리더십

21세기 33인의 리더가 말하는 오늘을 이끄는 힘

리더십

베이스캠프 / 2008년 3월 / 518쪽 / 24,000원

제1부 개인적 차원의 리더십



서번트 리더십의 본질 - 로버트 K. 그린리프

서번트와 리더, 이 두 역할이 지위나 소명의 모든 차원에서 한 사람 안에 융합될 수 있을까? 그렇다면 그 사람이 과연 오늘날의 현실 세계에서 생산적으로 살아갈 수 있을까? 이 장에서는 이 두 가지 대립된 개념이 서로 융합될 수 있는 이유를 설명할 것이다.

리더로서 서번트라는 개념은 헤르만 헤세의 『동방순례』에 적나라하게 적시되어있다. 이 소설의 주인공 레오는 동방순례의 여정 길에 오른 많은 사람들과 동행하면서 스스로 허드렛일을 감당하여 서번트의 역할을 자청했다. 사람들을 위해서 노래도 불러주고, 지친 사람들을 위해 격려의 말을 해주기도 하고, 몸이 허약한 사람들을 붙들어주기도 한다. 사람들은 레오의 봉사와 헌신에 점점 깊이 길들여졌고, 이제는 레오 없는 여정은 생각할 수 없는 지경에 이르게 되었다. 그러다가 레오가 사라졌다. 사람들은 혼란에 빠지고 결국 여정을 포기하고 마는데, 그만큼 레오의 자리가 컸던 것이다. 사람들은 레오를 권위주의적인 지도자로 인식하기보다는 모든 사람의 봉사자요, 종으로 인식했던 것이다. 그러나 사실상 레오의 신분은 이 여행을 후원했던 교단의 수장이었으며, 정신적인 지주, 위대하고 고결한 리더였다. 레오는 리더의 자리에 있기는 했지만 그는 처음부터 서번트였으며, 리더로서 서번트의 역할을 의지적으로 수행했던 것이 아니라 본질적으로 서번트였던 것이다.



레오가 보여주듯이, 서번트 리더는 우선 서번트라야 한다. 서번트 리더는 먼저 섬기고자 하는 자연스러운 마음에서 시작된다. 그런 다음 의식적인 선택에 의해 이끌고자 하는 열망을 지니게 된다. 서번트 리더는 처음부터 리더인 사람들과 뚜렷하게 구별된다. 처음부터 리더인 사람들은 비상한 권력욕을 충족하거나 물질적인 재산을 획득하고자 할 것이기 때문이다. 이런 사람들에게는 다른 사람을 섬기는 일이란 리더십이 확보된 이후의 선택사항이다. 다음의 질문은 서번트 리더를 가름하는 기준이 될 것이다. 섬김 받는 사람들이 인간적으로 성장하는가? 섬김 받는 동안 그들이 더욱 건강하고 현명하고 자유롭고 자율적인 모습으로 변하면서 스스로도 서번트가 될 것처럼 보이는가? 또한 사회에서 가장 홀대받는 사람들에게는 어떤 영향이 미치는가? 그들이 혜택을 입는가? 아니면 적어도 더 심하게 박탈당하지는 않는가? 이와 같은 질문을 충족시킬 수 있는 리더가 서번트 리더인데, 곧 서번트 리더는 이 세상을 변화시키는 변화의 주역으로, 그리고 변화의 핵심으로 존재하는 것이다.



21세기 공동체 리더십 - 스티븐 R. 코비

리더의 존재와 그 역할은 리더가 이끌어가는 조직이나 사회의 운명을 바꿀 수 있는 거대한 영향력을 지니고 있다. 그러므로 리더십의 역할에 대한 성찰과 탐구는 조직이나 사회에서는 어떤 것보다 우선해야 할 관심사이다. 리더십에는 네 가지 역할이 있는데,



첫 번째 역할은 예(例), 모델이 되는 것이다. 누군가가 알베르트 슈바이처(Albert Schweitzer)에게 아이들의 학습방법을 묻자 "세 가지 방식이 있습니다. 첫째도 예, 둘째도 예, 셋째도 예입니다." 즉 스스로 모델을 보여주는 것이다. 아이들은 부모들의 뒷모습을 보고 배운다는 말이 있는 것처럼, 스스로 모델이 되는 것은 시청각적인 학습의 대상으로서 리더 자신을 세우는 것이다. 이 역할 모델로서의 리더는 그 언행심사가 하나의 표본으로, 그리고 교과서로 사람들에게 읽혀지고 배워지는 것이다. 이러한 모델링이야말로 진정한 리더십의 토대이다.



리더십의 두 번째의 역할은 패스파인딩(pathfinding)이다. 이는 비전과 관련한 역할, 즉 당신의 임무가 무엇이고 당신의 가치가 무엇인지, 당신이 성취하려는 바가 무엇인지를 결정하는 역할이다. 임무를 결정하는 과정에 직원들이 참여하지 않으면, 그들의 헌신을 기대할 수 없다. 진정한 패스파인딩을 위해서는 사람들의 요구가 무엇인가를 늘 살펴보고 사람들의 요구를 만족시키는 가치들 안에서 어떻게 전략계획을 수립할 수 있는지를 알아야 한다. 그것이 패스파인딩에 수반되는 필수요소이다.



리더십의 세 번째 역할은 얼라인먼트(alignment)다. 비전과 임무, 가치를 규정했다면, 그것들이 조직 내의 모든 구조와 체계에 확실하게 반영하도록 해야 한다. 제도화되지 않는 가치는 가치가 되지 못한다. 다시 말하면 추구하는 전략과 비전, 임무를 뒷받침하는 구조와 체계로 제도화되지 않는 한 성과를 거둘 수 없다는 것이다. 얼라인먼트의 역할이 그토록 절실한 이유가 바로 이것이다. 그렇다면 얼라인먼트의 내용이 무엇인가? 경쟁을 통해 보상을 보장함으로써 협동자세를 확립하는 것이다. 장기간에 걸쳐서 적용할 수 있는 자료를 확보함으로써 안정성을 구축하는 것이다. 창의성을 창출하는 자발적 분위기를 조성하는 것이다. 다양성을 존중하되, 편견을 배제하는 것이다.



네 번째의 역할은 임파워먼트(empowerment), 즉 사람들에게 힘을 주는 것이다. 이는 본질상 앞선 세 역할의 결과다. 이제 당신은 정말로 사람들의 앞길에서 비켜선다. 도덕에 집중할 필요도 없고, 절차에 집중할 필요도 없다. 그 대신 비전과 가치에 집중하면서, 사람들이 지닌 엄청난 창의성과 재능, 기략(機略), 지능에 물꼬를 틔워 목적을 성취하도록 에너지 공급자 역할을 해야 한다.



이 네 가지가 적절하게 융합하면 여기에서 서번트 리더의 정신이 창출되는데, 결론적으로 서번트 리더의 정신은 도덕적 권위의 정신이다. 자기 자신을 향하지 않고 다른 사람들을 섬기는 데 몰두하는 타인지향성이다. 즉 내가 모델이 되어야 하는 것이다. 결론적으로 서번트 리더십은 윈-루주(win-lose) 태도가 아니라 윈-윈(win-win) 태도로 상황에 임하는 것이다.



제2부 일터에서의 리더십



마초에서 마에스트로로 - 워런 베니스

모든 유능한 리더들의 공통점은 대피호에서 궁리만하는 탁상공론자들이 아니라 행동주의자들이라는 것이다. 행동적이기 때문에 실패할 확률도 높지만, 그러나 그 실패를 통해서 누에고치가 입에서 실을 뽑아내듯이 성공을 뽑아낸다. 유능하고 탁월한 리더가 되는 비결을 요약한다면, 마초(macho)에서 마에스트로(maestro)로 전환하는 것이다. 마초는 힘을 과시하는 권위주의적인 리더십이라면, 마에스트로는 웅장한 마음의 규모를 가진 거장, 바로 섬김의 정신으로 사람을 가슴에 품을 수 있는 스케일 큰 리더, 곧 서번트 리더의 전형이다. 마초에서 마에스트로로 전환하는 구체적인 방법을 설명한다면 다음과 같다.

첫째는 자신의 평가에 능숙해야 한다. 제너럴일렉트릭의 잭 웰치(Jack Welch)는 "내가 일하던 방식은 앞으로 효과가 없을 것"이라고 진단함으로써 자신의 행동을 바꾸었다. 둘째는 경계(境界)를 넘어서 멀리 보는 것이다. 즉 통찰력을 지님으로써 거시안적으로 사태를 파악하는 것이다. 셋째는 여성적 리더십을 추구해야 한다. 유연함과 치밀함을 바탕으로 하는 실천적인 리더십이다. 넷째는 엄밀한 의미의 목적과 비전을 지닌다. 목적과 비전이 허황되지 않고 명료하며, 추상적이지 않고 구체적이라야 한다는 것이다. 다섯째는 신뢰를 조성해야 한다. 헨리 제임스(Henry James)는 "거세게 두드리고 모든 시도를 다하라"라고 했다. 성실하게 최선을 다하는 리더의 모습을 보여주라는 것이다.



여섯째는 행동력이 강해야 한다. 심어지지 않는 씨앗은 가능성만 존재하지만, 그 씨앗이 심어질 때 생산으로 나타나는 것이다. 즉 행동화하는 리더십이다. 일곱째는 단순한 비전이 아니라 의미 있는 비전을 창출하는 것이다. 리더들은 비전에 따른 행동단계를 세분화하고 그 단계를 따르는 사람들에게 보상을 보장해야 한다. 여덟째는 첨단기술 및 첨단기술이 가져올 변화를 흔쾌히 받아들일 수 있어야 한다. 급격하게 변화하는 불확실성의 시대에 민첩하게 적응하고 대처하는 감각이 있어야 한다. 아홉째는 유연한 행동력을 갖추어야 한다. 리더는 자기가 이끌어가는 조직의 규모가 커질수록 유연성을 잃어감으로써 조직이 경직화되는 현상을 지양(止揚)해야 한다. 열째는 실용성을 극대화해야 한다. 성공적인 조직들은 대규모 회사와 소규모 회사의 가장 뛰어난 특성들을 겸비한다. 거대 기업의 힘과 작은 기업의 유연성의 결합이다.



영웅 리더에서 서번트 리더로 - 앤 맥기 쿠퍼 & 듀에인 트러멜

지금까지의 리더십 모델은 권위주의적이고 일방적이며, 지시 하달식 리더십 모델이었다. 그러나 이제는 이와 같은 리더십 모델은 전근대적인 리더십 모델로서 비판받고 있다. 왜냐하면 수준 높은 교육을 받고 큰 기대와 비전을 지닌 새로운 세대, 지성이 뒷받침된 비판의식을 갖고, 분명한 세계관을 가지고 있으며, 스스로의 가치관으로 무장한 세대들이 노동계층으로 유입되었기 때문이다.



이와 같은 시대적인 추세에 맞춰서 영웅 리더가 선봉에 선 전통적인 리더십 모델이 새로운 리더십 모델로 치환(置換)되고 있는데, 이것이 바로 서번트 리더십이다. 서번트 리더십은 강력한 조직학습 방법론이다. 단지 고위층만이 아니라 모든 종업원들이 회사 경영에 참여할 수 있는 기회가 제공되기 때문에 매우 적극적인 참여 분위기가 형성된다는 것이다. 즉 서번트 리더십에 기반을 둔 도구와 정보는 모든 사람들이 공유할 수 있게 되고 모든 사람들이 창의적인 접근을 시도할 수가 있으므로 조직의 발전과 향상에 긍정적으로 작용하게 되는 것이다. 미 프로농구 챔피언 시카고 볼스의 감독이었던 필 잭슨(Phil Jackson)은 자신의 저서 『신성한 후프』에서 이러한 개념을 잘 묘사했다. "좋은 팀은 선수들이 서로를 굳게 신뢰하면서 '우리'를 위해 '나'를 온전히 바칠 때 위대한 팀으로 거듭난다. 위대한 팀은 모든 선수들에게 공을 넘긴다. 선수가 실수를 해도 다음번에 그에게 다시 공을 넘긴다. 이와 같은 신뢰는 그 실수한 선수로 하여금 다시 힘을 얻게 하고, 성장하게 하는 계기가 되게 한다." 그가 시도했던 감독으로서의 리더십은 바로 서번트 리더십이었던 것이다.



그렇다면 서번트 리더십의 실천 방안은 무엇인가? 첫째는 판단하지 말고 들어야 한다는 것이다. 들어주는 자세는 가장 성실한 관심이다. 둘째는 참된 마음을 가져야 한다는 것이다. 셋째는 공동체를 형성하라는 것이다. 당신과 함께 일하는 사람들에게 고마움을 표시하라. 넷째는 권한을 공유하는 것이다. 당신이 감독하거나 함께 팀을 이루는 사람들의 의견을 존중하는 것이다. 다섯째는 사람들을 발전시키는 것이다. 다른 사람들을 발전시켜 보다 높은 수준의 리더십을 갖추도록 만드는 데 일정 시간을 할애하는 것이다.



역사의 오른편에서 - 존 C. 보글

나는 기업의 역사와 개인적인 철학을 조금씩 버무려 리더로서의 서번트 및 서번트로서의 리더라는 이상주의적인 비전이 어떻게 극도로 경쟁적인 미국의 비즈니스 세계에 영향을 끼칠 수 있는가-그리고 끼쳐왔는가-를 어느 정도 일깨우고자 한다. 이 과정에서 나는 급성장세의 뮤추얼펀드 산업계에서 가장 빠르게 성장하고 있는 뱅가드 그룹(Vanguard Group)을 예로 들 것이다.



25년 전에는 존재하지도 않았던 회사인 뱅가드는 뮤츄얼펀드 산업의 리더로 부상하고 있는데, 자산이 최근 4000억 달러를 넘어섰고, 투자 현황을 살펴보면, 1975년에는 5200만 달러가 유출되었던 것과 달리 현재는 연평균 500억 달러의 현금이 유입되고 있다. 시장점유율은 1980년에 업계 자산의 2퍼센트에서 오늘날 8퍼센트로 올랐으며, 현재 수천만의 투자자를 확보하고 있다. 이와 같은 회사 발전은 뱅가드가 단순한 이익 극대화를 위한 냉정한 이익 지상주의적인 기업이 아니라, 서번트라는 공익성을 기업 활동의 목적으로 한 따뜻한 심장을 가진 기업으로 변신했기 때문이다.



뱅가드의 리더십 모델은 로버트 그린리프의 모델기관 만들기와 흡사하게 닮은꼴이다. 첫째는 섬기는 정신이다. 우리는 투자자들을 섬김의 정신으로 대하고, 투자자들의 이익을 창출하기 위해 집중하고 있는데, 이것은 투자자들의 신뢰를 얻게 만들었고, 더 많은 투자자들을 끌어들이는 견인차 역할을 하게 되었다. 둘째, 리더십과 펠로우십에 관한 이해에 충실했다. 이는 뱅가드의 특징이며, 섬기는 우리 자신과 우리가 섬기는 사람들 양측 모두 나름의 희망과 두려움, 포부, 재정목표를 지닌 참되고 현실적인 인간으로 취급되어야 한다고 생각해 온 것이다. 셋째, 조직 구조(또는 일자리 방식)에 유연성을 불어넣음으로써 섬김이라는 서번트 정신이 조직의 저변에 흐르도록 만들었다. 조직의 궁극적인 권한은 우리가 섬기는 사람들의 집단권력에 귀속되어야 한다는 원칙이다. 넷째, 이사들을 세워 회사의 투명성과 공평성을 강화시켰다. 우리 이사들 열 명 가운데 적어도 여덟 명은 업무와 관리를 초월해서 단순한 우리 펀드의 감독자 자리를 지킴으로써 회사 경영의 균형추 역할을 하고 있는 것이다.



결론적으로 나는 서번트 리더십이 발전적 기업 역사의 오른편에 자리한다고 믿는다. 작지만 성장 중인 금융계의 한 구석, 미국의 뮤츄얼펀드 산업에서 뱅가드가 4반세기 전에 채택한 정책과 원칙들 또한 역사의 오른편에 자리한다고 확신한다.





제3부 공동체의 리더십



자선기관의 서번트 리더십 - 존 버크하트 & 래리 C. 스피어스

지난 10년간 많은 자선기관들이 가치와 윤리, 그리고 서비스 기반 리더십으로 현저히 기우는 경향을 나타내고 있다. 이제 점점 더 많은 리더십 교육 프로그램이 서번트 리더십에 초점을 맞추고 있다. 그것은 팀워크의 공동체에 기초한 접근법, 다른 사람들을 의사결정에 참여시키고자 노력하는 접근법, 윤리적이고 배려하는 행동에 강하게 뿌리내린 접근법, 다른 사람들의 성장을 촉진하는 동시에 여러 기관들의 배려와 질을 개선하는 접근법이다. 이와 같은 접근법을 '서번트 리더십'이라고 부른다.

서번트 리더십이라는 개념은 로버트 K. 그린리프가 1970년에 쓴 『리더로서의 서번트』라는 에세이에서 창안되었다. 그는 리더로서의 서번트를 주제로 한 일련의 에세이와 저서에서 자신의 소견을 피력한다. 리더로서의 서번트라는 개념은 반세기에 걸쳐 거대 기관들을 가다듬어온 그린리프의 경험에서 비롯되었다. 그린리프는 그 중심적인 의미를 이렇게 결론지었다. "위대한 리더는 다른 사람들에게 우선 서번트로 다가오며, 그 단순한 사실이야말로 위대함의 핵심이다. 진정한 리더십은 무엇보다도 다른 사람들을 돕고자 하는 깊은 열망을 지닌 사람들에게서 발현된다." 그렇다면 서번트 리더의 특징은 무엇인가?



서번트 리더는 먼저 잘 들어주는 것이다. 이는 다른 사람에 대한 가장 큰 배려 중의 하나다. 또한 감정이입에 능한 사람이 서번트 리더가 될 수 있다. 다른 사람의 감성 영역으로 파고 들어가는 공감의 능력이야 말로 서번트 리더의 빛나는 특성이다. 이와 같은 공감은 상처 받는 사람을 치유하고자 하는 열정으로 나타날 것이다. 뿐만 아니라 리더의 역할은 다른 사람을 지도한다는 입장에 있으므로 일방적이고 통제적이기 쉽다. 그러나 서번트 리더는 권위주의라는 완력을 버리고 설득을 통해 조직을 리드하는 길을 택할 것이다. 또한 서번트 리더가 조직을 앞에서 이끌어가는 선도의 자리에 있다면, 모든 사람의 눈이 되어야 한다. 이 뜻은 상황을 올바르게 파악하는 인식능력과 미래를 볼 수 있는 통찰력이 있어야 한다는 것을 의미하는 것이다. 앞에서 열거한 서번트 리더의 특징이 방법론적인 특징이