관리자가 자기 발등을 찍는 30가지 실수

명확한 채용 가이드라인을 마련하지 못하는 실수

명확한 채용 가이드라인을 마련하지 못하면 잘못된 직원채용으로 인해 과다한 비용의 출혈이 이루어진다. 잘못된 직원 채용으로 사업기회 상실, 고객 불만, 잘못된 의사 결정 등을 고려하면 말 그대로 무지막지하게 큰 손해를 본다고 해도 과언이 아니다. 먼저 관리자가 직원 채용을 하면서 흔하게 저지르는 실수를 살펴보자. 물론 이 실수들은 직위설명서만 작성해두어도 충분히 피할 수 있는 것들이다.



●개중 나은 사람을 채용한다? : 적합한 사람을 구하지 못한 나머지 급한 마음에 자주 저지르는 실수이다. 지원자 중 '개중 나은 사람'을 채용하면 나중에 그 사람의 업무처리 능력에 실망하기 쉽고 결국 다시 다른 사람을 찾으려다 십중팔구 같은 채용과정을 되풀이하게 된다.

●아마 일을 잘할 것이다? : 이는 지원자의 '자질'이 부족하다고 판단하면서도 막연히 집중적인 교육과 적극적인 격려를 통해 그의 업무능력을 키울 수 있을 것으로 기대하며 채용할 때 저지르는 실수이다. 교육을 통해서 업무능력이 나아질 수도 있지만, 타고난 능력을 바꿀 수 있는 가능성은 매우 낮다.

●듣는 시간보다 말하는 시간이 더 길다? : 상대방에게 말할 때는 배울 것이 없다. 오로지 상대방의 말을 들을 때 배울 게 있는 법이다. 따라서 지원자가 업무와 관련된 자격을 갖추었는지 확실히 알아보려면 관리자가 일방적으로 말하는 대신 지원자에게 치밀하게 자유답변식 질문을 던지는 것이 좋다.

직원을 채용하기 전에 우선 당신을 비롯한 조직 내부의 핵심인물들이 충분한 시간을 갖고 다음과 같은 몇 가지 질문에 대답해야 한다. 이 과정에서 직위설명서를 활용하면 많은 도움이 된다. 직위설명서에는 반드시 다음과 같은 내용이 들어가야 한다. ①직무에 대한 설명 ②해당 직무담당자의 보고 대상자 명단 ③급여수준과 평가방식 ④직무와 관련한 행동조건.



●현재 직원 중에서 그 직위에 오를 자격이 있거나 적어도 진지하게 고려해볼 만한 사람이 없을까? :현재 비어 있는 직위에 알맞은 사람이 회사 내부에 있는지 파악하는 차원에서 직원 명부를 체계적으로 검토하는 것은 아주 중요한 작업이다.

●전임자들 중에서 당신이 가장 높이 평가하는 사람의 장점은 무엇인가? : 관리자들은 이 질문을 통해 전임자의 긍정적인 행동 특성에 초점을 맞춰 지원자를 바라볼 수 있다.

●채용 예정인 지원자에게는 없었으면 하는 이전 담당자의 단점은 무엇인가?

●그 직위를 아예 없앨 수 없을까? : 물론 이것은 위험 부담이 큰 질문이다. 하지만 이 질문에 대해 깊이 생각해보는 것은 꼭 필요한 행동이다. 실제로 조직의 어떤 직위의 임무를 다른 여러 직위에 나눠 맡기면 그 직위를 없앨 수 있는 경우가 간혹 있다.



인재확보 비용을 아까워하는 실수

최고의 인재를 확보하는 데 비용을 아까워하지 말아야 한다. 비즈니스 세계에는 연봉 3만 5천 달러인 직원 두 사람이 연봉 7만 달러인 직원 한 사람의 몫을 하지 못한다는 말이 있다. 인재에 대해서는 투자한 만큼 이익을 얻을 수 있다는 말이 될 것이다. 상품 가격이 시장에서 정해지듯이 일정한 재능을 지닌 인재를 확보하는 비용은 시장에서 자연스레 결정된다.

판매직원들은 보통 수수료를 통해 보수를 지급 받기 때문에 보수의 수준이 각자의 생산성에 정비례한다. 한편, 판매직원이 핵심 관리자보다 돈을 더 많이 버는 것을 허용하지 않는 회사들이 많은데, 이러한 회사들은 더 나은 인재를 확보하기 위한 수수료 지급계획을 마련하지 않는다. 숙련된 판매직원들은 이미 상품지식을 갖추고 있으므로 더 이상 상품에 관한 기초지식을 배울 필요가 없다. 그러나 그들에게는 적극성, 설득 요령, 투철한 사명감 등이 부족하다. 그들은 아무리 상품을 많이 팔아도 매달 같은 월급을 받으므로 일에 최선을 다하지 않는 경우가 많다. 뛰어난 인재를 확보하려면 당연히 많은 비용을 들여야 하는데, 이 비용을 아까워하면 결코 우수한 인재를 얻을 수 없다. 그리고 훌륭한 인재들로 구성된 다른 회사 관리팀과 경쟁하기 위해 불리한 조건에서 발버둥을 치게 될 것이다.



모든 타자에게 같은 공을 던지는 실수

관리자가 직원들의 개인차를 고려하지 않고 획일적인 관리전략을 구사하는 것은 투수가 같은 방식으로 타자에게 공을 던지는 것과 같다. 유능한 관리자는 직원들의 재능과 특성을 정확하게 파악에서 적절한 관리를 도모하는 관리자이다. 수동적인 성향의 직원은 강압적인 관리방식에 위축되는 경향이 있으므로 부드러운 방식으로 접근해 가는 것이 바람직할 것이지만, 성격이 다소 건방진 직원에게는 공격적인 관리방식이 먹혀들 수 있다. 직접 말로 해야 지시를 따르는 직원이 있는가 하면 문서를 통해서 의사를 전달하는 것이 효과적인 직원도 있다. 노골적으로 자극해야 업무 성과가 좋아지는 사람이 있는가 하면 감성적인 배려를 해 주어야 잘하는 사람도 있다. 직원들 중에는 매우 세밀한 부분까지 신경 써서 완벽을 기하는 사람이 있는가 하면 조급한 마음에 일 처리가 허술한 직원도 있다.



이처럼 기업의 구성원들은 성향, 재능, 기질, 실력, 태도가 다양할 수밖에 없다. 다양한 직원들을 똑같은 방식으로 관리한다는 것은 회사관리에 무리와 차질을 빚어낼 수밖에 없다. 그러나 관리자가 직속부하직원들의 업무방식을 정확히 파악해서 적절한 방식으로 직원들을 관리한다면, 각 직원이 발휘할 수 있는 생산성을 극대화시킬 수가 있다.



책임소재를 명확히 규정하지 못하는 실수

기업이 성공하려면 관리자가 조직 구성원에게 결과에 대해 책임을 물을 수 있어야 한다. 관리자가 일의 책임소재를 명확히 하는 능력이야말로 기업이 장기적인 목표를 달성할 수 있는 기본 법칙이다. 목표는 측정이 가능하도록 설정해야 한다. 그렇지 아니하면 조직 구성원들이 눈앞의 업무에만 매달리게 된다. 물론 열심히 일하는 자세도 중요하지만 일의 결과가 목표에 부합할 때 그 의미가 있는 법이다.



책임소재를 명확하게 규정하지 아니하면 직원들은 자기가 해야 할 일을 제대로 파악하지 못한다. 이런 현상이 굳어질 경우 부담은 결국 기업 소유주 및 최고경영진에게 돌아간다. 왜냐하면 누가 무슨 일을 어떻게 해야 하는지에 관한 측정 가능한 조건을 파악하고 있는 당사자는 오로지 소유주나 최고경영진이기 때문이다. 직원들이 최고의 성과를 내게 하려면 그들 모두가 자신이 어떻게 평가받는지를 알아야 한다. 직원이 측정 가능한 목표를 달성하거나 초과하도록 하려면 다음과 같이 하라.



●직원들에게 바라는 점, 하거나 하지 말았으면 하는 점을 간략히 적어보라. 이것은 직원들 각자의 측정 가능한 책임을 확정하는 훌륭한 출발점이다.

●조직의 각 직무에 따른 역할 목록과 각 담당자의 업무수행 성과를 평가하는 기준 목록을 마련하라.●지휘를 받는 팀의 각 구성원들에게 성과도출에 대한 의사결정권을 부여하라.

권한의 경계를 침해하는 실수

사업의 초기단계에서는 모든 업무를 기업주가 일일이 챙기기 때문에 권한의 경계를 침해하는 실수를 범하는 일은 일어나지 않는다. 그러나 사업이 번창해서 관리 부서를 따로 두게 되고 중간 관리자를 채용하면서부터 부하 직원의 권한의 경계를 침범하는 일이 일어나게 된다. 이런 일이 계속되게 되면 어떤 일이 발생하게 될까?



●창업주 혹은 고위 임원이 중간 관리자의 권한을 계속 침해하게 되면 중간 관리자는 업무 의욕을 잃게 되고, 회사에 대한 열정과 꿈이 식어져 결국 회사 내에서 성장할 수 있는 기회를 빼앗기게 된다. ●조직의 내부에 갈등이 발생하게 되고 부정적인 업무환경이 만들어진다.

●상사가 부하직원의 권한을 빼앗으면, 그 부하직원에게 결과에 대해 책임을 묻기가 어렵다.

●회사에 대한 애사심이 약화된다. 회사에 대한 애사심이 없다는 것은 언제든지 기회가 주어지면 그 회사를 떠날 수가 있다는 것을 의미하는 것이다.



그러므로 조직이 효과적이고 효율적으로 움직이기 위해서는 반드시 질서가 있어야 한다. 사람의 신체도 질서의 메커니즘에 의해서 생존이 이루어진다. 이 질서가 파괴당할 때에 사람의 몸이 병에 걸리는 것처럼 조직도 질서가 무너지면 병든 조직이 되고 말 것이다. 물론 중간 관리자가 실수할 수 도 있다. 그러나 이와 같은 시행착오를 통해서 중간 관리자는 회사에 크게 기여할 수 있는 유능한 관리자로 성장한다는 것을 인식해야 한다.



스스로를 먼저 챙기지 못하는 실수

기업이 최적의 성과를 올리지 못하는 이유는 경영자가 다음 해 목표수익 달성에 필요한 계획을 미리 수립하지 못했기 때문이다. 기업의 장래 수익의 추산, 제품 판매에 대한 예상, 매출이익과 비용지출 규모의 추산을 '이익 설계도'라고 한다. 사실 기업이 미리 이익 설계도를 마련해 두는 것은 수익을 올리는 지름길이 될 수 있다. 대부분의 기업들이 많은 재정적 업무를 동시에 처리하기 때문에, 경영자들이 단지 감에 의존하여 회사의 대차대조표를 슬쩍 확인하는 식으로 일을 처리하는 폐단이 일어난다. 이런 방식으로는 회사의 재정 상태를 정확하게 파악하기 어렵기 때문에 이익설계도의 작성은 회사경영에 기본이 될 것이다. 이익설계도는 다음과 같은 과정을 통해 작성된다.



●향후 1년 동안 얼마나 많은 수익을 낼 것인가 : 최적의 성과를 거두기 위해 회사가 얼마나 많은 돈을 잉여자금으로 남겨두어야 하는지를 매출수익률, 투자수익률, 자산수익률, 산업표준 등을 바탕으로 결정하라.

●얼마나 많이 판매할 것인가 : 이를 위해 회사의 전 판매직원 및 주요고객들을 대상으로 하는 면접조사 등을 통한 철저한 조사가 필요하다. 아울러 이듬해의 전반적인 경제상황이 해당업계에 미칠 영향을 예측하는 작업도 병행해야 한다.

●내년도 비용 지출은 어느 정도일까 : 특히 직원들과 관련된 비용을 살펴보는 것이 좋다. 인건비가 가장 큰 몫을 차지하기 때문이다.

●내년의 매출총이익을 추산하라. : 매출총이익을 산출하는 것은 목표를 상향조정을 할 것인가 아니면 현상 유지를 할 것인가 하향조정을 할 것인가에 대한 바로미터가 된다.

●자본 지출 예산도 포함시켜라 : 자본 지출은 기본적으로 대차대조표 항목이라는 점에서 운영비와 다르다. 자본지출 예산은 경영진이 내년에 빌리거나 조달할 필요가 있는 자본규모를 예측할 때 도움이 된다.



일단 이익 설계도를 마련한 뒤에는 '수치'를 바탕으로 회사를 운영하라. 수치로 확인되지 않는 회사의 경영은 회사의 객관적인 좌표를 제대로 파악할 수가 없다. 경영진은 매출액 대비 운영비가 예산을 초과하지 않도록 유의해야 한다. 예산을 초과해 운영비를 지출하는 행위는 마치 '미래와 도박을 하는 것'이나 다름없다. 이익설계도를 치밀하게 작성하고 그에 따라 회사를 운영하면, 그저 감에 의존하는 경우보다 항상 더 많은 돈을 벌 것이다.



단기적 목표를 수립하지 못하는 실수

'어디로 가는지 모르면 어떤 길이든 상관없다'라는 말이 있다. 이 말은 기업에, 특히 다수의 가족 구성원들이 주도적인 자리에 있기 마련인 가족기업에 꼭 들어맞는 말이다. 기업이 내린 결정이 특정 시기의 문제를 해결하는 데 그치지 않고 장기적으로 영향을 미치는 경우가 많다. 따라서 기업 소유주 및 최고 경영자가 어떤 결정의 효과를 극대화하려면 장기적 목표와 단기적 목표를 동시에 세워야 한다. 단기적 목표의 가장 좋은 예는 1년 예산이다. 이것을 전장에서 이익 설계도라고 불렀다.

단기적 목표를 수립할 때에 다음과 같은 항목들을 주의해야 한다. ①올해에는 어느 부분에 자본지출이 필요한가? ②수리, 추가, 확장할 제반 시설 ③추가할 제품 계열 ④수취계정에 예상되는 변화 ⑤직원관리 지침(특전, 휴일, 병가)에 대한 변화 ⑥내년에 추가하거나 폐지할 직무 ⑦추가하거나 폐지해야 할 제도나 절차 ⑧새로운 부지의 추가 등이다.



장기적 목표를 수립하지 못하는 실수

단기적 목표를 수립하는 것보다 더 중요한 것은 장기적 목표이다. 그것은 장기간 활용할 전략적 계획을 마련하는 것이다. 전략적인 계획은 지역, 지방, 그리고 국가, 더 나아가 세계 차원의 경제 상황 변화에 따라 거의 매년 수정해야 한다. 장기적 목표를 수립할 때는 경영진과 이사회가 회사의 성장률을 서로 합의하는 것이 중요하다. 일단 성장률에 합의하면 모든 전략적 결정의 문이 활짝 열린다.

다음 질문은 의사결정권자들이 성장률을 예측할 때에 반드시 짚고 넘어가야 할 사항들이다. ①어느 시점이 되면 현재의 시설로 감당하지 못할 정도로 회사가 성장할까? ② 회사의 가용자원 '소비' 속도는 어느 정도일까? ③ 회사가 계속 성장하려면 어느 정도의 자본이 필요할까? ④ 주주들이 투자를 늘리는 속도는 어느 정도일까?



성장률을 합의한 뒤에는 다음의 질문에 답할 수 있는 전략적 계획을 수립해야 한다. ①우리는 어디로 가고 있는가? 우리 회사가, 혹은 팀이 달성하려는 측정 가능한 목표는 무엇인가? 그리고 언제부터 언제까지 달성할 것인가? ② 우리는 그곳에 어떻게 갈 것인가? ③ 거기로 가는 동안 만날 법한 장애물은 무엇인가? 어떻게 그것을 극복할 것인가? ④ 우리는 어떤 행동계획을 갖고 있는가?



기준을 정하지 못하는 실수

최적의 생산성을 위한 기준(benchmark)을 정하지 않은 관리자들은 매일 처리해야 하는 사안들을 제대로 수행하기 힘들다. 또 기준이 막연하고 추상적이면 기준으로서의 효력을 제대로 발휘할 수가 없다. 그러므로 기준은 명료하고 확실해야 하며 명료하고 확실한 기준을 세우기 위해서는 수치로 구체화되어야 한다. 컨설팅 대상이 소매상일 경우 가장 먼저 계산하는 것은 12개월 동안 회사가 올린 매출총이익을 정규직원 수로 나누는 것이다. 그렇게 나눈 값은 정규직원 1인당 평균 매출총이익을 가리킨다. 업종에 따라 그리고 각 회사의 매출총이익률에 따라 달라지겠지만, 이 수치가 감소하면 회사의 순이익률도 떨어진다. 이 문제를 해결하기 위해서는 1인당 평균 매출총이익이 산업표준에 맞도록 직원 수를 줄이거나 직원들의 생산성을 높여야 한다.



또 하나 고려할 만한 기준은 직원과 관련된 경비의 기준으로 직원과 관련한 경비를 총운영비로 나눈 값이다. 직원 관련 경비를 과다 지출할 경우에 회사의 운영비에 거품이 발생할 수 있으므로 경영자가 주요 운영비 항목을 매출액이나 매출총이익과 비교함으로써 시야를 넓힐 필요가 있다. 이 외에도 참고할 만한 몇 가지 유용한 기준을 보면, 배달트럭 1대당 매출액 매출액 대비 반품액 매출액 대비 재고감모손실분 매출액 대비 대손상각비 연령대별 연체 고객 비율 매출액과 매출총이익 대비 판매경비 등 분석목적에 따라 여러 가지 기준을 활용할 수 있다.



동일 업종에서 기준으로 삼을 마땅한 대상이 없으면, 과거의 실적과 비교하는 '자기의존적' 평가기준이 있다. 회사의 역대 최고실적을 기준으로 현재의 실적과 비교하는 방식이다. 여러분 회사는 어떤가? 여러분 회사의 배달경비는 매출액의 몇 퍼센트인가? 배달횟수를 늘릴 수 있으면, 매출액 대비 배달경비를 어느 정도 줄일 수 있겠는가? 올해 배달횟수는 작년보다 줄었는가, 늘었는가? 이것이 바로 자기의존적 평가다. 이 같은 자기의존적 평가를 효과적으로 활용하면 틀림없이 수익이 지금보다 더 늘어날 것이다.

먼저 규칙을 어기는 실수

아버지 회사에는 배달차량에 연료를 채울 목적으로 설치해둔 휘발유 탱크가 있었다. 그런데 아버지와 출자자들, 그리고 그들의 직계 가족들은 '회사 주유소'에서 개인차량에도 기름을 넣었다. 하지만 거기에는 엄격한 규칙이 있었다. 가족들은 개인차량에 일단 연료를 채우는 즉시 차에 넣은 휘발유의 양과 가