Great Leadership

Great Leadership

안토니 벨 지음

거름 / 2008년 1월 / 296쪽 / 12,000원

제1부 위대한 리더십의 기초 - 혼동에서 벗어나 명료성으로



리더십 기본 틀의 중요성

오랫동안 동호인으로 테니스를 즐기면서 평소 나는 뭔가 잘못된 점이 있는 줄은 알았지만, 정확히 무엇이 문제인지 그리고 문제의 원인이 무엇인지는 몰랐다. 그것을 해결해준 것은 테니스 강사였다. 그는 내게 훈련하는 방법과 전략, 다시 말해 실력 향상에 필요한 기본 틀을 가르쳐주었다. 그러자 드디어 길이 보였다. 리더십도 마찬가지다. 우리에게는 재능을 다듬을 적절한 지식이 필요하고, 재능을 개발할 전략이 필요하다. 우리에게는 위대한 리더십이 무엇인지 가르쳐주고 리더의 재능을 개발할 기본 틀이 필요하다. 타고난 재능만으로는 부족하다. 타고난 재능에는 그것을 개발할 기본 틀이 필요하다. 리더의 성패는 재능보다는 위대한 리더십에 대한 이해에 달려 있다. 그렇기 때문에 리더들에게 기본 틀이 필요한 것이다. 만약 통합된 기본 틀을 바탕으로 리더십을 함양한다면, 조직의 규모와 각자의 경험 수준과 무관하게 틀림없이 조직 내부의 리더십의 질이 엄청나게 향상될 것이다.



혼동의 근원

20세기 하반기에 이르러서 경영을 강조하는 새로운 경향 때문에 리더십에서 차지하는 '성격'의 비중이 점점 줄어들게 되었고, 리더십에서의 초점이 적절한 종류의 성격을 지닌 적절한 종류의 사람에서, 적절한 종류의 기술을 지닌 적절한 스킬을 개발하는 것으로 옮겨 갔다. 해답은 경영을 아예 제거하는 것이 아니라 지원하는 것이다. 경영은 1차원적 관점이고, 리더십은 3차원적이다. 리더십은 조직을 통해, 임무나 운영을 통해, 인력을 통해 발휘되기 때문에, 조직적 리더십(대규모 시장에서의 조직의 적합성에 초점을 맞추는 리더십), 운영적 리더십(내부적 운영의 효율성에 초점을 맞추는 리더십), 인력적 리더십(직원들이 최대의 능력을 발휘하도록 유도하는 리더십) 등으로 부를 수 있다. 조직에는 리더가 필요하고, 임무와 운영에도 리더가 필요하고, 직원들에게도 리더가 필요하다. 그리고 세 가지 경우의 리더십 스킬이 각각 다르다. 그동안 실제로 경영을 통해 리더십을 발휘할 수는 있었으나, 조직적 리더십이나 인력적 리더십을 발휘하기는 어려웠다. 1980년대에 이르러서야 경영에 대한 강력한 반작용이 나타났고, 나머지 두 가지 차원의 리더십을 외치는 목소리가 높아졌다.



리더십의 역사는 단순한 것에서 복잡한 것으로 발전한 진화의 역사이다. 그런데 20세기에 리더십은 그것이 발휘되는 맥락 자체가 훨씬 더 복잡해졌기 때문에 더욱 복잡한 과제로 발전했다. 이 복잡성에 따라 초래된 혼동은, 제2차 세계대전 후 수십 년 동안 지속된 경영과 운영적 초점의 지배에 맞서 대안을 제공하려는 시도가 잇달았던 지난 25년에서 30년 사이에 정점에 다다랐다. 그 대안은 한편으로는 조직적 리더십에 초점을 맞추었고, 다른 한편으로는 인력개발 해법에 치중했다. 그러는 동안 이전의 지배자인 경영과 운영적 초점은 비난의 화살을 맞았지만, 완전히 사라지지는 않았다. 그래서도 안 되고 말이다. 물론 다른 두 가지도 사라지면 안 된다. 이제는 리더십과 관련한 복잡성을 해결해야 할 시점이다. 지나치게 단순화 하는 것과 너무 복잡하게 만드는 것 모두를 피해야할 시점이다. 세 가지 차원 각각이 나머지 두 가지 차원과 맺는 관계를 뚜렷이 밝히는 기본 틀을 제공해야 할 시점이다.

리더십의 완전한 그림

위대한 리더들이 위대한 것은, 그들이 남다른 능력과 고상한 성격을 모두 지니고 있기 때문이다. 능력은 상급인데 성격은 하급인 리더들은 근본적으로 유능하지만 신뢰할 수 없고, 심지어 비도덕적이다. 천부적이지만 비도덕적인 리더들은 적어도 일정한 성과를 낸다. 한편, 성격은 상급이지만 능력은 하급인 리더들은 고상한 성격의 소유자이지만 무능하다. 그들은 엄격한 기준과 높은 이상이 있지만, 그것을 이룰 만한 능력이 부족하다. 어떤 면에서 이 부류의 사람들과 일하기가 더 어려울지도 모른다. 위대한 리더들의 경우 성격과 능력은 공생관계에 놓여 있다. 성격은 용기를 낳고, 용기는 능력을 강화한다. 능력은 확신을 낳고 확신은 성격을 강화한다. 성격과 능력 사이의 균형을 유지하는 것, 즉 두 가지 모두를 중시하는 것은 무척 어렵다. 또한 두 가지를 모두 갖춘 리더는 사실상 드물다.



흔히 성격은 과소 평가받는다. 오늘날 직원채용의 기본적인 기준은 능력이다. 성격에는 그다지 많은 관심을 쏟지 않는다. 하지만 어느 시점에 이르면, 성격 문제를 고려하지 않은 채 능력에 치중한 단기적 이익이 장기적 손실보다 작아지고 만다. 이때가 바로 조직이 영혼을 잃어버리는 때이다. 조직이 영혼을 잃으면 신뢰를 잃는다. 조직이 신용을 잃으면 리더를 잃는다. 그리고 리더를 잃으면 운명을 잃는다. 리더가 조직에 남기는 유산은 능력이 아니라 성격이다. 그러나 성격이 반드시 따뜻한 옛 추억으로만 남지 않고, 조직의 당면과제에 영향을 주기도 한다. 성격의 힘은 실로 위력적이다.



제2부 리더십과 성격 - 영혼, 마음, 정신



리더의 영혼 - 내부적 관점에서 리더십 스타일 바라보기

"하루 종일 모든 사람의 엉덩이를 걷어찼더니 다리가 아프군요." 내 고객인 어느 회사의 수석부사장이 한 말이다. 그는 그렇게 회의의 분위기를 잡았지만, 더욱 중요한 점은 그 말 속에 그의 리더십 스타일 이면의 철학, 즉 사람, 공헌, 동기유발 등에 관한 철학과 그가 리더로서 행동하는 방식을 형성한 개인적 리더십 철학이 그대로 드러났다는 것이다. 물론 모범적인 것은 아니었지만 말이다. 여러분에게는 개인적 리더십 철학이 있는가? 아마 있을 것이다. 개인적 리더십 철학은 스스로 체감하는 것 이상으로 우리가 사람들을 이끄는 방식을 형성한다.



앞서 예로 든 수석부사장처럼 모든 리더에게는 각자의 리더십 철학에 의해 의식적으로나 무의식적으로 형성된 반응과 행동이 드러난다. 그런데 이 수석부사장과 마찬가지로 대부분의 리더들은 자기 행동의 토대인 철학에 관심이 적거나 아예 없기 때문에 이 같은 행동이 무의식적으로 자리 잡는다. 이런 점에서 총 800억 달러에 육박하는 규모인 연수교육산업은 효과가 없다. 그것은 연수교육이 행동을 유발하는 무의식적 철학 대신에 가시적인 행동에 초점을 맞추는 경향이 있기 때문이다. 이런 식의 접근법은 원인을 외면하고 증상만을 치료하는 접근법이다. 리더들에게는 내부에서 외부로 향하는 접근법, 즉 건전한 행동의 바탕이 될 수 있는 건전한 철학을 개발하는 것이 필요하다.



우리가 실제로 리더로서 나타내는 행동과 지니고 있는 스킬의 동력은 가치이고, 가치의 동력은 세계관이다. 보통의 리더십 연수 교육에 소비된 시간, 노력, 자금 등은 대부분 행동과 스킬에 집중된다. 그것은 행동이나 스킬에 관한 문제를 탐지, 검토, 교정하기가 가장 쉽기 때문이다. 그러나 어떤 기술과 행동은 훈련과 자각을 통해 개선될 수 있지만, 어떤 바람직한 행동을 장기적으로 완전히 소화하는 것은 그 행동의 가치를 어떻게 바라보는가에 좌우된다. 선인장을 우림지대에 심는 사람은 없을 것이다. 선인장이 제대로 뿌리를 내리지 못하기 때문이다. 마찬가지로 그것을 받아들일 만한 세계관을 가진 사람에게 어떤 행동을 가르치지 않으면, 그것은 뿌리를 내리지 않을 것이다.



리더십 철학은 모든 위대한 리더들의 공통분모이다. 그들은 경험, 관찰, 독서 등을 리더십 철학의 자양분으로 삼는다. 그들에게 세계관은 방향과 정보를 알려주는 창구이고, 그들은 리더로서의 행동을 유발하고 형성하는 일단의 원칙과 가치를 바탕으로 움직인다. 하지만 세계관과 가치는 모호한 개념이다. 특히 치열한 협상, 방심의 여지가 없는 예측불가능성 등을 다루는 기업환경에서는 더욱 그렇다. 그렇다 해도 만약 자신의 리더십 행동을 좌우하는 근본적인 세계관과 가치를 무시하면, 위대한 리더십은 요원할 것이다. 또한 이제는 진부해진 지난 시절의 몰락과 파산을 낳은 리더십 행동에 젖어들기 쉬울 것이다. 그런 운명을 피할 수 있는 최고의 비법은 건전한 철학을 바탕으로 리더십을 구축하는 것이다. 그러면 리더십 스타일이 바뀔 것이다. 즉, 외부에서 내부를 바라보는 관점이 아니라 내부에서 외부를 바라보는 관점을 갖게 될 것이다. 잘 이끌기 위해서는 생각을 잘해야 한다.



리더십은 권위의 문제이고, 우리는 모두 내부적으로 혹은 외부적으로 자기 권위의 원천을 형성한다. 그것을 내부적으로 형성한다는 것은 스스로 선과 악의 경계선을 긋고, 다른 모든 사람들의 방식이 자신의 방식과 상충되더라도 그들이 내부적으로 독자적인 권위의 원천을 형성하는 것을 인정하는 것이다. 한편, 권위의 원천을 외부적으로 형성한다는 것은 옳고 그름, 선과 악, 자신의 실적평가, 타인의 실적평가 등에 관해서 외부적 기준이나 원천을 인정하는 경우를 말한다. 내부적 방식과 외부적 방식을 나누는 경계선은 절대성 개념이다. 절대성을 인정하면, 외부적 기준을 인정하는 것이고, 절대성을 인정하지 않으면, 나름의 내부적 기준에 따라 옳고 그름을 규정하는 것이다. 따라서 타인의 기준을 비난하기 어렵다. 어떤 형태이던 간에 절대성 개념을 인정하지 않은 위대한 리더는 드물다. 리더로서 우리는 개인적 행동수칙이 필요하고, 그 개인적 행동수칙은 우리가 믿는 절대성을 바탕으로 확고히 정립되어야 한다. 핵심은 리더로서 옳고 그름을 어떻게 정의하는가이다. 또한 그것의 바탕이 무엇인가도 중요하다. 이것이 바로 위대한 리더십의 출발점이다.



가치는 세계관에 의해 형성된다. 가치는 뿌리 깊은 신념이라는 뜻이 있다. 한편, 가치에는 보편적 특질이 담겨 있기 때문에 공적 덕목으로도 분류할 수 있을 법한 개인적 가치도 있다. 그중에서 확실한 예로는 성실, 공명정대, 정의, 헌신, 신뢰, 충실, 충성, 겸손, 근면, 존경, 심사숙고, 친절, 인내, 용서, 관용 등을 들 수 있다. 이 같은 덕목들은 명확한 도덕적 차원을 갖고 있다. 사람들은 약속을 지키는 리더, 상대방을 존경하는 리더, 겸손함을 잃지 않는 리더를 따른다. 그리고 리더들이 이런 덕목을 얼마만큼 보여주는가는 그들이 절대성을 어떻게 인식하고 옳고 그름을 어떻게 정의하는가에 달려 있다. 거의 모든 위대한 리더들이 이 덕목들 중에서 몇 가지를 실천했다. 사실 이 덕목들은 직접 실천할 때 가장 빛나는 법이다. 한편 요즘처럼 감시의 눈길이 매서운 기업환경에서 도덕적 기본 틀이 없는 리더의 수명은 점점 짧아지고 있다.



리더의 마음과 정신 - 위대한 리더십의 개인적 특성 포용하기

겸손은 자신의 장점과 단점을 솔직하게 인정하고 둘 중 어느 하나에도 집착하지 않는 자세와 관계있다. 겸손은 사심이 없는 태도와 통한다. 사심이 없는 태도는, 예를 들어 조직의 이익과 조직구성원들의 이익을 리더 자신의 이익보다 우선시하는 것에서 드러난다. 이때 조직구성원들의 성공은 리더에게도 중요하며, 그들의 성공이 곧 리더의 성공이다. 이것은 서번트 리더십의 본질인 타인의 가치를 인정하고 그 가치를 더욱 빛낼 수 있는 능력을 뜻한다. 위대한 리더들은 최소한 자신을 따르는 사람들의 성공을 제물로 삼아 성공하지는 않는다. 리더들에게서 겸손함을 찾아보기는 어렵지만, 일단 겸손함이 주인을 만나면 그 위력은 실로 대단하다. 겸손은 상대방의 문을 여는 힘이 있다.



겸손은 개인적 성장 욕구를 낳는다. 자신이 모르는 사실을 인정하고 앞으로 무엇을 더 배울지 판단하려면, 어느 정도의 겸손함이 필요하다. 위대한 리더들은 이 같은 겸손함을 갖추고 있다. 그들은 결코 배움을 멈추지 않는다. 개인적 성장욕구는 평생학습에 매진하는 자세를 뜻한다. 오늘날 우리가 겪는 변화의 추세를 고려할 때 평생학습은 사치가 아니라 필수과제이다. 개인적 성장욕구의 중요한 시금석은 피드백에 얼마나 개방적인 자세를 갖는가이다. 피드백은 우리가 모르거나 하고 싶지 않지만 반드시 해야 하는 것이 무엇인지 알려주기 때문에 유쾌하든 불쾌하든 간에 고마운 선물이다. 우리에게는 허물을 지적해주는 사람이 반드시 필요하다. 따라서 피드백을 받아들이고 적극적으로 활용하는 것은 위대한 리더십의 보증수표이다. 그러므로 리더들이 피드백을 적절히 활용하면 조직 전체가 발전하는 계기를 마련할 수 있다. 위대한 리더들은 어떤 형태의 피드백도 기꺼이 환영한다.



겸손은 자기수양 욕구를 낳기도 한다. 겸손은, 위대한 성과를 거두려면 노력이 필요하고 노력을 하려면 자기수양이 필요하다는 점을 인정하는 자세와 통한다. 위대한 리더들 대부분은 자기수양 노력도 빼놓지 않는다. 그런데 자기수양은 여러 가지 형태가 있다. 이것은 리더들에게 저마다 다른 유혹의 손길이 뻗치기 때문이다. 자기수양은 선택의 문제이기도 하다. 따라서 자신의 단점을 보강하는 데 집중할 수도 있고, 장점을 더욱 강화해 발휘하는 데 집중할 수도 있다. 자기수양은 우리의 세계관과 리더십 철학에 부합하는 삶, 그리고 단순히 취향보다 원칙을 중시함으로써 우리를 따르는 사람들이 믿고 의지할 수 있는 리더십 행동의 일관성을 형성하는 삶과 관계있다.



타인에 대한 배려는 단순히 다른 사람들을 자상하게 대하는 것이 아니다. 위대한 리더는 자신을 따르는 사람들을 진정으로 배려하지만, 그들에게 자상하지 않을 수도 있다. 남북전쟁 당시 셔먼장군은 남군을 기습공격하기 위해 한밤중에 느닷없이 빠른 속도로 행군하도록 명령하기도 했다. 그런데 바로 그 때문에 병사들이 그를 좋아했다. 그는 늘 병사들의 생존에 가장 많은 신경을 썼다. 그는 늘 생존 가능성을 높이는 방향으로 지휘했다. 타인에 대한 배려는 어떤 형태로든 다른 사람들의 이익을 위해 기꺼이 자신을 희생하는 자세를 통해 표현된다. 일반적으로 타인을 위한 리더의 희생은 자신을 따르는 사람들의 이익과 성공을 위해 하루하루 조금씩 애쓰는 것, 즉 일상적이고 누적적인 노력을 말한다. 희생을 통해 행동에 배려가 담기고, 희생을 통해 자신을 따르는 사람들의 이익이 우선시되며, 희생을 통해 서번트 리더십이 발휘될 수 있다. 이 같은 종류의 희생에는 시간과 노력을 기꺼이 투자하는 의도성이 전제되어야 한다. 그리고 이렇게 시간과 노력을 투자하는 것은 리더가 자신을 따르는 사람들에게 제공할 수 있는 가장 큰 배려 중 하나이다.



타인에 대한 배려는 감동과 감정 이입, 즉 감성지능을 통해 사람들과 가까이 지낼 수 있는 능력이기도 하다. 이 자질을 갖춘 리더들은 자신을 따르는 사람들이 논리보다 감성에 의해 움직이는 점을 알고 있다. 그들은 자신의 감성뿐 아니라 조직구성원들의 감성도 활용하기 때문에 서로 공감대를 형성할 수 있다. 그들은 자신을 따르는 사람들의 기분에 대한 이해도가 높다. 이렇게 상대방과 교감할 수 있는 능력은 감성지능의 중요한 요소 중 하나다. 어떤 리더들은 자신을 따르는 사람들에 대한 진정한 배려 없이 단순히 감성지능만 발휘한다. 그러나 그것은 결코 그 사람들의 이익을 위한 것이 아니다. 그러한 그들의 교묘한 속임수는 얼마 지나지 않아 탄로 나고 만다.



용기가 배제된 상황에서는 다른 자질이 제대로 표현되기 어렵다. 용기는 여러 가지 형태를 띠며 그 표현방식도 다양하다. 용기는 원칙에 입각해 행동하는 것이다. 용기는 자신을 따르는 사람들을 위해 기꺼이 희생하는 자세이기도 하다. 자신의 이익보다 그들의 이익을 우선시하려면 용기가 필요하다. 그들의 삶에 투자하는 데도 용기가 필요하다. 개인적 발전과 직업적 성공은 까다로운 일이기 때문에 맨손으로 쓰레기를 만질 만한 용기가 필요한 것이다. 다른 강력한 리더를 선택하는 데에도 용기가 필요하다. 링컨이 자신보다 학력 수준이 높고 그 지위 이상의 자격을 갖춘 경쟁자들을 각료로 예비 지명