리더십, 성격이 결정한다

리더십, 성격이 결정한다

진저 래피드 보그다 지음

비즈니스북스 / 2008년 3월 / 460쪽 / 16,500원

제1장 나는 에니어그램의 몇 번 유형일까?

적어도 2천 년의 지혜를 품고 있는 에니어그램은 아시아와 중동에서 그 기원을 찾을 수 있다. 에니어그램이라는 말은 그리스어 '에니어(ennea, 아홉)'와 '그램(gram, 모형)'의 합성어로서, 에니어그램 심벌에서 볼 수 있는 9개의 지점 혹은 숫자를 가리킨다. 이 고대의 기호는 사람들이 생각하고 느끼고 행동하는 서로 다른 방식에 대한 분명한 통찰력을 제공한다. 에니어그램의 9가지 유형은 서로 관련이 있는 생각과 느낌 그리고 행동의 패턴과 함께 매우 독특한 세계관을 보여주고 있다. 또한 더욱 중요한 점은 각각의 에니어그램 유형이 그 사람에게 큰 영향을 미치는 특수한 발달 경로와 관련이 있다는 사실이다. 그런 까닭에 리더로서나 한 사람의 개인으로서 성장하고 발전해 나가고자 하는 사람이 자신의 에니어그램 유형을 파악하는 것은 아주 중요한 일이다.



1번 유형, 개혁가

완벽주의

1번 유형은 항상 무엇이 어떠해야만 하는지를 생각한다. 이들은 매우 훌륭하다고 정평이 나 있는 것들조차도 평가하려 든다. 예를 들면 극본, 교향곡, 책, 프로젝트 혹은 그 외에 훌륭한 본보기가 되는 것들을 평가한다. 이들은 스스로가 설정한 높은 목표를 달성하기 위해 책임감 있게 행동하므로 다른 사람들은 물론이고 스스로도 믿을 수 있는 사람으로 여긴다.



옳은 방식 주장

모든 문제에는 올바른 해결책이 있다고 믿는 1번 유형은 자신이 평소 올바른 접근 방법으로 여겼거나 적절한 답변이라고 믿어 온 해결책들을 제시함으로써 상황에 재빨리 대처한다. 이들은 옳은 답변을 흑백(黑白)으로 단정 지을 수 있는 경우가 거의 없다는 사실을 잘 알고 있으면서도 "옳은 답변이 흑 혹은 백이었던 경우는 한 번도 없었다. 그것은 거의 항상 회색이다"라고 말함으로써 옳은 방법은 단 한 가지밖에 없다고 주장한다.



분노

1번 유형에게는 책임감 있게 행동하는 것이 모든 것에 우선한다. 그래서 일반적으로 자신의 일을 처리할 때 근면함과 깔끔한 마무리, 적절한 타이밍, 사소한 부분에 대한 관심 등 다른 사람들에게 본보기가 될 수 있는 태도로 임한다. 다른 사람들이 자신과 같은 태도를 보이지 않으면 종종 분개하며 '저들은 그저 그런 성과에 만족하는데 나는 왜 이렇게 열심히 일하지?'라고 생각한다. 또한 다른 사람을 깜짝 놀라게 만드는 분노를 통해 이러한 감정을 표현하기도 한다. 이들이 어떤 일의 이면에 깊숙이 자리 잡고 있는 스스로의 분노를 표출하는 경우는 대부분 자신이 그렇게 하는 것이 옳고 정당하다고 느낄 때이다.



비판과 자기개선

1번 유형은 자기 자신에 대한 매우 활발하고도 가차 없는 비평가이다. 자신이 어떤 일을 잘못했고 어떻게 말해야 했으며 어떤 식으로 행동했어야 하는지를 날카롭게 지적한다. 스스로를 비난하는 내부의 목소리는 대개 전체 시간 중 85퍼센트 이상의 시간 동안 작동하는데 그 이유는 실수를 반복하지 않기 위해서이다. 이러한 내부적인 판단과정을 거쳐 어떤 일이 잘되어 가고 있는지를 살피고, 자기 개선을 위해서는 어떤 일을 해야 하는지를 결정한다. 이들은 다른 사람들에게도 매우 비판적인 입장을 견지하며 이를 말과 보디랭귀지를 통해 분명히 표현한다. 설령 드러내지 않더라도 속으로는 그런 생각을 품고 있다. 만일 누군가가 이들에게 왜 다른 사람들을 드러내어 비판하지 않느냐고 물으면 이렇게 대답한다. "당신은 내 머릿속에서 어떤 일이 벌어지고 있는지 모를 거요." 다른 사람들에 대한 이들의 평가는 다른 한편으로는 매우 긍정적이기도 하다. 예를 들어 다른 사람의 사고 과정이나 행동 혹은 제품에서 탁월함을 느낀 경우에는 크게 감격한다.



제2장 탁월한 성과를 창출하라

고객에게 여러분이 지속적으로 뛰어난 성과를 거둔다는 믿음을 심어주는 것은 매우 중요한 일이다. 고객은 여러분의 도움을 받아 적시에 효과적으로 제품을 생산하고 생산 공정 및 시스템을 확립한다. 지속적으로 좋은 성과를 거두고 자신의 잠재력을 최대한 발휘하겠다고 스스로에게 약속함으로써 계속해서 생산성을 향상시킬 수 있고, 자신의 재정적인 목표를 초과달성할 수 있으며, 자신이 속한 분야의 리더로서 자신의 조직에 기여할 수 있다.



2번 유형, 조력자의 성과 창출 역량

2번 유형의 리더는 일반적으로 모든 직원들이 언제나 조직과 팀과 개인의 목표가 서로 만나는 곳에 관심을 기울이고 결합하도록 만드는 매우 뛰어난 능력을 갖고 있다. 통찰력과 뛰어난 직관력을 갖고 있는 2번 유형은 개인의 강점과 개발이 필요한 부분을 분명하게 짚어내는 정확한 평가자인 한편, 직원들이 스스로의 능력과 기술에 알맞은 일을 할 수 있도록 돕는 데도 뛰어난 능력을 발휘한다. 2번 유형은 매우 성실하고 신중하며 열심히 일하는데다가 업무와 일을 조직하는데 능하기 때문에 프로젝트를 정해진 기한 내에 훌륭하게 완수해 낸다. 이들은 고객의 요구와 바람에 매우 민감하기 때문에 신속하게 반응하고, 그들의 요구에 귀를 기울이며 할 수 있는 한 고객의 요구에 맞춰 업무 방식 등을 수정하기도 한다. 이들은 또한 리더로서 관련된 모든 사람들이 자신들의 일인 서비스 업무에 집중하도록 하는 데 천부적인 재능을 갖고 있다.



그러나 2번 유형은 이미 의기소침해 있는 사람들에게 직접적인 피드백을 하는 것을 매우 힘들어한다. 또 자신이 해준 일에 대해 곧바로 감사하는 태도를 보이지 않거나 기대하는 적절한 답을 하지 않는 경우 분노한다. 이들은 다른 사람들을 위해 지나칠 정도로 자신의 모든 것을 희생하고 나서 극도의 피곤을 느끼는 상황에 이르게 되면 마음의 평정을 잃는다. 또 자신의 내부에서 그런 일이 일어났다는 사실이나, 자신과 자신의 개인적인 삶에 할애할 시간이 부족하다는 사실을 종종 눈치채지 못하기도 한다.





제3장 자기완성을 추구하라

EQ는 전 세계적으로 성공적인 리더십의 독보적인 예언자로 빠르게 자리매김하고 있고, '자기완성self-mastery'은 이러한 EQ의 핵심적인 요소이다. 청렴하고 존경스러운 리더, 능숙한 부분과 개발할 필요가 있는 부분 둘 다를 모두 잘 아는 리더, 또한 자기 개발을 위한 최고의 기회를 책임감 있게 선택하는 리더가 있는 조직을 상상해보라. 리더십의 계승과 결핍은 오늘날 조직이 넘어서야 하는 가장 큰 도전 중 하나이다. 또 오늘날처럼 자기완성을 위해 노력하는 리더의 필요성이 크게 대두된 적은 결코 없었다. 여기서 자기완성이란 날마다 직면하게 되는 새로운 도전이 사실상 자기 개발을 위한 기회라는 사실에 대해 충분히 이해하고, 그것을 바탕으로 자신의 생각과 느낌과 행동을 깨닫고, 수용하며 변화시킬 수 있는 능력을 말한다. 자기완성은 스스로를 통제하는 것과 관련된 것이 아니다. 그것은 정직한 자기반성과 경험을 통해 계속적으로 배우고 성장하는 데 전념함으로써 자기 자신에 대한 전문가가 되는 것과 관련이 있다.



3번 유형, 성취자의 자기완성 추구

자신을 깨닫기 위한 시간을 가져라!

날마다 적어도 30분 정도를 그저 존재하는데 할애하라. 이때만큼은 영화 관람이나 쇼핑 같은 무언가 대외적인 활동을 일체 하지 말라는 뜻이다. 만약 '그저 존재하는 것'의 의미를 잘 이해하지 못하겠다면 자신과는 전혀 다른 3번 유형들에게 이것이 의미하는 바와 그들이 어떤 식으로 '그저 존재하기만 하는지' 물어보라. 그리고 그들이 제시하는 몇 가지 방법을 실험해보라.



일과 자신을 동일시하지 않는 방법을 배워라!

"나는 누구인가?"라는 질문에 대한 답 목록을 만들어라. 그 다음에 배우자, 직원, 가족 등과 같이 자신이 하고 있는 역할에 해당하는 항목 옆에 체크하라. 목록 중 자신이 하고 있는 역할에 해당되지 않는 것은 몇 개나 되는가? 이제 다음과 같은 질문에 답하라. "내가 하고 있는 역할이 나 자신이 아니라면 도대체 나는 누구인가?" 날마다 새로운 항목을 목록에 추가하고 자신의 역할이 실제 자신과는 큰 거리가 있다는 사실을 인정하라.



자신의 약점을 파악하라!

자신이 무언가를 걱정하고 근심하거나 슬픔을 느낄 때 그러한 사실을 다른 누군가에게 털어놓을 수 있는가? 자신이 저지른 실수나 실패를 인정하고 그에 대해 토론할 수 있는가? 이에 대한 대답이 '예'라면 이를 자주 연습하라. 대답이 '아니오'라면 내부의 어떤 것이 그것을 방해하는지 심각하게 생각해보라. 스스로 자신의 약점을 인정하고 그것을 다른 사람에게 털어놓는다면 어떤 느낌이 들지 상상해보라. 매일 새로운 한 사람에게 자신의 약점이나 걱정거리를 적어도 한 가지씩 얘기할 수 있도록 노력하라.



제4장 비즈니스를 파악하라

탁월한 리더십을 갖고자 하는 리더는 누구든지 자신의 기업이 하고 있는 현재 업무가 무엇인지를 알아야 하고, 크건 작건 간에 어떤 행동을 할 때는 전략적으로 사고하고 행동할 수 있어야 한다. 또한 리더는 반드시 어떻게 고객에게 서비스를 할지, 제품 및 배송 체계를 어떻게 설계할지, 현재와 미래의 가치 창출 활동을 위해 자원을 어떻게 배분할 것인지와 관련해 전략적인 사고를 할 수 있어야 한다. 이런 큰 그림을 바탕으로 조직의 시스템을 살피는 것은 리더와 기업이 뛰어난 성과를 거둘 수 있게 하는 한편 효과 및 효율을 높여준다. 비즈니스를 제대로 파악하는 것과 전략적으로 사고하고 행동하는 것은 서로 밀접한 관련이 있다. 비즈니스를 깊이 있게 이해하고 있지 못하면 전략적인 행동을 펼칠 수 없다. 이것을 분명하게 이해했다면 강력한 공동의 비전, 고객 지향적인 미션, 뛰어난 전략, 전략에 부합하는 효과적인 목표와 전술을 제시해 팀을 이끄는 데 그것을 전략적으로 활용할 필요가 있다.



4번 유형, 예술가의 비즈니스 파악 역량

의사소통하고자 하는 내용을 명확히 하라!

모든 것을 지나치게 복잡하게 이야기하기보다는 함께 일하는 사람들에게 가능한 한 자신의 생각을 더욱 명확하고 솔직하게 표현하기 위해 노력하라. 이를 위해 무언가를 이야기하기 전에 자신이 말하고자 하는 바를 확실하게 종이에 정리하고 자신에게 정직하게 피드백을 해줄 만한 사람 앞에서 그 내용을 말하는 연습을 하라. 그리고 그들에게 물어보라. "내가 말한 내용의 핵심을 두 문장으로 요약해 말 할 수 있는가? 내 말이 당신에게 앞으로 나아갈 수 있는 힘을 주었는가? 내 말을 듣고 어떤 행동을 취해야 하는지 확실히 알 수 있었는가?" 만약 이 질문들 중 어느 하나에 대한 답이 "아니오"라면 이 3가지 질문에 만족할 만한 답을 얻을 수 있게 될 때까지 계속해서 말할 내용을 수정하라.



자신이 싫어하는 행동을 솔직하게 받아들이고 그것에 충분한 관심을 기울여라!

하고 있는 일들 중에서 자신이 진정으로 좋아하는 일을 종이에 적어보라. 그 목록을 살펴보고 스스로가 그러한 일에 어떤 식으로 접근하는지 그리고 그러한 일들을 할 때 기분이 어떤지 생각해보라. 다음으로 자신이 지루하게 생각하고 흥미를 느끼지 못하는 일의 목록을 만들어라. 그 목록을 살펴보면서 스스로에게 다음과 같은 질문을 던져라. "어떻게 하면 이 일들에 내가 좋아하는 일을 할 때의 열정과 만족감 그리고 접근방식을 똑같이 적용시킬 수 있을까?"



비전, 미션, 전략을 바탕으로 설계하고 움직여라: 전략과 실행을 항상 염두에 두어라!

자신의 비전, 미션, 전략을 종이에 적어라. 그리고 각각의 전략 아래 목표를 기입하고, 각각의 목표 밑에 전술을 기입하라. 이 종이를 벽에 붙여 놓고 날마다 살펴본다면 전략적인 요소들과 함께 부족한 점과 좀 더 생각해야 할 부분, 자신이 이끄는 사람들과 논의해야 할 점이 어떤 것인지를 분명히 알 수 있게 된다. 어떤 사람들은 확실한 방향 제시와 관리를 필요로 한다는 사실을 기억하라.



제5장 뛰어난 커뮤니케이터가 되어라

리더라면 누구나 지속적이고 효과적으로 조직 안팎의 모든 계층의 사람들과 커뮤니케이션을 해야 한다. 다른 사람과 커뮤니케이션하는 것은 매우 힘겹고 스트레스가 많은 일인 동시에 뛰어난 기술과 균형 잡힌 태도가 요구된다. 예를 들면 성과에 관해 부정적인 피드백을 해야 할 경우, 갈등을 중재할 때, 정치적인 영향력과 관련된 문제를 다룰 때 등이 그렇다.

5번 유형, 사색가의 커뮤니케이션 역량

진실한 관계 맺기

5번 유형은 다른 사람의 사생활을 존중하고 필요로 하는 사람들에게 적절한 정보를 제공하기 때문에 다른 사람들과 좋은 관계를 맺는다. 이들은 또한 균형 잡힌 시각으로 지적인 자극을 주며 다른 사람들과 지적인 교류를 한다.



명확한 의사소통

5번 유형은 일반적으로 감정보다는 정보를 공유하고 간결하게 이야기하며 자신의 사생활을 보호하고 에너지를 소모시키지 않으려고 애쓴다. 하지만 대화 주제에 대해 엄청난 식견을 갖고 있는 경우에는 관련 내용을 모든 각도에서 오랜 시간 설명하기도 한다. 이 경우 자신이 이야기하고 있는 내용에 몰두한 나머지 너무 많은 정보에 대해 사람들이 부담감을 느낀다는 사실을 눈치 채지 못한다. 5번 유형은 이야기를 할 때 전형적으로 자기 관리를 잘 하는 듯 보인다. 즉 보디랭귀지를 사용하는 경우가 거의 없고, 다른 에니어그램 유형보다 더 다른 사람과 물리적인 거리를 두려고 한다. 하지만 5번 유형은 잘 아는 사람과 편안하게 있을 경우에는 말도 태도도 매우 자연스러워진다.



효과적인 피드백 제공

5번 유형은 일차적으로 정확하고 간략하며 분명한 피드백을 해준다. 이들은 긍정적이기보다는 부정적인 피드백을 하는 경향이 있는데, 이는 단지 이들이 성과를 향상시키는 데 필수적인 피드백을 위해 스스로의 감정을 접어 두기 때문이다. 어색하고 불편하게 느껴진다 해도 다른 사람에게 자신의 생각을 표현하는 만큼 감정도 표현하는 것이 5번 유형에게는 도움이 된다. 감정을 표현하고 그것을 피드백 과정의 하나로 만드는 연습을 하는 것 또한 5번 유형이 스스로의 감정 표현 능력을 개발하고 더욱 편안하게 자신의 감정을 표현하도록 하는 데 도움이 된다. 피드백을 받는 사람은 보디랭귀지와 질문, 논평을 통해 피드백을 해주는 사람이 감정 차원의 반응을 편안하게 받아들이는지 여부를 쉽게 알 수 있다. 따라서 다른 사람들이 민감한 문제와 취약점에 대해 토론하도록 용기를 북돋아주는 것이 5번 유형에게는 매우 중요하다.



제6장 높은 성과를 달성하는 팀을 이끌어라

구성원들이 공통의 목표를 갖고 있으며 그것을 성취하는 데 서로 어느 정도 의존하면서 모인 팀은 오늘날 기업의 토대라 할 수 있다. 때문에 뛰어난 성과를 달성하는 팀을 이끄는 것은 모든 리더의 성공에 필수적인 요소가 되었다. 상급 직원팀, 경영팀, 태스크포스팀, 운영 위원회, 매트릭스팀(종적인 조직을 기본으로 하되 특정 임무를 수행하는 구성원을 횡적으로 묶어 업무 효율을 높이고 업무가 끝나면 종적 조직으로 복귀하도록 하는 팀-옮긴이), 프로젝트팀, 기본적인 팀 등 모든 팀들은 그들의 리더가 흠 없는 고품질의 제품과 서비스를 고객에게 제공하는 데 숙련되고 의욕적인 노동력을 후원해주는 팀의 구조와 프로세스를 수립할 것을 요구한다.



6번 유형, 충성가의 높은 성과를 달성하는 팀을 이끄는 역량

대부분의 6번 유형 리더는 팀워크만큼이나 집단 충성심에 가치를 둔다. 이들은 중대한 목표를 갖고