결단의 기술

결단의 기술

잭 웰치 외 지음

(주)홍익출판사 / 2008년 3월 / 328쪽 / 13,000원

프롤로그. 암벽 등반에서 배우는 성공의 진리 - 짐 콜린스

리더십과 인생에 대해 내가 얻은 가장 값진 교훈 몇 가지는 콜로라도의 가파른 암벽과 요세미티 계곡의 깎아지른 듯한 절벽이라는 특별 강의실에서 깨우친 것들이다. 그날 친구인 매트와 나는 숨이 막히도록 아름다운 암벽 밑에 서 있었다. 나는 로프를 건 다음 온-사이트 등반(첫 번째 시도에서 암벽에 대한 아무런 정보 없이, 그리고 거기서 취해야 할 동작에 대한 아무런 사전 지식 없이, 선두에서 암벽을 오르는 것을 말하는데, 일단 등반을 시작한 후 발을 헛디뎌 로프에 매달린 채로 떨어지면, 온- 사이트의 기회는 영원히 사라지게 됨)을 시작했다.



어느 순간, 크리스털 볼(등반로 150m 위에 있는 야구공 크기의 석영암 홀드) 3m 아래 지점에서 내 발이 균형을 잃으면서, 발 밑으로 미끄러운 돌들이 떨어지기 시작했다. 나는 암벽의 작은 가장자리를 움켜쥔 채 간절히 생각했다. '손에 실린 체중을 조금만 덜어 낼 수 있다면…….' 그 때 "심호흡을 해, 짐! 긴장을 풀어!" 라는 매트의 음성이 나를 다소 진정시켰다. 하지만 자세를 다시 가다듬고 호흡을 진정시키려고 무진 애를 썼지만 아무 소용이 없었다.



재깍, 재깍, 재깍, 내가 행로를 정하지 못하고 머뭇거리는 동안에도 시간은 계속 흘러가고 있었다. "좋아, 매트. 이제 해보겠어!" 나는 핸드 홀드를 향해 오른손을 뻗고 왼발로 바위를 짚었다. 그러나 실책이었다! 오른손이 아니라 왼손을 뻗었어야 했다. 오른쪽 손을 아래로 비스듬하게 난 모서리에 끼웠지만, 몸을 끌어올리기에는 방향이 맞지 않았다. 이제는 성공 확률이 아무리 높게 잡아도 20% 미만이었다. 위로 오르려는 동작을 취한다면 떨어질 게 거의 확실했다.



"오프!" 나는 아래에 있는 매트에게 외쳤다. 그러자 그가 소리쳤다. "안돼! 크리스털까지 무브 세 번이면 갈 수 있어." "오프!" 나는 손을 떼고는 로프에 몸을 실어 안정적으로 떨어졌다. 그 뒤 다시 균형을 잡을 때까지 10분 가량 매달려 있었던 나는 로프에 매달린 채 암벽 쪽으로 접근했고, 다시 홀드를 잡아 이번에는 정상까지 무사히 등반할 수 있었다. 그렇다 하더라도 당연히 깔끔한 온-사이트 등반은 실패한 셈이었다. 왜냐하면 몸을 내던져 투신해야 하는 결단의 순간에, 즉 온-사이트에서 도전을 해야 하는 순간에 결국 나는 포기하고 말았기 때문이었다. 추락 대신 실패를 선택했던 것이다.

실패와 추락, 거의 비슷한 개념으로 들리지만, 우리가 살아가는 데 이 둘의 차이는 엄청나다. 추락할 경우, 비록 루트를 오르지는 못할지라도 스스로 포기한 것은 아니다. 그리고 추락을 감수한다는 것은 실패할 가능성이 있음에도 등반을 위해 100% 투신했음을 뜻한다. 그렇다. 실패가 아니라 추락을 감수할 때, 비로소 우리는 자신의 진정한 한계를 알게 된다. 비록 내가 등반할 수 있는 확률은 당시 20% 미만이었지만, 중도에 포기했기 때문에 그 답은 이제 영원히 알 수 없게 되었다.



역사상 가장 성공적이었던 비즈니스 리더 가운데는 이 개념을 직관적으로 이해했던 사람들이 있는데, 예로 킴벌리-클라크의 CEO인 다윈 스미스는 그의 회사를 위대한 기업으로 도약시키는 과정에서 실패보다는 추락을 선택했다. 지난 100년 동안 킴벌리-클라크는 광택지 제조 분야에 비즈니스의 대부분이 집중된 가운데 평범한 기업을 넘어서지 못하고 있었다. 어느 날 이 회사의 CEO는 이 회사가 위대한 기업으로 도약할 수 있는 기회는 '크리넥스'라는 이름으로 조그맣게 운영되던 제지 소비재 사업부에 달려 있다는 사실을 깨달았다. 그래서 그는, 병사들이 후퇴하지 못하도록 보트를 전부 태워 버린 장군처럼, 위스콘신 주에 있는 제조 공장을 처분하고, 그 수익금 전액을 소비재 사업에 투자해 스코트 페이퍼, 프록터 앤드 갬블 같은 업체와 경쟁해 나갈 계획을 세웠다. 이때 월 스트리트는 그의 생각을 비웃었고, 애널리스트들은 무자비한 비판을 가했다. 하지만 결국 그의 결단은 결실을 맺었다. 킴벌리-클라크는 세계 제일의 제지 소비재 기업이 되었고, 8개 중 6개 제품군에서 프록터 앤드 갬블을 능가하는 회사가 되었다. 스미스는 추락을 감수한 등반에 100% 투신할 때 비로소 성공으로 가는 길에 들어설 수 있다는 사실을 이해하고 있었고, 그렇게 행동하여 놀라운 성공을 일궈낸 것이다.

흔히 우리는 실패의 순간이 오면, 마음으로부터 이미 실패하고는 손을 놓아 버린다. 더 높은 곳에서 추락할 위험을 감수하는 대신, 미리 준비한 안전한 추락을 택하는 것이다. 참고로 최근의 등반에서 나는 단 하나의 루트에서도 정상에 이르지 못했지만, 지금까지의 등반 중에서 가장 성공적인 등반으로 기억되는 것은 내가 모든 루트에서 추락을 감수했기 때문이다. 사실 등반은 암벽을 정복하는 데 목적이 있는 것이 아니다. 등반의 목적은 자신을 정복하는 것, 추락을 감수하는 결단의 순간에 있다. 나는 인생이란 추락을 감수할 것인가, 실패할 것인가를 사이에 둔 일련의 선택 과정이라고 생각한다.

1. 결단의 힘



당신에게 핵심경쟁력이 있는가? - 잭 웰치 / 부하의 성공에 헌신하라 - 마이클 파이너

당신이 조직에서 처음으로 리더의 위치에 올랐다고 가정해 보자. 어떻게 하면 도전적인 새 임무를 멋지게 소화할 수 있을까? 가장 먼저 필요한 것은 리더라는 자리가 행동 방식의 변화를 의미한다는 사실을 인식하는 일이다. 새로 리더가 된 사람들 중에는 이 부분을 간과한 까닭에 자신의 커리어에 커다란 오점을 찍는 경우가 많다. 보충 설명하면 리더가 되기 전의 성공은 당신 한 사람에 국한된 개념이었다. 맡은 영역에서 당신이 보여 주는 실적과 기여도, 문제 해결 능력 같은 것들 말이다. 하지만 일단 리더가 되고 나면, 성공은 다른 사람을 어떻게 육성하느냐에 의해 좌우된다고 해도 과언이 아니다. 따라서 리더는 조직 안에서 두각을 나타낼 수 있는 방법을 궁리하기보다는 팀원들이 보다 나은 성과를 낼 수 있도록 돕는 방법을 고민해야 한다.



덧붙이면 리더는 자신의 명예와 성공 못지않게 직원들의 성장과 개발, 성공을 위해 헌신해야 한다는 것이다. 헌신은 약속한 일자에 직원들에게 답을 주거나 정해진 시기에 차질 없이 업무 평가를 하여, 연봉 인상을 기한 내에 마무리 짓고, 직원들에게 의문이 있을 때 찾아올 수 있도록 배려하는 등 작은 부분에서부터, 크게는 직원들을 가르치고 이끌어 주는 역할까지 폭넓게 실행하게 만든다.



사람들은 왜 카리스마 리더를 원하는가? - 앤서니 스미스 / 섬김의 리더십이 승리한다 - 스티븐 코비

사람들은 리더가 자기보다 똑똑하고 뛰어난 능력과 통찰력을 갖췄으며, 누구보다도 섬세하기를 바란다. 그렇다면 리더의 카리스마가 조직에 유익함을 가져다 줄 수 있을까? 결론부터 말하자면, 충분히 가능한 일이다. 리더가 자신의 카리스마를 잘 활용할 경우 그것은 사람들로 하여금 어떤 바람직한 행동을 하게 하는 등 중대한 영향을 끼칠 수 있다. 반면에 부정적이거나 경솔한 목적에 카리스마를 사용한다면, 그것은 무의미한 일에 에너지를 낭비하는 꼴이 되고 만다. 덧붙이면 나는 카리스마가 모든 문제에 대한 해답이라고는 생각지 않는다. 왜냐하면 신뢰와 마찬가지로 신비감 역시 쉽게 사라질 수 있고, 한 번 사라지면 복구하기란 몹시 힘들기 때문이다. 그러나 카리스마의 존재나 그 영향력을 부인하는 것 또한 현실을 직시하지 않는 것이다. 왜냐하면 실제로 많은 사람들이 카리스마를 지닌 리더를 원하기 때문이다. 한편 '서번트 리더십(servant leadership)'을 주창한 로버트 그린리프는 진정한 리더십에 대해 "추종할 만한 가치가 있는 유일한 권위는, 리더의 섬김에 비례해서 그를 따르는 사람들이 자발적으로 내어 주는 것이다" 라고 설명했다. 즉 그린리프는 '섬김'이라는 말을 통해 서번트 리더의 겸손함을 강조한 것이다. 참고로 진정한 지혜는 원칙에 대한 꾸준한 일관성, 즉 그 사람의 성실성에서 나온다. 그런데 성실은 겸손과 용기에서 비롯된다. 왜냐하면 겸손이란 만물을 통치하는 원칙이 존재한다는 사실을 인정하는 마음가짐이기 때문이다. 아무튼 우주를 다스리는 것은 절대자이지 내가 아니라는 마음, 그것이 바로 리더가 지녀야 할 지혜의 첫걸음이다.



신임 CEO가 된 사람을 위한 7가지 조언 - 케빈 코인

CEO로 임명된 후 실제로 그 자리에 오를 때까지의 기간을 얼마나 잘 활용하느냐에 따라 성공과 실패가 결정되는데, 이를 위해 다음의 7가지 조언을 참고하기 바란다. 첫째 조언, 시기를 놓치지 마라. 우리가 인터뷰한 CEO들은 회사에 대한 통찰력을 갖추기 위해서는, CEO로 내정된 후 일을 시작하기 전까지의 기간이 공식 취임 발표 후보다 중요하다고 입을 모았다. 둘째 조언, 취약한 부분을 파악하고 해결하라. CEO로 취임하기 전의 기간이야말로 중요 사항들을 평가하고 보완하기에 가장 좋은 시간이다. 이 시기에 CEO 내정자들은 자신이 지닌 지식과 기술 사이의 격차를 신중하게 파악할 뿐 아니라, 그동안의 경험을 바탕으로 각 사업 부문과 기능을 이끌어 가고, '사베인옥슬리법(2002년 제정되어 전 세계적으로 영향을 미치고 있는 미국의 기업 회계 개혁 및 투자보호법)'을 실천할 준비가 되었는지, 또 언론에 대처하고 다양한 사람들을 다룰 준비가 되었는지를 점검해야 한다.



셋째 조언, 이사회를 파악하라. CEO 내정자로서 당신은 사내 이사 한 명 한 명을 개인적으로 파악해 둬야 한다. 그리고 그 과정을 통해 전임 CEO가 실패했거나 성공한 이유가 무엇인지를, 이사회가 신임 CEO의 중요한 과제나 기회, 새로운 임무로 보는 게 무엇인지를 파악해야 한다. 넷째 조언, 부임 첫날을 대비해 스토리를 준비하라. 선출된 CEO는 '회사를 이끌어 갈 당신의 전략은 무엇입니까?'와 같은 질문에 대비해 나름대로의 스토리를 가지고 있어야 한다. 아울러 이때 모든 이해 관계자들에게 CEO로서 그들의 견해를 인식하고 배려하고 있다는 점을 전달할 수 있어야 한다. 다섯째 조언, 난감한 임무 수행시 다른 사람의 도움을 구하라. CEO 교체에 따라 어느 정도의 조직 변화는 피할 수 없는데, 여기서 딜레마가 생긴다. 즉 자리에 오르자마자 누군가를 해고해 행동력 있는 리더라는 평을 얻을 것이냐, 아니면 원하지 않는 관리자를 관대하게 둘 것이냐를 놓고 중대한 고민에 빠지게 된다. 한 가지 대안은 이런 정리 작업이나 인사이동을 이사회나 전임 CEO에게 맡기는 것이다. 그리고 이와 같은 일은 휴가나 비용처리, 복리 혜택 등 해고 외에도 많다.



여섯째 조언, 신뢰할 수 있는 상담자나 코치를 두어라. 리더의 자리는 고독하다. 따라서 모든 CEO에게는 믿을 수 있는 상담자가 필요한데, 이런 역할을 해 줄 사람이 지녀야 할 공통 요건은 믿을 수 있는 인물인가, 그리고 균형 감각을 갖춘 지성인인가로 요약된다. 일곱째 조언, 사회적 요구에 신중히 대처하라. 흔히 신임 CEO로 발탁되고 나면 각종 시민 단체와 공익 기관에서 책임 있는 역할을 맡아 달라는 요구가 쏟아진다. 하지만 신임 리더는 자신이 맡은 일에서 열매를 맺기 전까지는, 지역 단체의 비중 있는 자리나 시민 사회 활동에 깊이 관여하지 않는 게 좋다.



2. 결단의 기술



리더의 결단이 조직의 성패를 좌우한다 - 워렌 베니스

리더가 하는 가장 중요한 일은 사람(팀에 합류하거나 팀을 떠나는), 전략, 위기 상황의 세 영역에서 뛰어난 결단력을 발휘하는 것이다. 그리고 결정을 내릴 때는 그것이 왜 중요한지를 가르칠 수 있는 시각을 갖는 게 중요한데, 탁월한 리더는 이것을 통해 다른 사람들이 리더와 교사가 되도록 그들을 가르치고 개발해 내는 사람이기도 하다. 한편 어떤 리더들은 다른 리더에 비해 우수한 결정을 내리는데, 문제는 올바른 결정을 얼마나 많이, 또는 어떤 비중으로 내리는가가 아니라, 중요한 사항에 대한 올바른 결단을 얼마나 많이 내리는가에 달려 있다.



위대한 리더는 이렇게 결단한다 - 웨렌 베니스 / 비즈니스에 영혼이 숨 쉬게 하라 - 엘 고어올바른 결정을 내린다는 것은 직감이나 경험에 의해 방향을 잡아 나가는 것을 훨씬 능가하는 하나의 기술이다. 참고로 결정을 성공적으로 이행하기 위해, 리더는 다양한 지지 집단과 교류하고 그들의 다양한 이해관계를 감안하면서 그들과의 관계를 조정해 나가야 한다. 더 나아가 조직 내 결정과정을 개선하기 위해 리더는 다른 직원이 성공적 결정을 내리는 법을 배우는 데 도움이 되도록 이 관계를 활용해야 한다. 이를 위해서는 다음 4가지를 인식해야 한다. 첫째, 자신의 가치와 목표에 대한 자기 인식을 해야 한다. 둘째, 일상적으로 마주치는 사람들에 대한 사회적 네트워크를 인식해야 한다. 셋째, 조직 내 다양한 위치에 있는 사람들에 대한 조직 체계를 분명하게 인식해야 한다. 넷째, 기타 수많은 이해 당사자에 대한 주변 사항을 인식해야 한다.



한편 오늘날 투자자들은 어떤 기업의 장기적인 가치를 평가하는 데 있어 '지속성'과 '사회적 책임'을 가장 중요하게 생각한다. 따라서 주주 이익의 관리자로서, 경영진은 시장의 잡음보다는 장기적인 지속성에 주목해야 한다. 예로 우리는 기후 변화에 대한 기업의 대처 방식을 경영진의 자질을 검증할 수 있는 하나의 리트머스 시험지로 본다. 또 기업의 로비 관행 역시 하나의 평가 기준이 된다. 아무튼 한 기업을 이끄는 리더인 당신에 대해, 당신의 직원, 동료, 이사진, 투자자, 고객, 더 나아가 시장은 이러한 이슈 해결을 위해 당신이 얼마나 노력하는지를 주목하고 있고, 우리는 그러한 노력을 기울이는 기업을 '영혼이 숨 쉬는 회사'라 부른다.



애플의 성공 비결, 아마존의 실패 이유 - 클레이턴 크리스텐슨

지난 5년 동안 애플사는 놀라운 성장세를 보이고 있다. 2007년 초에는 1억 번째 아이팟(iPod)을 배에 실었고, 매킨토시 매출은 급증하고 있으며, 아이튠(iTune)은 온라인 음악 시장을 지배하고 있다. 게다가 애플사의 휴대전화 시장 진출은 소비자들 사이에 흥분을 불러일으킬 만큼 센세이션을 몰고 왔다. 그런데 지금 아미존닷컴이 애플사의 아이튠 매장에 비해 다소 완화된 저작권 보호에 발맞춰 가격을 낮춘 온라인 가상 음악 매장을 준비하고 있다고 한다. 애플사의 주주들은 이를 염려해야 할까? 별로 그렇지 않을 것이다. 왜냐하면 저가 정책이 반드시 시장의 성공으로 이어지는 것은 아니기 때문이다. 음반 판매에 있어 좀 더 혁신적인 전략을 세우지 않는 한, 아마존의 상품은 난항을 겪을 것으로 보인다. 기능, 신뢰성, 편리성 같은 다른 측면의 성과에도 주의를 기울여야 한다는 것인데, 이런 요건이 충족되지 않는다면 아무리 저가 상품이라 해도 시장에서 난관에 봉착하게 될 것이다.





3. 혁신을 부르는 결단력



파괴를 위한 혁신, 혁신을 위한 파괴 - 클레이턴 크리스텐슨

대부분의 기업들은 성공적으로 실패하는 방법을 알지 못한다. 즉 실패를 통해 가르침을 얻거나 다른 방향으로 움직일 수 있게 된 기회를 축하하는 대신, 그저 실패를 파묻으려고만 하거나 심지어 실패한 프로젝트에 몸담았던 사람들을 처벌하기도 한다. 그렇게 해서는 절대 성장을 창출할 수 없다. 참고로 가장 우수한 기업들조차 혁신을 통해 성공을 거둘 때보다 실패할 경우가 더 많다. 왜냐하면 당신이 혁신을 시도하고 있다면, 즉 예전에 하지 않은 새로운 무언가를 하고 있다면, 모든 걸 완벽히 해 낼 가능성이 매우 낮기 때문이다. 아무튼 혁신적인 리더는 실패에서 오는 교훈을 감싸 안아야 한다.