문화지능

1부. 문화지능이란 무엇인가?



1장. 문화지능은 무엇이고 왜 중요한가?

문화지능이 개인과 조직의 전략적 역량과 경쟁력의 원천인 것만은 분명하다. 낯선 나라와 문화에 효과적이고 효율적으로 적응하면 개인과 기업에 이익이 된다. 그런데 문화지능이 정확히 어떤 요소로 구성되어 있는지는 분명하지 않다. 문화는 인간의 사고, 감정, 그리고 다양한 상황과 행동에 대한 반응의 일정한 양식으로 볼 수 있다. 기어트 홉스테드는 문화를 국가 구성원에 대한 일종의 정신적 프로그래밍으로 본다. 그에 따르면 문화는 정신의 '소프트웨어'이고, 어떤 행위와 그것의 의미에 대해 불완전하게 공유하고 있는 규칙을 반영한다.



우리의 접근방식에는 중요한 전제가 하나 있는데, 그것은 모두가 같은 방식으로 이해하는 일이 있는 반면 특정한 국가와 문화에 속한 사람에게는 특이하게 보이는 일이 있다는 점이다. 비즈니스의 세계화와 국제적 이동의 용이성을 고려할 때 지금까지는 사람들이 이 문제에 주목하지 않은 것은 의문이 아닐 수 없다. 어떤 사람들은 새로운 문화에 적응해 현지의 관습을 이해하고 적절한 행동을 하는 데 비해 왜 다른 사람들은 그렇지 못한 것일까? 이런 현상이 단순히 감성지능, 감정이입, 사회지능, 실용지능 차원의 문제가 아니다. 이전의 경험에 의존하기가 어렵다는 점에서 문화적 만남의 독특한 성격이 드러난다. 문화지능이 높은 사람들에게는 그런 상황에 대처하는 능력이 있다. 그들은 상황을 이해하고 인내하며 그것에 알맞게 행동하는 요령을 알고 있다.



우리는 '현지 사람들은 어떻게 행동하며 그 이유는 무엇인가?', '나는 여기서 행동에 나설 동기를 느끼는가?', '나는 알맞은 행위를 할 수 있는가?'라는 세 가지 일반적인 질문에서 출발한다. 첫 번째 질문은 사고, 그러니까 문화전략적 사고에 초점을 두고, 두 번째 질문은 동기에 초점을 두며, 세 번째 질문은 효과적인 행동에 초점을 둔다. 문화지능이 높은 사람은 세 가지 영역 모두에서 뛰어난 능력을 갖고 있다. 이런 능력이 부족하면 문화지능이 낮은 사람이라는 뜻이다. 문화지능이란 관찰력과 이해력이 있고 반작용과 상호작용의 동기를 느끼며 실제 행동으로 옮길 줄 아는 능력을 뜻한다.

관리자가 국제적인 업무를 위해서 문화지능을 평가할 때 이용할 수 있는 일반적인 개발모형이 있는데, PRISM이라고 부르는 다섯 가지 요소로 구성된 문화 지능 개발모형에는 자신의 문화지능을 측정하고, 강점과 약점을 확인하고, 구체적인 개발 대상영역에 초점을 맞추는 평가단계, 그리고 성공을 통해 배우고 새로운 도전을 다시 살펴보기 위해 자신의 유효성을 검토하는 평가단계가 포함되어 있다.

P R I S M 모형

마인드 변환 준비(Preparing your mind) : 지식을 획득하는 방식과 생각하는 방식을 말하며, 낯선 문화에 효과적으로 적응하기 위한 규범이나 문화적 지식의 획득.

평가와 학습(Reviewing and learning) : 자신의 사고방식에 대해 어떻게 생각하는가, 어떤 식으로 계획, 관찰, 평가하는가, 어떤 방법으로 배우는가에 대한 것으로 낯선 문화에 효과적으로 적응할 때 필요한 규칙을 변경할 시점과 방법을 파악.

강점과 약점 확인(Identifying your strengths and weaknesses) : 자신이 지닌 문화지능의 윤곽을 파악함으로써 강점과 약점을 확인하는 것으로 예를 들어 문화전략적 사고, 동기, 행위 중에서 어느 부분이 강한가, 혹은 약한가를 확인하는 것. 자신의 문화지능을 확실히 파악하고 낯선 문화에 효과적으로 적응하기 위한 훈련과 개발 계획 수립.

목적과 목표 설정(Setting goals and targets) : 자신이 달성하고자 하는 것 파악하기, 그리고 자신의 목적과 목표를 달성하기 위한 동력과 추진력 발휘하기. 낯선 문화에 효과적으로 적응하기 위한 초점을 설정하는 것.

자원 동원(Mobilizing your resources) : 낯선 문화에 적응하는 데 필요한 적절한 행동과 활동을 실행하는 것으로 낯선 문화에 효과적으로 적응하기 위한 적절한 행동, 활동, 행위 목록 등을 사용하는 능력을 키우는 것.



2장. 마인드 변환 준비 : 문화지능의 문화전략적 사고의 기초

홍콩에서 영업을 시작하며 뜻밖의 문제를 만난 어느 항공사의 예를 들어보자. 그 항공사는 취항기념으로 승객들에게 흰 카네이션을 나눠 주기로 했다. 그런데 알고 보니 아시아에서는 흰색이 죽음과 불운을 상징하는 경우가 많다고 한다. 한편 멕시코에 처음 진출한 시보레의 신차 노바(Nova)의 경우, 노 바(no va)는 스페인어로 '가지 않는다'라는 뜻이다. 말하자면 달리지 않는 자동차가 되는 셈이다. 다양한 금기와 언어적 문제를 파악하는 차원에서 아시아 문화나 스페인어에 대해 기본적인 연구만 했더라도 이런 문화적 실수들은 충분히 피할 수 있었을 것이다. 이 같은 이해 부족은 개인뿐만 아니라 기업에도 심각한 피해를 줄 수 있다.



자신이 다른 문화에 속한 사람들의 사고방식과 행동양식을 이해하고 있다고 섣불리 자신하지 말기 바란다. 문화에는 많은 뉘앙스가 포함되어 있다. 문화적 사고가 뛰어난 사람은 이런 문화적 뉘앙스를 탐지해 해석한 뒤 낯선 문화에 더 효과적으로 적응하는 능력이 있다. 그러나 우리가 언급한 사고의 유형은 단순히 현지 정보나 관습을 인식하는 것이 아니다. 물론 빨간색이 미국에서는 정지나 경계를 뜻하나 중국에서는 행운을 뜻한다는 사실이나, 일본에서는 상대방 앞에서 선물을 열어보는 것이 실례로 통한다는 사실을 아는 것은 중요하다. 하지만 우리가 강조하고자 하는 요점은 문화적 특성을 아는 것만으로는 불충분하다. 이 장에서 강조하는 점은 바로 문화적 지식의 구축이 지닌 두 가지 다른 측면이다.



문화적 지식, 즉 여러분이 특정 국가나 문화의 관습, 믿음, 가치 등에 관해 알고 있는 것 전략적 사고, 즉 '생각하기에 대해 생각하기'에 대해 여러분이 갖고 있는 더 일반적인 기술이나 새로운 문화적 지식을 획득하는 방법을 개발하는 기술



문화적 지식과 전략적 사고라는 이 두 가지 영역이 바로 우리가 문화전략적 사고라 부르는 것이다. 문화전략적 사고가 부족하면 다른 사람들의 행동과 의도를 자신의 제한적 관점에서 해석하기 쉽다. 모든 외국어를 완벽하게 습득하는 것이 불가능하기 때문에 우리는 문화전략적 사고를 통해 낯선 문화의 행동양식에 주목해야 하고, 실제로 우리 머릿속에서 일어나는 일을 파악하고 분석할 필요가 있다.

확실히 문화전략적 사고는 문화지능의 핵심요소이다. 대부분의 비교문화 연수 프로그램과 국외근무 예정자 교육에서는 단순히 개별적인 문화적 지식만 강조된다. 물론 우리는 문화적 지식을 습득하는 것의 중요성을 인정한다. 그러나 어떤 나라와 문화에 관한 모든 점을 알기는 어렵다. 문화적 지식보다 더 중요한 것은 문화적 사고를 개발하고 향상시키는 것이다. 이 장에서는 문화전략적 사고를 개발하기 위한 MAPS 모형을 소개한다. MAPS 모형은 의미파악과 관찰, 사고 및 추론기술 활용, 우선순위 선택, 문제 해결 등 네 가지 체계적인 단계로 구성된다.



MAPS 모형은 당신이 지닌 잠재적 가정을 면밀히 살펴 비판하고 문화적 접촉에 따른 딜레마나 문제를 해결하는 능력을 키우는 데 도움이 된다. 뛰어난 문화전략적 사고를 갖추기 위해서는 문화적 접촉을 통해 새로운 가설, 선택, 단서, 목표 등을 발견하는 일에 중점을 두어야 한다. 아울러 문화적 접촉 상황마다 발견한 단서와 의도에 대한 해석을 지속적이고 역동적으로 수정함으로써 그 문화적 접촉 상황에서 어떤 일이 빚어지는지 평가하고 분석해야 한다. 문화해결 접근법인 MAPS 모형을 사용하면 관리자는 문화적 상호작용에서 개인적 경험에 기초한 직관을 이용하는 요령을 배울 수 있고, 다른 문화를 만날 때 나타나는 불확실성과 생소함에 대처하는 훈련을 할 수 있다.



3장. 추진방향 설정 : 문화지능의 동기적 기초

관리자는 합리적이고 정확하게 사고해야 한다. 하지만 문화적 차이를 제대로 이해하지 못해 맞이하는 어려움을 이겨내는 인내력도 필요하다. 즉 개인적 노력과 성실성은 문화지능의 또 다른 필수요소인 것이다. 다른 문화나 국가에 체류하는 사람들은 숱한 어려움을 극복해야 한다. 여기에는 온 힘을 다하는 자세와 타고난 자신감뿐만 아니라 인내력, 동기, 헌신적인 자세 등도 필요하다. 우리가 경험한 바에 따르면 낯선 문화와 접촉하는 관리자가 결국 백기를 들도록 하는 주범은 관리자의 사고력 부족이 아니라 추진력과 인내력 부족이다. 다시 말해 글로벌 관리자에게 성공을 약속하는 것은 단순히 더 영리하게 일하는 자세가 아니라 오히려 더 열심히 그리고 더 오래 일하는 자세이다. 또한 문화지능에는 새로운 문화에 대한 지식뿐만 아니라 개인적 동기가 필요하다. 개인의 가치와 선호도에 따라 동기가 결정되고, 그 동기는 자신과 다른 사람들을 대상으로 세운 목적에 영향을 미친다.

안타깝게도 대부분의 사람들은 감성지능이나 사회지능 등 여러 형태의 '지능'을 거론하면서도 개인적 동기를 도외시한다. 우리는 개인적 동기를 문화적 적응의 핵심요소로 보고, 개인적 동기에는 지적인 행동과 동기 유발된 행동이 모두 필요하다고 생각한다. 낯선 문화에 적응하기 위해서는 이 두 가지 중 하나만으로는 부족하다. 현지인들과 상호작용하고 현지 문화의 낯선 업무환경에 적응해야 할 경우 여러분의 개인적 동기를 점검해 보자. 일단 다른 문화에 속한 사람들과 함께 일할 자신감이 있는가? 동기적 문화지능이 높다고 생각하는가? 아니면 낮다고 생각하는가?



우리는 자기고양, 자기효능감, 자기일관성 등 행동을 자극하는 세 가지 요소를 통해 문화지능의 동기적 측면을 살펴보고, 다양한 상황에서 개인적, 문화적 가치, 자신감, 목적 등이 개인의 행동에 미치는 영향에 관해 알아보았다. 가치를 통해 우리는 다양한 행동과 결과를 평가하는 기준을 마련한다. 개인적 자신감을 바탕으로 우리는 실패에도 포기하지 않고 노력을 계속할 뿐 아니라 개인적 목적을 설정하고 추구하는 힘을 얻는다. 목적에서 우리는 낯선 문화를 깊이 파고들 때 필요한 지침을 얻고 도전의식을 느낀다.



이 장에서 우리는 문화지능에서 활력과 동기가 차지하는 비중을 뚜렷하게 보여주는 것에 중점을 두었다. 간단히 말해 활력과 동기가 없는 사고는 문화적 적응에 도움이 되지 않는다. 문화적 사실이나 관습에 관한 정확한 지식만으로는 문화적 적응을 보장하지 못한다. 적극적인 동기를 느끼고 적절한 방향으로 나아갈 때 비로소 이 문화적 사실이나 정보가 빛을 발한다. 관리자는 반드시 적절한 사고를 강한 자신감, 올바른 방향의 행동과 함께 통합할 수 있어야 한다.



4장. 행동 돌입 : 문화지능의 행위적 기초

다른 문화에 속한 이방인을 처음 만날 때 우리 눈에 가장 직접적이고 뚜렷하게 다가오는 특성은 그들이 품고 있는 생각이나 느낌이 아니라 겉으로 드러나는 그들의 외양과 행동이다. 첫 인상이 그만큼 중요한 것이다. 옷차림, 걷는 모습, 말하는 방식, 웃는 모양 등은 상대방을 바라보는 시각에 영향을 준다. 우리의 행동, 말, 비언어적 행위 등을 타인이 관찰할 수 있기 때문에 우리는 다른 문화에 속한 사람들과 교류할 때 자신의 모습이 어떻게 비추어지는지 유의해야 한다. 그러므로 행위적 문화지능은 서로 다른 문화 간의 접촉에서 적절하게 관찰, 인식, 조절, 행동할 수 있는 능력을 가리킨다.



문화지능의 세 가지 측면 중에서 아마 행위적 문화지능이 터득하기 가장 어려운 것일지 모른다. 우리의 행동은 습관적인 것이 많다. 우리는 특정한 방식대로 말하고 행동하며 성장한다. 흔히 사람들에게는 기본적이고 보편적인 행동이 나타나지만 구체적인 맥락에서 표현방식이 다른 경우가 많다. 예를 들면 타인에 대한 사랑과 애정을 나타내는 것은 보편적인 행동에 속하지만, 그 표현방식은 문화에 따라 다르다. 어떤 문화에서는 상대방과 포옹하지만 다른 문화에서는 무척 친밀한 사이인 가족이나 부부가 아니면 서로 끌어안지 않는다. 어떤 문화에서 간단한 신체적 접촉이 다른 문화에서는 성희롱으로 간주되기도 한다.



우리는 지금 점차 다양해지는 업무환경에서 타인과 어울려 효과적으로 일해야 하는 시대에 살고 있다. 다음에 나오는 전략을 주의 깊게 구사하면 행위적 문화지능을 키우고 다른 문화권 사람들과 더욱 효과적으로 일할 수 있을 것이다.



1. 자신을 파악하라. 여러분의 문화적 유산을 이해하고 여러분과 의사소통하는 상대방의 문화와 뿌리를 인식해야 한다. 저맥락 문화에서는 정확한 언어적 설명이나 표현을 통해 의미를 전달한다는 점을 명심하자.

2. 외국어를 배워라. 적어도 자주 쓰는 몇 마디 말은 익혀라. 그 나라 말을 배우면 의사소통이 한층 수월해질 뿐 아니라 그 나라의 문화의 참뜻을 효과적으로 이해할 수 있다. 아울러 현지 사회에 관해 배우려는 개방적이고 자발적인 태도 덕분에 현지인들에게 금새 인정받고 그들과 쉽게 어울릴 수 있을 것이다.

3. 언어적 의사소통에서는 천천히 말하라. 발성에 유의해야 한다. 사람들은 흔히 말을 너무 빠르게 하기도 하는데, 특히 듣는 사람이 말하는 사람의 말에 나타나는 지역적 강세에 익숙하지 않으면 의사소통이 정확하게 이루어지기 어렵다. 의사소통을 돕는 시각적 도구를 사용하는 것도 좋다.

4. 몸짓언어를 관찰하라. 말하는 사람이나 듣는 사람의 기분과 얼굴 표정에는 그 사람이 말뜻을 제대로 이해하고 있는지 드러나기 마련이다. 늘 당신 말을 듣는 사람의 얼굴에 난처함이 드러나는지 유심히 살피기 바란다. 또한 상대방과 대화 분위기를 주의 깊게 살펴보아야 한다.

5. 연구하고 모방하라. 단서를 쉽게 찾고 재빨리 모방하는 사람들도 있지만 사람에 따라 연습할 시간이 더 필요할 수도 있다. 계속 시험하고 연습하기 바란다.





2부. 업무현장에서 문화지능 응용하기



5장. 이질적 업무환경에서의 효과적인 업무수행

다양성 관리는 이제 여러 글로벌 기업에서 필수적인 부분으로 자리 잡고 있다. 미국의 경우 다양성 관리는 소수민족의 고용평등과 관련된 기업 차원의 독창적인 기획 중 가장 최근에 등장한 것이다. 미국의 여러 기업들은 업무현장의 다양성 문제를 인식하고 경험함에 따라 지난 여러 해 동안 더 다양한 노동력을 활용할 수 있었다. 미국의 경우 다양성 관리의 특성은 소수민족과 여성에 대한 차별을 금지한 차별철폐 조처와 밀접하게 연관되어 있다.



그런데 미국의 다양성 관리와 유럽 및 다른 지역의 다양성 관리는 무척 다르다. 예를 들면 유럽은 미국보다 노사관계 제도, 구체적으로 말해 노동조합이 고용관계와 기업에 미치는 영향력이 훨씬 크다. 유럽의 경우 다양성 관리에는 여러 가지 강조점이 필요하고 서로 다른 요소와 접근법이 뒤섞여 있는 편이다. '다양성 관리'라는 용어의 정확한 의미, 요컨대 다양성 관리에는 두 가지 핵심 특성이 있다.



다양성 관리는 조직의 유효성과 효율을 향상시키기 위한 기업 차원의 전략이다. 다양성 관리는 경쟁에 의해 촉발될 수 있다. 효율성 향상, 경쟁력 향상, 생산성 증대, 수익성 향상 등 기업의 성과가 중요한 가치이다.

다양성 관리는 고용인 집단에서 나타나는 문화적 차이와 이 차이를 기업정책에 실질적으로 반영하는 일의 중요성을 전제로 한다. 따라서 이것은 노사관계뿐만 아니라 노노관계에 주목하는 폭넓은 인적자원 관리에 포함된다.



물론 겉보기에는 기업이 다양성 관리를 바탕으로 시장에서 긍정적인 성과를 올리는 것 같지만 섣부른 판단은 아직 이르다. 40여 년 동안 기업의 다양성에 관해 광범위하게 연구한 캐서린 윌리엄스와 찰스 오레일리의 결론은 '다양성은 기업에 이롭다'는 점이 지나치게 부풀려져 있다는 것이다