 자본과 자원을 갖추고 있지 못했기에 비탄산음료를 생산하는 네슬레사와 합작 투자를 꾀하였다. 그리하여 코카콜라사는 마케팅 역량과 보틀링 및 유통 시스템을 제공하고, 네슬레사는 해당 분야의 전문 기술과 더불어 자사의 제조 분말을 제공했다. 이를 통해 우리는 두 회사의 강점을 조합한 상품을 더욱 효율적인 비용으로 빠르게 보급할 수 있었다.



전략을 실행하는 것은 강을 건너는 것과 같다. 강물이 흐르는 것처럼, 시장은 끊임없이 변화하고 움직인다. 따라서 조직 전체가 모든 능력과 관심을 집중해서 나아가야만 성공을 거둘 수 있다. 이 과정에서 무엇보다 리더의 역할이 중요하다. 리더는 조직의 장점과 단점 그리고 조직이 처해 있는 환경 요인을 이해하고 고려하여 조직원들에게 방향을 제시해야 한다. 또한 계획대로 제대로 진행되고 있는지 검토할 수 있어야 한다. 나는 이러한 커뮤니케이션 도구로 프레젠테이션이나 크고 작은 미팅을 활용한다. 이를 통해 목표를 제시하고 직원들의 의견을 경청하여 전략을 수립하고, 실행 과정을 보여주고, 메시지를 지속적으로 전달한다. 이러한 미팅은 모든 업무 진행이 제대로 이루어지고 있는지를 점검하는 기회가 되기도 한다.



Framework 02 가치를 창출하는 조직 구축



비효율적 커뮤니케이션이 성장의 방해 요인

리더십을 발휘하여 성과를 이끌어내기 위해서는 새로운 전략을 세워야 한다. 그런데 새로운 전략은 조직역량의 변화를 요구한다. 새로운 전략 변화는 관련된 모든 부서에 업무 변화를 가져올 수 있기 때문이다. 만약 원가를 절감한다는 전략을 세웠다면, 뛰어난 가격 흥정 능력을 가진 구매담당자와 원가와 비용을 면밀히 측정해볼 수 있는 새로운 정보시스템이 필요한 것이다. 즉, 새로운 전략에 부합하는 역량 있는 조직창출을 위해서는 조직이 원하는 능력을 소유하고 조직 성공에 공헌할 수 있는 사람들을 모아야 한다. 또한 새로운 전략에 필요한 역량을 익힐 수 있도록 준비시켜야 한다. 그런데 이러한 일련의 과정에서 가장 필요한 것이 바로 직원들과의 의사소통이다.



2002년 내가 레블론사에 영입될 당시, 레블론사는 근 5~6년 동안 세계적 브랜드 회사로서의 역량을 온전히 발휘하지 못하고 있었다. 그 원인은 커뮤니케이션의 실패에 있었다. 레블론의 리더들은 계획과 전략을 끊임없이 검토하고 재정비했지만 비효율적 커뮤니케이션 구조는 놀라운 아이디어조차 쓸모없는 휴지 조각으로 만들어버렸다. 그래서 나는 레블론사를 다시 세계 미용 시장의 리더로 우뚝 서게 하기 위해서 새로운 커뮤니케이션을 개발하였고, 그 첫 번째 방법으로 회사의 목표와 전략을 상부 하달, 하부 상달 그리고 수평 전달할 수 있도록 다각적 미팅을 주최하였다.



회사의 주요 전략 중 가장 중요한 것은 조직 역량 강화였다. 이는 회사의 발전뿐 아니라 자신의 성공을 위해서도 직원들이 꼭 가져야 할 핵심 기술을 익혀야 함을 의미했다. 이를 돕기 위해 우리는 업무 수행에 대한 피드백과 핵심 기술 습득에 따른 보상 시스템을 강화하는 한편, 이와 연관된 교육을 시행했다. 직원들에게 개인적 성장과 보상을 선사함으로써 회사가 그들과 함께 성장해나간다는 사실을 인식시킬 수 있도록 함이었다. 이러한 노력의 결과 직원들이 제품 포장과 상품화에 대한 놀라운 아이디어들을 속속 발표했다. 또한 미팅을 통해 브랜드 강화를 이루어낸 것, 창의적인 업무 수행을 위해 해냈던 것 등의 발표를 들으면서 직원들은 자신이 생산하고 판매한 제품의 성과에 자긍심을 느끼고 그들의 막중한 역할 또한 인식하게 되었다. 바로 이것이 커뮤니케이션 전략을 통해 우리가 노린 주된 목표였다. 레블론사의 성공적인 커뮤니케이션 경험은 초기 변화 단계 또는 전환기간 동안 적극적인 커뮤니케이션을 취하는 것이 얼마나 중요한가를 일깨워주었다.



조직 성공에 필요한 핵심 기술을 명확히 제시하라

내가 와튼스쿨에서 MBA학위를 받은 후 가장 먼저 입사한 곳은 아서 앤더슨 LLP사(다국적 컨설팅 전문회사)였다. 그곳에서 나는 회계 감사와 경영 컨설턴트를 담당했는데 연말 결산 재무제표를 마무리짓는 과정에서 재무 분석팀과의 효율적인 커뮤니케이션을 통해 빠르고 원만하게 일을 끝내게 되었다. 이 경험을 통해 나는 숙련된 사람들이 팀을 구성해 함께 일하는 것이 얼마나 중요한 일인지 깨닫게 되었다. 또한 이러한 '핵심기술'을 갖추기 위한 인재개발의 중요성도 절감하게 되었다. 그래서 이후 코카콜라사에서 그리고 레블론사에서 직원들에게 핵심 기술을 익힐 수 있도록 양질의 피드백과 교육시스템을 구축했다.



핵심기술이란 '효율적 커뮤니케이션과 업무 기술, 기회를 발견하는 기술, 효율적으로 자원을 이용하는 기술 등 조직의 성과를 얻어내기 위해 갖춰야 할 기술'을 의미한다. 그런데 직업적 성공을 위해 꼭 갖추어야 할 핵심기술은 아랑곳하지 않고, 다양한 근무 경험만을 추구하는 사람들이 있다. 수년 전 레블론사에서 고위 재무 관리자를 모집한 적이 있었다. 그 직책에서 요구되는 것은 재무 경영 기술뿐만 아니라 사업 파트너와 적절한 유대관계를 유지하는 재무 조직의 구축 능력이었다. 나는 첫 지원자에게 지난 직장에서 어떠한 일들을 하였는지 구체적으로 말해줄 것을 부탁했다. 그는 답변 내내 자신이 이루어낸 개인적인 업무 성과만을 강조하였고, 부서 간 협력을 이끌었던 사례는 제시하지 못했다. 반면 두 번째 지원자는 재무 부서를 꾸려나갔던 경험을 구체적으로 제시했다. 그는 이전 직장에서 약 5~6명의 재무담당자들과 함께 회계, 재무 분석 등의 업무를 어떻게 꾸려나갔는지, 또한 어떻게 관련 부서와의 협업을 구축하였는지 설명했다. 이렇게 입사하게 된 그는 나중에 레블론사의 CFO로서 뛰어난 업무 수행 능력을 보여주었다.



Framework 03 인재 개발



상황에 따라 경영 스타일을 변화시켜라

인사관리에 있어서 네모난 말뚝을 동그란 구멍에 억지로 밀어 넣으려는 노력은 무의미하다. 아무리 경력이 화려하더라도 관련분야에 관한 어떠한 소질이나 능력도 보이지 않는다면 그 일을 맡겨서는 안 된다. 성공적인 인사 관리는 사람들에게 새로운 기술을 습득할 수 있는 기회뿐 아니라 현재 그들이 가지고 있는 장점과 기술을 최대한 활용할 수 있는 기회를 제공하는 것이다. 효과적인 인재개발을 위한 다양한 방법들이 있지만, 그중에서 내가 가장 효과적이라고 믿는 것은 바로 업무에 필요한 핵심 기술을 정의하고 직원들에게 양질의 피드백과 교육을 제공하여 전혀 다른 환경에서 새로운 업무에 도전하게 하는 방법이다.



코카콜라사에서 갓 일을 시작하였을 때, 비탄산 음료회사와 협상을 진행한 적이 있었다. 3개월 동안 진행된 그 협상과정에서 상사인 더그 이베스터 씨는 계속해서 협상 준비 상황을 확인하거나 조언을 해주었다. 1억 달러에 달하는 협상인 만큼 그 협상은 연말 전에 종결할 수 있어야 했다. 상대 바이어는 협상 시간을 연기하려 애를 쓰고 있었다. 만약 우리가 협상을 서두른다면 그들 쪽에 유리하게 되는 상황이었다. 나는 이러한 상황을 이베스터 씨에게 설명해 주었다. 그러자 이베스터 씨는 이 협상의 책임자는 나임을 강조했다. 그러나 그 누구도 코카콜라사를 넘보게 해서는 안 된다고 말했다. 그리고 연말까지 거래를 끝마쳐야한다는 압력에 개의치 말라는 메시지를 보내왔다. 나는 그가 나의 능력을 신뢰하고 있음을 느꼈다. 그 덕분에 나는 바이어에게 더욱 강경하게 입장을 표명했고 매우 성공적으로 계약을 마무리지을 수 있었다. 이 성공으로 인해 중요한 비즈니스 협상에 대한 자신감을 갖게 되었음은 물론이다.



새로운 직원이 입사하면 면밀히 관찰하고 감독하여 가르침을 주어야 한다. 하지만 직원이 점점 발전하기 시작하면 리더는 점차 한걸음씩 물러나 그들을 지켜봐줘야 한다. 그런 면에서 이베스터 씨는 직원 개발과 역량을 극대화하여 성과를 이끌어내는데 리더십이 얼마나 중요한지를 보여주었다. 그는 협상 초기에는 매우 세밀한 것에까지 관여하며 지도했지만 협상이 진행되는 동안에는 뒤로 물러서서 정신적인 지원만을 제공했다. 그 후 내가 인수 합병 프로젝트를 담당하게 되었을 때도 그는 하루에도 대여섯 번씩 나를 불러 업무의 방향을 잡아주었다. 그렇게 재무 부서에서 11년을 근무했고, 감사관이 되자 그와의 만남은 한 달에 두세 번 정도로 줄어들었다. 그는 부하 직원의 재량과 기술, 자신감의 성장에 맞추어 자신의 관리 스타일을 조절했던 것이다.



실수를 전략적으로 이용하라

직원에게 새로운 기술의 습득을 요하는 낯선 업무를 맡길 때, 그들이 실수를 저지를 수도 있음을 예상해야 한다. 하지만 그들이 실수의 원인을 충분히 이해하고 파악했는지 반드시 확인해야 한다. 같은 실수를 반복하지 않는 최선의 방법은 스스로 실수를 만회하게 하는 것이다. 코카콜라사의 CEO겸 회장이었던 로베르토 고이즈에타 씨는 직원들이 실수를 범하게 되면, 주저하지 않고 '학습 시스템'을 가동시켰다. 우리는 농담 삼아 이것을 '패널티박스(Penalty Box, 아이스하키 등에서 반칙을 하여 퇴장당한 선수가 정해진 시간이 경과할 때까지 대기하는 장소)'라고 말하기도 했다. 나 역시 이러한 학습 시스템을 경험한 바 있다.



비엔나에서 일주일 예정의 미팅이 있을 때였다. 비엔나에 도착한 지 한 시간도 채 안 되었을 때 고이즈에타 씨로부터 전화가 걸려왔다. 그는 내부 보고서 상의 잘못된 수치를 발견하고 매우 화가 나 있었다. "이 보고서는 엉망이네. 왜 이런 일이 일어났는지 이유를 설명해봐!" 나는 현재 직원들이 그 문제를 해결하기 위해 작업 중이라고 말하고, 다음 주에 돌아가는 즉시, 문제를 해결하겠다고 대답했다. 잠시 침묵이 흐른 후, 그가 말했다. "잭, 내일 아침 몇 시 비행기를 타고 와서 이 문제를 해결할 것인가?" 나는 그가 내 말을 잘못 알아들은 게 분명하다고 생각했다. "이번 주 내내 오스트리아에서 미팅 스케줄이 잡혀 있습니다. 다음 주에 아틀란타로 돌아가는 즉시 처리하겠습니다." 또다시 짧은 침묵이 흘렀다. 그리고 그는 매우 명료하게 말했다. "아닐세. 잭, 내일 아침 첫 비행기로 돌아와 이 문제를 해결하도록 하게." 고이즈에타 씨는 매우 고통스러운 방법으로 나를 '패널티박스' 안에 밀어 넣었다. 나는 오스트리아에서 아틀란타로, 그리고 다시 비엔나로 되돌아가는 두 번의 기나긴 장거리 비행을 해야 했다. 하지만 이 경험은 내게 매우 구체적인 피드백을 주었다. 그는 우리의 정보시스템은 한 치의 오차도 없이 정확하고 완벽해야 한다는 사실을 일깨워준 것이다.



Framework 04 소비자의 요구를 해결하는 브랜드 구축



당신의 제품과 서비스만의 특징을 정의하라

'브랜드(Brand)'는 제품이나 서비스에 대한 소비자의 기대를 충족시키기 위한 회사의 약속을 나타낸다. 따라서 브랜드 포지셔닝이란 '소비자의 마음속에 그 약속을 구축해가는 과정'이라 할 수 있다. 브랜드 포지셔닝을 실행하기 위해서는 판매 타깃에게 당신의 제품과 서비스만이 독특하게 어필할 수 있는 것은 무엇인지 고민해보아야 한다. 그리고 명확하고 직설적으로 브랜드가 무엇을 나타내는지 정의할 수 있어야 한다. 예를 들면, 레블론사의 '자신감 넘치는 섹시함', BMW의 '승차의 즐거움', 구글의 '검색'이라는 단어가 좋은 예이다. 이러한 포지셔닝과 관련한 마케팅 활동을 통해 당신의 제품과 서비스를 차별화시킬 때, 또한 브랜드가 그 약속을 충실히 지켜낼 때 비로소 시장에서 진정한 힘을 발휘할 수 있다.



코카콜라사는 지속적인 브랜드 포지셔닝과 마케팅 전략으로 시장에서 가치를 창출하고 소비자의 호응을 얻어왔다. 1800년대 말, 코카콜라의 브랜드 포지셔닝은 두통약 또는 두뇌강장제였다. 당시 코카콜라는 약국에서 판매되었고, 두통을 감소시키며 일시적인 각성 효과를 주는 음료수로 포지셔닝되었다. 하지만 이후 코카콜라사 경영진들은 '얼음처럼 차가운' 코카콜라의 이미지를 부각시키며 일관된 광고와 마케팅 전략을 펼쳤다. 그리고 '갈증 기회'를 조사했다. 즉 아침에 눈을 떴을 때 커피를 마시고 싶다는 욕구, 늦은 오후에 집으로 돌아와 차가운 맥주를 마시고자 하는 욕구 등을 포착한 것이다. 그리하여 탄생한 것이 스프라이트다. 스프라이트는 '깨끗하고 청량하며 시원한' 이미지로 표현되면서 뛰어난 갈증 음료로 부각되었다. 코카콜라사는 소비자들이 차 안에서 많은 시간을 보낸다는 사실에도 포착했다. 그리하여 기존의 알루미늄캔과는 달리 뚜껑을 다시 닫을 수 있어 이동할 때 '들고 마시기' 편리한 600㎖ 플라스틱 병을 개발해냈다. 여러 장소를 옮겨 다니면서 마실 수 있는 휴대용 음료를 개발한 것은 코카콜라사가 처음이었다. 이와 같이 브랜드의 생명력을 연장시키기 위해서는 구매해야 하는 새로운 이유를 계속해서 제시해야만 한다.