리더웨이

송영수 지음

크레듀 / 2007년 10월 / 204쪽 / 15,000원

Step 1 공통 역량



01 핵심 가치(Core Value) : 초일류를 지향한다면 핵심 가치부터 공유하라

얼마 전 리더의 직책을 맡은 B 팀장이 협력업체와 함께 저녁을 먹는 자리가 마련되었다. 그런데 최근 타사에서 경력 입사한 최 과장이 협력업체에서 과도한 접대를 받은 사실을 알게 되었다. B팀장은 회사의 핵심 가치인 '정도 경영'을 지키지 못한 최 과장에게 어떻게 말을 꺼내야 할지 고민이다.

B 팀장은 최 과장에게 어떤 조치를 취해야 할까? 우선 최 과장이 현 상황의 심각성을 '인식'할 수 있도록 도와줘야 한다. 즉 최 과장에게 단계별로 질문을 던져 보고, 답변 내용에 따라 완급을 조절하여 핵심 가치를 인식시켜 줄 필요가 있다는 것이다. 만약 이런 코칭 뒤에도 여전히 똑같은 일을 반복한다면 최 과장은 사표를 제출해야 할 것이다. 왜냐하면 회사의 핵심 가치는 타협할 수 있는 성질의 것이 아니기 때문이다. 참고로 핵심 가치는 우리가 누구인지, 우리는 무엇을 소중하게 여기는지, 우리가 어디로 향하는지를 알려 주는 핵심 DNA라고 할 수 있는데, 리더나 사원 대부분은 이 핵심 가치의 중요성을 잘 인지하지 못한 채 업무를 할 때가 많다.



Way : 핵심가치 공유하려는 GE의 노력

다음은 GE가 핵심 가치를 실행하는 과정인데, 이 과정으로 GE는 GE만의 핵심 가치를 공유 및 실천할 수 있었다. 첫째, 적어도 3~4개월에 한 번씩은 웹에 올린 핵심 가치와 관련된 질문 위주로 CEO와 대화를 실시한다. 둘째, CEO는 정기적으로 직접 현지를 방문하여 종업원과 대화하는 자리를 갖는다. 이때, 특히 핵심 가치와 관련된 사항을 비중 있게 다룬다. 셋째, 핵심 가치의 실천, 참여 의지 등을 임직원이 어떻게 생각하는지 의견을 수렴하는 조사를 실시한다. 넷째, 리더의 역할을 중시하여 부하직원에게 직접 핵심 가치 교육을 실시하고, 부하직원의 핵심 가치 실천도를 평가(다면평가)하며, 모든 교육과 미팅에서 핵심 가치를 전달하고 논의한다. 다섯째, 채용 인터뷰 때 '핵심 가치'와 관련된 질문을 함으로써 지원자가 회사의 핵심 가치에 적합한 사람인지를 검토한다. 여섯째, 임직원이 핵심 가치를 어떻게 실천하는지 평가하여 향후 인재 양성방향과 보상에 반영한다.



02 업무 가치(Work Value) : 리더의 미션, 업무 가치관을 재정립하라

업무 능력을 인정받아 젊은 나이에 팀장으로 승진한 P 팀장은 승진한 지 한 달 만에 S사와 공동으로 광고 프로모션을 하기로 했는데, 팀장이 되고 나서 처음 맡는 프로젝트라 잘하고 싶은 욕심에 부하직원에게 업무를 지시하지 않고 모든 일을 직접 처리하였다. 이런 P 팀장의 업무 방식 때문에 부하직원들은 팀장의 눈치를 보느라 바쁘다.



P 팀장은 팀의 리더로 승진했지만 아직도 자신의 업무를 혼동하고 있는데, P 팀장의 주 업무는 부하직원이 성장하여 성과를 내도록 도와주는 것이다. 참고로 리더가 일상 업무로 항상 바쁘다면 그것은 리더가 되어서도 일하는 방식이 변하지 않았기 때문이다. 또한 시간 관리에도 실패한 것이다. 그러므로 리더는 개인뿐만 아니라 조직의 시간도 관리해야 한다. 따라서 기존에 하던 '자신의 시간을 얼마나 효율적으로 쪼개어 쓸 것인가'라는 고민에서 벗어나 '조직에서의 일과 사람을 어떤 계획 아래에서 움직일 것인가'를 철저하게 사전에 시뮬레이션해 보고, 계획하며, 공유해야 한다. 그렇지 못한 리더는 결국 긴급한 일들을 처리하느라 늘 바쁘기만 해 결과적으로 부하직원 양성이나 성과 창출 등 리더 고유의 업무 목표를 달성하지 못하게 될 것이다.



Way : 자신을 정의하여 리더로서의 정체성을 찾아라

리더가 업무 가치관을 확실하게 정립하려면 사고를 혁신적으로 전환하여 끊임없이 노력해야 한다. 참고로 리더로서 미션(Mission)을 수립하려면, 해야만 하는 일(Mission), 하고 싶은 일(Vision), 할 만한 가치가 있는 일(Value)을 고려해야 한다. 먼저, 해야만 하는 일을 하려면 환경을 파악해야 하는데, 조직을 분석하여 자신이 리더로서 해야 할 일들을 선택해야 한다. 또한 상사, 동료, 팀원들과의 관계 속에서 요구되는 것이 무엇인지를 포착할 필요가 있다. 특히, 더 이상 실무 전문가가 아닌 '리더'이므로, 팀원 간의 관계 속에서 해야 할 일들이 무엇인지 새롭게 고민해야 한다. 아울러 리더로서 하고 싶은 일이 무엇인지, 할 만한 가치가 있다고 생각하는 일은 무엇인지를 파악하여 성찰함으로써 자신의 의지와 의사를 정확하게 분석하는 것도 중요하다.



Step 2 셀프 리더십



03 자기관리 : 리더십은 혼자 있을 때도 필요한 성공 습관이다

K 팀장은 요즘 과도한 스트레스에 시달린다. 야심차게 진행하던 리더로서의 첫 프로젝트가 성과를 내지 못했기 때문인데, 이 스트레스로 K 팀장은 우울증에 시달렸고, 이런 K 팀장의 스트레스 때문에 주변 사람들은 감히 그에게 접근하지 못하는 상황이다.



리더는 항상 긍정적인 자기관리가 필요하다. 성과만 보고 스트레스를 받기보다는, 낙관적인 사고로 적절하게 스트레스를 관리할 줄 알아야 한다. 즉 스트레스를 관리하는 것도 리더십이며, 리더십은 자기관리에서 시작함을 K 팀장은 반드시 인식해야 한다. 그리고 리더는 항상 희망에 넘쳐야 한다. 왜냐하면 희망이 넘치는 리더는 생활이 밝고 의욕에 차 있기 때문이다. 또 개인적인 삶이 행복해야 하는 일도 훨씬 더 능률적으로 해내고, 팀 전체의 분위기도 살릴 수 있다. 그러면 '성과'는 저절로 따라오게 마련이다. 아무튼 행복해지려면 우선 나 자신(1)이 중요하다. 그러므로 상황을 바라보는 자신의 시각이 긍정적인지, 아니면 부정적인지 돌아보아라. 특히, 리더의 긍정적인 시각은 무엇보다 중요하다. 그 다음에는 나를 둘러싼 열 명(10)이 중요하다. 즉 내 주위의 직장 상사와 동료 몇 명, 가족, 친구 등으로 구성된 열 명과 관계를 어떻게 형성하는가에 따라 늘 기쁨, 행복, 웃음, 보람이 있는 삶이 될 수도 있고, 반대로 갈등, 고민, 고통, 상처를 주고받는 삶이 될 수도 있다. 그리고 또 살다 보면 아주 좋은 일(경사), 아주 어려운 일(조사)에 보통 100여 명(100)이 오지 않는가? 긍정적으로(+) 살다 보면 시너지 효과를 발휘하여 1 x 10 x 100 = 1,000의 큰 힘을 얻는 반면, 부정적으로(-) 살다 보면 제대로 이루는 것이 없게 되는데, 그것은 리더 자신이 긍정적인가 부정적인가에서 출발한다.



Way : 낙관적인 사고를 가져라

리더는 항상 낙관적이고 의욕에 차 있어야 한다. 그러면 어떻게 실망과 비관의 분위기에서 벗어나 항상 희망이 넘치는 삶을 살 수 있을까? 그것은 긍정적이고 낙관적인 사고를 하는 습관을 들여 실망스러운 기분을 만드는 갖가지 부정적인 생각을 잘라내는 노력을 지속적으로 해야 가능하다. 참고로 리더에게 스트레스는 수시로 직면하는 복잡한 현실 상황에서 필연적인 것이기 때문에, 스트레스는 반드시 해소해야 할 숙제가 아니라, 적절히 관리해야 할 일상생활의 주제이다. 한편 스트레스를 다스리는 노력이 효과를 보려면 외적ㆍ내적 방향을 모두 함께 고려한다. 또한 이 두 방향이 항상 적절한 균형을 유지하도록 하는 것도 중요하다.



04 창의성 : 조직의 창의성은 리더와 문화에서 나온다

김 대리는 요즘 아이디어 회의 시간만 되면 속이 답답하고 배까지 살살 아프다. 새로운 아이디어를 내놓자마자, 상사인 S 팀장이 바로 따가운 비판부터 늘어놓기 때문이다. 현실적 가능성이 없는 아이디어는 내지 말라 하니 번뜩이는 아이디어인 것 같아도 쉽게 낼 수가 없다. 낼 아이디어가 없으니 회의 시간만 되면 눈치 보기 바쁘다.



아이디어 회의는 팀원들의 자유로운 생각을 끄집어낼 수 있는 장으로, 어떤 의견이라도 받아들일 수 있는 분위기로 만들어야 한다. 즉 앞에서 든 예에서 S 팀장의 역할은 각 팀원들이 활발하게 아이디어를 낼 수 있도록 도와주는 데 있다. 비록 김 대리가 구체적인 실행 계획을 세우지도 않은 채 아이디어를 냈다고 하더라도, 그것을 질책할 게 아니라, 그 아이디어를 구체화할 수 있도록 도와주어야 한다. 참고로 개인의 창의성은 전문성과 감성에서 나오고, 조직의 창의성은 리더십과 조직 문화에서 나오는데, 팀원들의 아이디어와 상상력을 끌어내는 가장 중요한 요건은 경청이다. 아무튼 아무리 뛰어난 인재라도 그에게서 창의력을 끌어내지 못한다면, 기계적으로 일을 처리하는 바보가 될 수 있다. 조직의 창의력은 곧 리더십임을 잊지 말자.



Way : 미래지향적인 문제의식으로 5 Why를 외쳐라

앞으로의 경영 환경은 창의성 경제(Creative Economy) 시대라고 할 수 있다. 즉 이제는 남들이 하는 것을 따라하는 모방 경영으로는 성장은 물론 생존 자체가 어려워진다. 또한 현재 눈에 보이는 것으로만 사고를 한정하면 미래 변화의 주도권을 가질 수 없다. 한편 미래지향적인 문제의식과 실천에는 불확실성의 위험이 따르게 마련이다. 따라서 팀 리더는 스스로 위험을 감수하면서도 아이디어의 가능성을 포기하지 않는 집념, 기업가적 정신을 동시에 가져야 한다.



05 팔로워십 : 따를 줄 아는 자가 리드한다

B 팀장은 참으로 난감하다. 김 대리가 토론을 거쳐 결정한 사안과는 전혀 다른 결과물을 가져왔기 때문이다. 이 자료를 바탕으로 내일 오전에 외부 관계사를 대상으로 프레젠테이션을 해야 하는데 말이다. 결과물도 문제지만 조직의 의사결정을 김 대리가 독단적으로 무시했다는 것이 더 큰 문제다. 리더가 함께 결정한 사항을 지키지 않은 김 대리를 어떻게 해야 할까?



김대리는 팔로워(Follower)다. 진정한 팔로워가 되려면 자신의 상사에게 좀 더 많은 정보를 제공하고, 그를 옆에서 보좌해야 한다. 그리고 상사를 설득하여 자신이 원하는 방향으로 결과를 도출할 수 없다면, 조직의 결정에 따라야 한다. 그것이 팔로워의 행동 방식이다. 참고로 진정한 팔로워는 자신의 분야에서 전문성을 갖추고, 정직과 신뢰를 바탕으로 동료와 상사에게 바른 말을 할 줄 아는 용기가 있으며, 조직에 헌신하고 몰입할 수 있는 사람이라 할 수 있다.



Way : 리더에게 정보를 제공하라

현대 사회의 리더는 양질의 정보를 끊임없이 확보하여 그것을 자신만의 지식으로 바꿀 수 있어야 하는데, 이런 양질의 정보를 확보할 수 있는 시간이 절대적으로 부족한 리더에게는 함께 일하는 팔로워가 어떤 사람인지가 중요하다. 팔로워가 올바른 정보를 체계적으로 수집하여 리더를 옆에서 적절하게 지원해 준다면, 리더는 팔로워에게서 얻은 정보를 가장 생생한 학습 콘텐츠로 활용할 수 있을 뿐만 아니라, 나아가 해당 분야와 관련된 최선의 의사결정까지도 내릴 수 있게 된다.



06 시간 관리 : 리더의 시간은 조직의 시간이다

금요일 아침 갑자기 잡힌 팀 회식 때문에 이 과장은 가족 모임에 참석하지 못해 혼자만 바쁘냐는 가족의 핀잔을 들어야 했다. 그리고 이 과장은 즉흥적이고 무계획적인 P 팀장 때문에 눈치만 보다가 약속을 어길 때도 많았다. 이 눈치 저 눈치 살피느니 아예 약속을 하지 않는 게 더 속 편할 것 같다.

리더가 팀의 시간을 무시한 채 개인 중심으로 시간을 관리하면, 리더는 개인 시간을 더 효율적으로 사용할 수 있어 좋을지 모르나, 나머지 팀원의 시간은 허비하게 되어 결국 팀 전체에 영향을 주게 된다. 지금 당장 P 팀장의 팀은 개인의 시간은 물론 조직의 시간까지 효율적으로 관리하는 방법을 찾아야 한다. 그렇다면 구체적으로 어떻게 해야 할까? 다음은 P 팀장의 구체적으로 실행할 수 있는 시간 관리 방법이다. 첫째, 담당자와 리더가 서로의 일정을 공유해서 관리한다. 둘째, 부하직원이 요청하면 리더는 언제든지 시간을 내줄 수 있어야 한다. 셋째, 회의 결과는 항상 팀원들과 공유하도록 한다. 넷째, 리더는 부하직원에게 필요한 의사결정을 신속하게 내려 주어야 한다. 다섯째, 회식은 미리 날짜와 시간, 장소, 주제까지도 정해서 계획해야 한다. 여섯째, 조직 구성원들과 함께 구체적인 자기 개발 프로그램을 짜는 것이 중요하다.



Way : 아무리 시간이 오래 걸려도 중요한 일에 집중하라

'커다란 통과 여러 가지 종류의 돌덩어리, 자갈, 모래가 있다. 통에 이것들을 모두 담아라.'이 모든 것들을 한 통에 담으려면, 제일 먼저 담는 순서를 생각해야 한다. 가장 크기가 큰 돌덩어리부터 통에 담고, 그 다음 작은 돌, 자갈 순으로 담는다. 그런 뒤 마지막에 통을 흔들어 가면서 모래를 담으면 된다. 일을 하다 보면 일의 중요성과 시간이 있느냐 없느냐로 나누어 처리할 때가 많은데, 스티븐 코비는"가장 중요하고 소중한 일부터 먼저 하라"고 했다. 흔히 시간이 걸리면서 중요한 일이 있고, 시간은 걸리지 않지만 중요한 일이 있다. 또 시간이 걸리면서 중요하지 않은 일이 있고, 시간이 걸리지 않으면서 중요하지도 않은 일도 있을 수 있다. 그런데 현장에 있는 많은 사람은 중요하면서도 시간이 걸리지 않는, 즉 급한 일부터 처리하려고 한다. 그러나 이것은 실무 담당자 때나 할 일이다. 리더가 되고 CEO가 되면, 시간이 걸리는 중요한 일부터 챙겨야 한다.



07 전문성과 감성 : 스마트한 것만으로는 일등이 될 수 없다

열심히 일했는데도 업무 성과가 나타나지 않는 팀장. K 팀장은 리더가 되려고 열심히 노력했고, 능력을 인정받아 승진했지만 정작 팀장이 된 다음에는, 무엇을 해야 하고 어떤 공부가 필요한지 잘 모르고 있다. 결국 K 팀장은 리더로서의 성과를 올리지 못해 제자리걸음만 하고 있어 후배들에게조차 인정받지 못하고 있다.



K 팀장은 부하직원들을 위해 리더로서 어떤 일을 할 수 있을까? 먼저, 리더는 부하직원의 자기개발을 위한 중장기적인 청사진을 그릴 줄 알아야 한다. 또한 이들의 발전을 위해 로드맵을 그려 주기적으로 점검하고, 리뷰하고, 면담하는 코칭 역할을 해야 한다. 아무튼 사람의 마음을 읽는 감성 리더십의 중요성을 잊지 말자.



Way : 감성조직을 위한 감성개발이 성공을 부른다

감성 조직은 직원뿐만 아니라 부서 전체가 감성적으로 변화하는 것을 말한다. 왜냐하면 개인만으로는 기업을 변화시킬 수 없기 때문이다. 한편 기업의 문화를 바꾸려면 부서 간의 커뮤니케이션은 물론 협력사 등 기업의 외부 조직까지도 상호 유기적인 관계로 발전해 나가야 한다. 그러려면 먼저 조직이 사교적인가, 그렇지 않은가를 살필 필요가 있다. 다시 말하면 감성적인 조직을 만드는 데는 유연한 조직이 반드시 필요하다는 것이다. 따라서 조직 문화가 폐쇄적이라면 서둘러서 이것을 바꾸는 데 중점을 두어야 한다. 아무튼 진정한 일등 리더가 되려면 살아 숨 쉬는 감성 지능이 있어야 한다.

Step 3 팀장 리더십



08 변화와 열정 : 변화와 혁신의 중심에 서라

S 팀장이 이끄는 팀은 영업 부서로는 유일하게 2년 연속 사내 최우수팀 상을 받았다. 그런데 내년부터 회사는 신제품 개발에 박차를 가하려고 영업팀을 축소할 예정이며, 조직개편을 통해 S 팀장의 팀을 다른 팀으로 재배치하려고 한다. 이런 회사의 변화를 읽지 못하는 S 팀장, 과연 바뀐 업무에 적응할 수 있을까?