팀장 브랜드

팀장 마인드 _ CEO 마인드로 승부하라

30대에 팀장이 된다는 것

최근 기업의 조직개편이 예전과 많이 달라지면서 큰 부서 중심의 운용에서 벗어나 작게는 3~4명에서 많게는 6~7명의 인원이 모여 한 팀을 이루는 팀제를 도입하는 기업이 크게 늘어나고 있다. 부서 중심의 운용일 때 '부장'이었던 직급이 사라지고 한 팀을 이끌어가는 '팀장'으로 바뀌어 가는 추세다. '팀장시대'에 가장 주목받는 세대는 30대다. 과거 40대가 부장의 주류를 이루고 있었다면 이제 팀제로 업무가 세부적으로 나뉘면서 30대 팀장이 많아지고 있다. 30대에 팀장이 된다는 것은 이미 일머리를 아는 능력을 절반 이상은 인정받았다는 것을 의미한다. 아직 모든 것이 완벽하게 갖추어져 있지 않다 해도, 팀장의 경험을 통해서 전문성과 리더십이 서서히 기틀을 잡아가고 자신의 역량을 증명할 수 있다는 점에서 대단한 기회다.



30대에 유능한 팀장이 된다는 것은 이후 40대, 50대의 삶을 더 탄탄하게 지지할 수 있는 바탕이 되며, 남들보다 앞서나갈 수 있는 좋은 터닝포인트가 된다고 할 수 있다. 변화를 꾀해야 하고, 팀의 대변인 역할도 해야 하고, 팀원들을 코치해야 한다. 커뮤니케이션을 주고받는 과정에서 무엇인가를 결정해야 하고 스스로 실행하면서 실무자에서 경영자의 체질까지 몸으로 체득하게 되는 자리가 바로 팀장의 자리다. 30대 팀장 브랜드를 어떻게 구축해 갈 것인가가 눈앞에 닥친 중요한 프로젝트보다 더 진지하고 중요하게 여겨져야 할 이유가 바로 여기에 있다.



리더십 테크닉이 아니라 마인드다

업무에 대한 지시와 평가만 잘 내린다고 해서 유능한 팀장이라고는 할 수 없다. 팀원 개개인에게 동기를 부여하고 끊임없이 자기계발을 독려하며 업무성과를 높일 수 있도록 지원과 지지를 아끼지 않아야 한다. 팀원이 자신의 역량을 충분히 발휘할 수 있도록 에너지를 활성화시키는 촉매의 역할을 해야 하는 것이다. 또한 팀장은 팀의 리더로서 위기의 순간에는 팀의 분위기를 쇄신할 수 있어야 하며, 더 나아가 인생선배로서 업무뿐만 아니라 인생의 지침까지 말해 줄 수 있는 멘토가 되어야 한다. 그래야 팀원들이 나아가야 할 방향을 제대로 제시해 줄 수 있을 뿐만 아니라, 옳은 일을 할 수 있도록 용기를 주고 일에 가치를 부여해줄 수 있다.



그러나 촉매이자 멘토로서 제 역할을 한다는 것이 젊은 30대 팀장에게 생각보다 쉬운 일이 아니다. 힘을 발휘했던 리더십이 어느 순간 먹혀들지 않을 때를 만나게 되고, 나름대로 최선을 다해 수립한 전략이 빛을 발하지 못하는 경우도 발생할 수 있다. 엄격함과 관대함 사이에서 스스로 우왕좌왕하는 경우도 발생한다. 한 사람 한 사람 팀원의 특성과 장점을 살린다는 것도 생각보다 쉽지 않다. 차라리 일을 하는 게 쉽지 저마다 스타일이 다른 팀원들을 리드한다는 건 여간 어려운 일이 아니다. 리더십이 테크닉이 아닌 이유, 보다 정확하게는 리더십을 테크닉으로 생각해서는 안 되는 이유가 바로 여기에 있다. 리더십에는 무엇보다도 일관성과 균형감각이 요구된다. 자신이 팀에서 어떠한 역할을 수행하는 것이 바람직한가에 대해 고민하고, 그에 대한 원칙과 비전을 세우는 일이 더 중요하다. 자신의 위치와 방향성을 잡는 것, 즉 팀장 마인드를 구축하는 것이 선행되어야 한다는 의미다.

자신의 실무능력을 과시하지 마라

한 분야를 뚜렷하게 꿰고 있거나 그 분야를 응용해 좋은 성과를 내고 중간관리자의 입장에서 위아래 세대를 아우르는 경험까지, 조직 안에서 두루 인정받는 것은 보통 30대가 되어야 시작된다. 그런데 이런 유리한 위치의 30대가 팀장의 위치에 서게 되면 '아직도 빛이 나는 유능한 실무능력'이 종종 문제로 작용할 수 있다. 팀원들을 격려하기는커녕 성질 급하게 팀원들이 할 수 있는 실무까지 도맡아 처리하는 것이다. 젊은 팀장일수록 의욕에 넘쳐 '앓느니 죽지' 하는 심정으로 자신이 하지 않아도 될 일까지 끌어안는 경우가 많다. 이 경우 팀원들은 팀장이 자기들을 믿지 못해 실무적인 일까지 나서서 한다는 생각에 씁쓸할 수밖에 없다. 완벽 실무형 팀장이 조심해야 하는 것은 바로 이렇게 팀원들이 자칫 무력감을 느낄 수 있다는 점이다.



팀장 본연의 업무와 배치되는 일은 되도록 가지치기를 할 필요가 있다. 일단 팀원을 믿고 맡기자. 팀원을 통해 업무를 수행하지 못한다는 것은 팀장으로서 자격미달이다. 사람은 시키는 일만 해서는 발전하지 못한다. 도전적인 일을 맡아서 자신이 머릿속으로만 알고 있는 일을 실제 상황에 적용해볼 기회를 가지면 훨씬 책임감 있게 일하게 되고, 또 그에 걸맞은 평가와 보상이 따를 때 더욱 의욕을 갖게 된다. 팀원들은 맡은 업무에 관한 한 자신이 영향력과 결정권을 가지고 있다는 확신을 가지면 업무에 자부심을 가지고 능률적으로 일하게 된다. 팀원들이 가진 잠재력을 최대한 활용할 줄 아는 사람이 훌륭한 리더로 커나갈 수 있다는 사실을 잊지 말자.



모든 팀원을 리더로 인정하라

초등학교만 졸업하고 정계에 입문한 다나카 전 일본 수상이 동경대 출신이 많은 대장성 장관으로 임명되었을 때, 엘리트 관료집단의 본산인 대장성에서는 노골적인 불만이 표출되었다. 그러나 다나카는 1분도 안 되는 취임사 한마디로 우려와 불만을 일거에 해소했다. "여러분은 천하가 알아주는 수재들이고, 나는 초등학교밖에 나오지 못한 사람입니다. 더구나 대장성 일에 대해서는 깜깜합니다. 따라서 대장성 일은 여러분들이 하십시요, 나는 책임만 지겠습니다." 대장성 직원 모두를 리더로 인정해 주는 순간, 부하 직원들은 닫힌 마음의 문을 활짝 열었다. 겸손과 상대에 대한 존중, 그리고 무엇보다도 스스로 책임을 지는 자세야말로 진정한 리더의 모습이라고 할 수 있다. 하나의 팀을 운영하는 데 있어서 서로에 대한 믿음과 신뢰는 팀의 성패를 좌우하는 중요한 기능을 한다.



모든 팀원을 리더로 인정하는 팀장의 겸손은 어떤 자신만만한 리더십보다 강력하고 효과적이다. 팀원들은 재량권이 넓어지면 넓어질수록 책임의식이나 적극성도 커진다. 팀 전체의 목표달성 노력에 대한 자신의 공헌 정도에 대해 피드백을 요청하는 등 주도적이고 능동적인 태도가 두드러지게 성장한다. 개개인의 리더십이 강화되는 것은 물론이다. 그런 개개인이 모인 팀은 팀워크의 잠재력을 엄청나게 펼칠 수 있다. 팀원을 리더로 인정하고 업무와 권한을 적절히 위임하는 것은 그래서 다른 의미에서 볼 때 팀장의 또 다른 자신감의 상징이다.



관리하지 말고 코칭하라

코칭과 관리는 비슷한 말 같지만 팀원들이 느끼는 바는 다르다. 관리의 차원에서 머무는 팀의 경우 팀원들은 자신은 팀장이 지시한 일을 할 뿐이라는 생각을 한다. 하지만 코칭은 내가 지시 받고 있다는 느낌보다 리더의 긍정적인 영향을 받고 있다는 느낌이 강하다. 코칭은 지침보다는 질문과 논의를 통해, 통제보다는 경청과 지원을 통해 일을 진행시키고, 그 일에 내가 참여한다는 자부심을 갖게 한다. 팀장이 팀원의 역량을 높이기 위해 자신의 경험과 노하우를 전략적으로 전수하고 있다는 느낌을 갖게 하면 자연스레 팀원의 존재감을 높일 수 있다.



그러므로 관리에서 코칭으로의 인식전환은 팀장이 방향 설정자로서 자기의 역할을 성실히 수행하는 것과 맥을 같이 한다. 팀은 어느 정도의 질서와 제도가 정착되면 안정적으로 운영되고 관리되기 마련이다. 냉정히 말해 팀장의 에너지가 굳이 많이 소모될 분야가 아닌 것이다. 팀원을 대하는 데 있어 팀장의 에너지는 그래서 관리가 아닌 코칭에 집중되어야 한다. 코칭은 최선의 팀원 관리이자, 가장 적극적인 멘토링임을 잊어서는 안 된다.



CEO 마인드로 승부하라

팀장이 경영자 의식을 가지면 팀은 전문가의 집단이 되지만 팀장이 노동자 의식을 가지면 팀도 노동자의 집단이 된다. 이는 경영자 의식과 노동자 의식의 고하를 따지기보다 팀장이 자신의 의식을 어떻게 무장하느냐에 따라 그 팀의 방향성과 색깔이 달라진다는 것을 뜻한다. 크든 작든 조직의 경영자는 기본적으로 결정의 권한이 있는 사람이다. 그러나 무엇이든 결단하는 것을 두려워하는 리더를 만난 조직은 아예 움직이지 않는다. 팀장은 실무적인 업무에 뛰어들 것이 아니라 현명한 결정을 위한 문제의 정리와 판단에 에너지를 모아야 한다. 엉뚱한 곳에 에너지를 낭비하지 않으려면 열심히 하는 것만으로는 부족하다. 성과를 내기 위한 방향성이 있어야 하고, 이 방향성을 제시하는 것은 팀장의 몫이다.



팀장은 팀이 언제든 급류를 탈 수 있다는 위기의식에서 쉽게 벗어날 수 없는 위치에 서 있지만, 팀원들에게 끊임없이 팀과 기업의 비전을 제시하고 우리가 한 배를 타고 있다는 긍정적인 확신을 심어주어야 한다. 이러한 역할은 업무지표나 구체적인 보고서로 해결할 수 없는 것으로, 경영자 마인드를 필요로 한다. 최고의 팀장이 되기를 바란다면 경영자 마인드로 승부하라. 끊임없이 리더로서 자신의 위치를 살피고 팀이 나아가야 할 길을 CEO의 시각으로 조망하라. 무엇보다도 비전과 목표는 언제나 구체적으로 설정하라. 모범적인 다른 팀보다는 모델로 삼을 만한 회사를 벤치마킹하라. 그것이 경영자로서 팀장이 갖춰야 할 중요한 자세다.



팀장 리더십 _ 최고의 팀플레이를 발휘하라

비전을 공유하라

사람은 누구나 저마다 꿈을 꾼다. 중요한 건 나뿐만 아니라 다른 사람의 꿈도 인정해야 한다는 것이다. 나만의 꿈을 위해 남에게 희생과 봉사와 복종을 요구하는 것으로 꿈을 공유할 수는 없다. 정치 지도자나 집안의 가장이 자신이 생각하는 꿈을 이루려고 국민이나 다른 가족들에게 일방적인 희생과 복종만 요구한다면 그것은 꿈의 공유가 아니지 않은가. 마찬가지로 팀장이 팀원들과 비전을 함께 공유하려면 팀장 스스로 비전에 대한 믿음과 가치, 그 실현가능성을 구체적으로 보여줄 수 있어야 한다.

자기 자식도 마음대로 안 되는 세상이다. 그런데 젊은 팀장이 연령층도 다른 팀원들을 한 배에 태워 이끄는 일이 쉬울 리 만무하다. 하지만 함께 잘되는 길을 구체적으로 보여주고 설득하고 이해시킬 때, 누가 따로 가르치지 않아도 팀원들은 자연스럽게 따라오기 마련이다. 그러므로 팀장은 모든 일에 솔선수범하여 모범을 보여야 한다. 서로의 관계를 발전시키려면 충분한 시간과 노력이 필요하다. 의욕이 과욕이 되지 않도록 서두르지 않고, 스피드가 조급증이 되지 않도록 살펴 가는 것도 중요하다. 나의 비전과 그들의 비전이 같다는 것을 보여주는 일이 우선이다.



말하기 전에 경청하라

경력 5년 이상의 직장인을 대상으로 인재관리 전문기업인 HRKorea가 "지금 당신의 상사가 갖추었으면 하는 조건은 무엇인가?"라고 질문했을 때, 응답자 중 37%가 '부하의 업무와 상황을 이해하고 경청해주는 태도'를 선택했다. 누군가에게 인정받고 싶은 마음은 모두 같다는 점을 엿볼 수 있다. 특히 조직생활을 하는 직장인들은 자신이 하는 일에 대해 상사로부터 이해 받고 인정받고 싶어 하는 경향이 강하게 나타난다. 그렇기 때문에 팀장은 방법을 달리해야 한다. 팀원들에게 수시로 질문하고, 상대방의 말을 잘 들어주는 자세가 필요하다.



질문은 사람을 생각하게 만든다. 질문을 받으면 인간은 본능적으로 해답을 찾기 위해 스스로 고민하고 방안을 모색한다. 팀장이 명령하기보다 자신의 생각을 궁금해 하고 의견을 구한다는 느낌을 받을 때 팀원들은 자신의 존재감을 확인하고 상사로부터 인정받고 있다는 생각을 하게 된다. 명령과 지시가 아니라, 팀 운영에 대해 함께 고민하고 업무를 공유하는 자리라는 공감대가 형성될 때, 팀 내의 커뮤니케이션은 비로소 힘을 발휘하게 된다.



팀원의 스타일을 파악하라

젊은 팀장이 팀원을 대하는 데 있어 어려운 점은 팀원들도 다들 나이를 먹을 만큼 먹은 성인인지라 의외로 자기 생각을 바꾸지 않는다는 데 있다. 개개인마다 자기 나름의 가치관이나 스타일이 있고 그것을 하루아침에 바꾸는 일은 거의 없다. 따라서 내 방식을 다른 사람에게 강요하기에 앞서, 먼저 내 방식만 옳다고 생각하는 자세부터 버리는 것이 중요하다. 절대적인 것은 없다. 일하는 방식이 서로 다른 사람들이 잘 지내지 못하는 이유는 화합하고 협동하지 못하기 때문이 아니라 융통성이 없기 때문이다. 오히려 조금의 융통성만 발휘한다면 부족한 점을 보완하면서 더 큰 긍정적인 효과를 얻어낼 수 있다. 다른 사람의 행동을 통제하기보다는 내 행동을 통제하는 것이 더 쉽지 않겠는가. 내가 변하는 게 빠른 길이다.



직장에서 직원들의 스타일을 주의 깊게 관찰하고 내가 행동해야 할 방향을 잡는 일은 매우 유용한 습관이다. 물론 이러한 노력은 팀원의 장점을 최대한 살려 업무성과를 높이는 데 모든 초점이 맞춰져 있어야 한다. 함께 일하는 팀원이 어떤 환경과 조건에서 최상의 에너지를 발휘하는지를 제대로 파악해야 그에 걸맞은 리더십을 발휘할 수 있고, 팀원의 특성에 맞는 코칭을 수행할 수 있기 때문이다. 무작정 팀원의 스타일에 맞추다 보면 '사람 좋은 팀장'이라는 소리는 들을지 몰라도 '능력 있는 팀장'이라는 평가를 받기는 어렵다. 팀워크를 유지하고 팀원의 잠재력을 최대한 높인다는 전제하에서만 팀장의 너그러움은 합리적인 리더십으로 발전할 수 있다.



모든 정보는 공개하고 공유하라

팀워크의 원동력은 매일 아침 전 팀원이 참여하는 회의에서 시작될 수 있다. 이 자리에서는 모든 업무 내용을 공개해야 한다. 그래야 직원 한 명이 하루 이틀 자리를 비워도 큰 타격이 오지 않는다. 회의 시스템이 업무의 팀워크를 담보하기 때문이다. 회의 때 '사고 보고서'를 내는 것도 자신의 실패 경험을 분석해 팀원들에게 소개하는 것이라 본인에게는 괴로운 일처럼 보이겠지만, 모두의 성장을 위해 필요하다. 실패에서 얻은 교훈을 나누자는 취지와 의미를 이해시키고 직원들 모두 적극적으로 참여하게 만들어야 한다. 실패의 경험이라도 그것을 의미 있게 공유하고 생산적인 피드백으로 연결시킬 수 있다면 오히려 그것이 팀원 간의 믿음을 더 크게 만들 수 있다.



정보전쟁 시대에 자신의 알토란 같은 정보를 남과 공유한다는 것은 곧 경쟁력 상실로 이어질 수 있다고 생각하는 사람들이 많다. 왠지 손해를 보는 것 같고, 그것 때문에 자신이 경쟁에서 질 것 같은 불안함을 감추지 못한다. 그러나 그럼에도 실적을 포함한 모든 정보들은 공유되어야 한다. 하나보다는 여럿이 낫고, 정보는 회사의 자산이기 때문이다. 내 정보를 내놓아도 나 역시 다른 사람의 정보로 도움을 받을 수 있는 것이다. 조금만 환경이 유연해지면 사람은 누구나 놀라울 정도의 아이디어를 창출할 수 있다. 자신의 아이디어가 존중된다는 느낌, 정보가 투명하게 공개되어 있다는 느낌, 그리고 가슴을 뜨겁게 하는 열정을 갖게 해준다면 팀원은 어떤 일이라도 해낼 수 있다. 팀장은 이러한 환경을 조성해 줄 의무가 있는 사람이다.



개별적으로 할 일과 공개적으로 할 일을 구분하라

팀원들과 커뮤니케이션이 원활하다 할지라도 개별적으로 할 일과 공개적으로 할 일을 구분해야 한다. 우선 공개적으로 해야 하는 일은 평가에 관한 부분이다. 단순하고 공정한 심사기준을 만들어 공개하고 그에 따른 투명한 평가가 이루어지도록 해야 한다. 영업직의 경우 하루 영업실적을 도표화해서 걸어둔다거나 다른 팀과 비교되는 부분에 대해서도 공개하는 것이 좋다. 회사 경영방침이나 예산에 대한 부분도 정기적으로 공개해야 한다. 개별적으로 해야 하는 문제는 팀원 개개인의 신상에 관한 상담이나, 꾸중, 지적을 해야 하는 일들이다. 팀원에게 지적을 하거나 싫은 소리를 해야 할 때는 업무적인 이야기라는 것을 명확하게 밝힌 후에 조용한 장소에서 따끔하게 얘기하는 편이 효과적이다. 때로 비