보이지 않게 사람을 움직이는 CEO의 대화법

1장 CEO에게 대화가 필요한 이유

우리는 매일 수없이 다양한 상황과 환경에서 대화를 하지만, 모든 대화가 성공적인 것은 아니다. 만일 대화가 원하는 대로 이루어진다면, 사람들과의 관계는 마법처럼 바뀌게 될 것이다. 그런 시각에서 나는 이 책에서 대화가 특별한 이유와 대화가 가져다주는 마법 같은 특성이 무엇인지를 말하려고 한다. 한편 사람들은 대부분 두 가지 목적으로 대화를 하는데, 하나는 사적인 관계를 탄탄히 하기 위해서이고, 또 하나는 문제를 해결하기 위해서이다. 그런데 요즘은 두 번째 목적의 비중이 높아지고 있다. 아무튼 이 책에서 우리는 공적이든 사적이든 삶의 모든 분야에서 일어나는 대화를 다루게 될 것이다. 특히 사업 분야에서 대화를 나누는 데 필요한 조건들과 좀 더 넓게는 리더십 문제를 안고 있는 조직들을 중점적으로 다룰 것이다.



철학자 마틴 부버는 자신의 저서 『나와 너』에서 일상적인 회화보다 진정한 대화 속에서 훨씬 심오한 뭔가가 일어난다고 말했다. 즉 '나와 너'는 상대방의 관심사에 대해 서로가 진심으로 마음을 열어놓음으로써 상호작용을 하게 된다는 것이다. 아무튼 부버의 철학에 따르면, 인생 자체가 하나의 모임이며, 대화는 우리가 넘어야 할 '산'이다. 그리고 대화는 우리가 평소에 감춰둔 감정을 드러내게 하고, 상대방과 결속을 다지게 하는 성공적인 관계를 형성하는 과정이다.



한편 대화가 실패하는 이유는 여러 가지가 있는데, 가장 큰 원인은 서툴기 때문이다. 다시 말하면 대화할 때는 특별한 기술이 필요한데, 대부분의 사람들이 그것을 습득하지 못했기 때문이다. 아무튼 우리가 대화의 전문가가 될 필요는 없지만, 대화를 할 때는 상대가 말하고자 하는 의미를 알아야 하며, 리더로서, 시민으로서 또는 직장상사나 부모, 애인, 전문가, 소비자로서 편안히 대화를 나눌 수 있어야 한다. 그것이 바로 이 책의 목적이다.



참고로 나는 대중의 태도와 견해를 조사하다가 대화에 관한 한 가지 사실을 발견했는데, 그것은 우리가 보통 사실에 입각한 정보를 통해 지식을 얻고 문제를 이해한다고 생각하지만, 사실은 주로 대화와 토론을 통한 다른 사람과의 상호작용에 의해 판단을 내린다고 할 수 있다. 즉, 대중이 판단을 내리는 최고의 수단은 바로 가치와 감정이 담긴 대화라는 것이다. 대중이 중요한 판단을 내리는 방법에서 내가 깨닫게 된 이러한 교훈은 다음과 같은 다른 종류의 경험으로 인해 더욱 확고해졌다. 최근 몇 년간 나는 약 20여 개의 기업체와 비영리 조직의 이사회 구성원으로 일한 적이 있는데, 나는 그들이 판단을 내리는 방법과 대중이 판단을 내리는 방법에서 놀라운 공통점을 발견했다. 즉 체계가 잘 잡힌 조직의 이사회 경영진들은 대중보다 손쉽게 정보에 접근하고 그 정보를 더 체계적으로 활용했지만, 경제 위기로 조직의 앞날이 위태로운 시점에 매우 중요한 문제를 두고 회의를 할 때에 그들을 결속시켜 판단을 내리도록 만드는 것은 분석이 아니라 바로 대화였다는 것이다.



아무튼 한때 우리를 하나로 결합시켰던 대부분의 사회적 유대관계는 오늘날 서서히 파괴되어가고 있다. 사람들은 마음의 빗장을 걸어 잠그고 있으며, 다른 사람들과 멀어져가고 있는데, 문제는 이러한 '이해의 단절'이 점점 커져서 우리 사회에 심각한 위협적인 요소가 되었다는 것이다. 그런데 나는 가치와 관심, 지위, 정치적 견해, 직업적ㆍ민족적 배경, 신념의 차이로 점점 단절되어 가는 현대인들을 끈끈하게 결속시켜주는 열쇠는 바로 대화라고 생각하고 있다.



2장 대화와 일상적인 이야기는 다르다

전문가들은 매우 정밀한 방식으로 대화라는 말을 사용한다. 반면 대다수 사람들은 대화와 일상적인 이야기의 차이점에 별다른 주의를 기울이지 않기 때문에 의미상 혼란이 일어나곤 한다. 보충 설명하면 사람들은 대부분 네 개의 D, 즉 대화(Dialog), 논쟁(Debate), 토론(Discussion), 토의(Deliberation)를 구분하지 않고 사용하는데, 이런 습관 때문에 대화를 하는 데 필요한 기술을 쓸데없이 복잡하게 느끼게 된다. 참고로 가장 쉬운 구분법은 대화는 논쟁이나 토론과는 상반되고, 토의는 회화와 유사한 형태라 생각하면 된다.



먼저 대화와 논쟁의 다른 점을 살펴보면, 논쟁의 목적은 상대방을 설득시켜 이기는 것이지만, 대화의 경우에는 이기거나 진다는 생각 자체가 대화의 개념에 어긋난다고 할 수 있다. 다음 대화와 토론을 비교해보면, 대화만이 가진 세 가지 독특한 특징이 토론과 다른 점인데, 이 세 가지 특징 중 하나라도 없다면, 그것은 그저 토론이나 다른 형태의 이야기일 뿐이다. 세 가지 특징은 다음과 같다. 첫째, 모든 참가자가 평등해야 하며, 강압적인 영향력이 없어야 한다. 둘째, 공감을 가지고 들어야 한다. 다시 말해 다른 사람의 생각을 이해하고 다른 사람의 감정을 느끼려는 노력이 대화에는 반드시 필요하다는 것이다. 셋째, 가정을 솔직히 드러내야 한다. 왜냐하면 대화는 사람들이 자신의 가정을 솔직히 드러내고, 그 가정에 효과적인 방법으로 대응하도록 만드는 의사소통 수단이기 때문이다. 2장에서 언급된 대화전략을 정리하면 다음과 같다.



CEO의 대화전략 1 평등한 마음과 공감을 가지고 가정을 편견 없이 드러내라 : 대화를 할 때 먼저 대화에 필요한 세 가지 중요한 핵심, 즉 상대방을 평등하게 대하기, 공감을 가지고 경청하기, 가정을 편견 없이 드러내기, 이 세 가지가 모두 있는지 확인하라. 그리고 만일 빠진 사항이 있다면 그것을 어떻게 해야 확보할 수 있는지 고민해봐라.



3장 대화와 의사결정을 구분하라

나는 두 유형의 대화를 설명하고자 한다. 한 가지는 토론에서 자연스럽게 발전하는 대화이고, 또 하나는 미리 계획된 대화인데, 나는 자연스럽게 진행되는 대화에 그 기술들이 가장 잘 나타나 있다고 생각하고, 또 이런 유형의 대화에서 얻은 교훈은 여러분이 토론에 참여할 때마다 그 토론이 자연스럽게 대화로 이어져 많은 이점을 얻을 수 있도록 도와줄 것이다.



한편 대부분의 모임에서 토론이 대화로 발전하지 못하는 가장 큰 이유는 아마도 대화가 본질적으로 거래의 불문율에서 벗어나기 때문일 것이다. 예를 들어 돈이 오가는 관계에서 토론은 일어날 수 있지만, 대화가 오고 가기는 쉽지 않다. 그리고 또 대화를 시작하는 가장 일반적인 목적은 결정을 내리는 일이지만, 이 두 과정을 확실히 구분 짓지 못하면, 대화도 이루어질 수 없고 결정도 내릴 수 없다.



CEO의 대화전략 2 불화보다는 공통의 관심사에 초점을 맞춰라 : 대화를 나눌 때에는 서로 다른 관심사를 강조하기보다는, 공통의 관심사를 찾으려 애써야 한다.



CEO의 대화전략 3 대화와 결정을 내리는 일을 구분해서 생각하라 : 결정을 내리는 것이 대화의 유일한 목적이라 해도, 결정을 내리기 전에 대화가 먼저 이루어져야 한다. 보충 설명하면 정말 힘든 결정을 해야 하는 경우에는 실제로 결정을 내리는 문제에 관련해 압력을 받거나 이해관계의 대립이 일어나기도 하므로, 대화를 통해 서로를 이해하는 과정이 먼저 이루어져야 한다는 것이다.



4장 자신을 솔직하게 보여줘라

한 유명한 연구기관의 이사들이 개최하는 모임에 참석한 적이 있는데, 논의 주제는 연구소를 떠나 캘리포니아 대학교로 가게 된 생물학자 로버트슨 교수의 자리를 대체할 인물을 검토하는 일이었다. 참고로 로버트슨 교수는 연구소에서 근무하는 동안, 박사학위를 받은 젊은 학생들이 삶과 직업 사이에서 갈피를 잡지 못하고 혼란스러워 할 때, 그들에게 늘 도움을 준 유일한 연구원이었다. 한편 연구소의 소장은 로버트슨 교수의 자리에 유명한 생물학자를 초빙하자고 제안했는데, 그 생물학자는 뛰어난 연구 업적으로 유명하였으나, 다른 사람들과 어울리기 무척 힘든 성격이라고 알려져 있었다. 아무튼 이사들도 이 교수의 임용에 이의를 제기하지 않았다.



그러나 이때 성공적인 IT기업을 설립한 기업가 이사 한 명이 이의를 제기하며, 이 연구소에서 젊은 학자들에게 로버트슨이 했던 조언자와 친구 역할을 누가 대신할 수 있을지를 물었다. 그 기업가의 질문으로 학회의 이사와 기업가 이사들 사이에 분열이 일어나 의견이 양쪽으로 갈라졌는데, 학회 이사들은 아무런 고민 없이 자신들의 연구에만 집중할 수 있는 연구소를 원했고, 기업가 이사들은 연구소가 학문 분야를 뛰어넘어 더 실용적이고 다양한 프로젝트를 장려하지 않는 점을 날카롭게 비판했다.

팽팽한 긴장감이 감돌고 있을 때, 기업가 이사 중 한 명이 자신 있고 태평한 어조로 차분하게 말했다. "우리는 그저 사업을 하는 사람들이니까 당연히 전문 분야와는 거리가 멀죠. 그렇지만 이 연구소가 존재하고, 여기서 정말 눈부신 일을 하는 연구원들이 있으니까, 우리가 전문 분야에 익숙하지 못하다는 것은 아마도 이 연구소가 제대로 된 일을 하고 있다는 증거겠죠." 순간 모두가 웃음을 터뜨렸다. 긴장은 순식간에 사라졌고, 양측은 전보다 좀 더 편안하게 이야기를 나누었고, 그 이야기는 신중하게 대화로 발전했다. 이제 그들은 상대방을 이해하려 했고, 점차 서로 뒤얽혀 있던 주제를 풀어내기 시작했으며, 결국 특별교수위원회를 발족하여 학생들을 학문적으로 양성할 뿐 아니라, 인간적인 욕구를 돌볼 새로운 방법을 연구한다는 조건으로, 새 교수 임용에 관한 안건을 통과시켰다.



이 사례에서는 처음에 학회 이사들의 문화와 기업가 이사들의 문화 사이에 대립이 일어났다. 그러나 한 참가자가 싸움이 확대되는 것을 막고 대화로 방향을 틀기 위해 양보를 택했는데, 기업가 이사가 말하고자 하는 메시지는 바로 "자신의 관심사만 옳다고 주장하기보다는, 서로의 관심을 이해하려고 해보자"라는 의미였다. 결국 이 메시지가 바로 대화의 계기가 되었다. 보충 설명하면 두 문화 사이의 대립 이면에는 서로의 문화에 대한 보이지 않는 가정이 깔려 있었는데, 이런 상황에서 기업가 이사 중 한 명이 언제나 열심히 노력하는 연구원들에게 공감을 표현함으로써 다른 이사들도 편협한 틀에서 벗어날 수 있도록 길을 열어주었던 것이다. 이렇듯 가정을 솔직히 드러내는 일이야말로 서로 다른 문화 사이에 다리를 놓을 수 있는 유일한 길이다.



CEO의 대화전략 4 오해를 부를 수 있는 문화적 특성이나 가정을 밝혀내라 : 극도로 개인주의적인 사람들의 모임에서는 늘 견해와 가치, 성격의 차이로 다투는 일이 생기는데, 각 문화의 특성과 인식 방법을 이해하려고 노력하는 것이 필요하다. 그리고 가정을 솔직히 드러내는 일은 성공적인 대화를 가능하게 하는 가장 막강한 도구 중 하나라고 할 수 있다.



CEO의 대화전략 5 상대방의 가정을 추측하기 전에 자신의 가정을 먼저 제시하라 : 만일 여러분이 먼저 기꺼이 가정을 공개한다면, 다른 참가자들도 똑같이 가정을 공개하기가 쉬울 것이다. 특히 여러분이 가정을 공개하여 취약점을 드러낼 때는 더욱 그렇다.



CEO의 대화전략 6 특정한 사례를 이용하여 일반적인 문제를 제기하라 : 이것은 법원에서 일상적으로 따르는 전략인데, 법원에서는 이론상 일반적인 원리를 바탕으로 판결을 내리기보다는 법원이 관심을 갖는 문제와 얼마나 관련이 있는지를 기준으로 재심할 사건을 선택한다. 아무튼 특정 사례를 지적하는 것은 대화 참가자들의 태도를 중요한 일반적인 문제에 초점을 맞추도록 하는 가장 좋은 방법이다.



한편 앞에서 예로 든 연구소의 대화에서는 모임의 본래 초점이 달라졌다. 즉 새 교수를 임용하는 문제에서 연구소의 목표에 대한 우려로 관심이 이동했는데, 가끔은 이처럼 중요하지 않은 결정을 내려야 하는 상황에서 훨씬 더 중요한 문제가 제기되기도 한다. 아무튼 초점이 이동한다고 해서 토론이 항상 대화로 발전하는 것은 아니지만, 참가자들이 대화를 원한다면 얼마든지 가능하다. 그리고 토론에서 대화로 발전하면, 상호 이해와 신뢰, 이 두 가지를 모두 구축할 수 있게 된다.



CEO의 대화전략 7 가치체계의 모순에 초점을 맞춰라 : 대화를 할 때에는 그들의 문화를 기준으로 개개인에게 편견을 갖지 않도록 주의해야 하며, 최고의 전략은 참가자들이 상대방과 서로 협력하여 대립된 가치체계를 솔직히 드러내는 일이다.



CEO의 대화전략 8 적절한 시기에 감정을 표출하라 : 우리는 사실을 냉정하게 보고 감정을 배제하곤 하는데, 격렬한 감정의 표출은 적절히 자제(왜냐하면 지나치게 감정을 드러내면 토론이 무질서해지거나 논쟁이 일어나기 쉽기 때문)하면서, 적절한 시기에 감정을 표출하고 조심스럽게 대화를 전개하는 것이 좋다.



5장 상대방에게 공감을 표현하라

격식을 차리지 않는 상황에서의 대화는 모임에서 일어나는 대화와는 다른데, 더 개인적이고 의미심장할 때가 많다. 한 가지 사례를 들어보자. 사회복지사인 캐리는 생활보조금 수혜자인 한 미혼모를 방문하게 되었는데, 그녀는 삶에 대한 괴로움과 통제 불능의 십대 아들에 대한 걱정으로 지쳐 있었다. 그래서 캐리를 보자마자 고개를 돌리며 "이래라 저래라 하는 복지사 따위는 필요 없어요. 집도 이렇게 엉망인데, 집이나 치워야겠어요"라고 말했다. 그러자 캐리는 "부엌부터 시작할까요?"라고 말하며 재킷을 벗고 미혼모와 함께 집을 청소하기 시작했다. 그 후 둘은 이야기를 시작했고, 이는 대화로 이어졌다. 결국 두 여성은 서로를 이해하게 되었을 뿐 아니라, 미혼모의 아들 문제와 그녀 자신의 문제를 털어놓고, 해결 방법에 대해 토론하는 시간을 갖게 되었다. 즉 캐리는 의뢰인과의 거리를 좁히는 방법으로 청소하는 것을 도운 결과, 더 편안하고 친숙한 분위기로 대화를 이끌 수 있었던 것이다.

그러나 그녀가 사무실로 돌아와 처음 그 일을 보고하자 선배들은 적대적인 반응을 보였는데, 그들은 사회복지사가 집안일이나 돕는 신분은 아니라고 주장하며, 의뢰인의 생활에 개입하지 말아야 할 의무를 어겼다고 비난했다. 그 뒤 캐리는 전문가로서 지켜야 하는 규범과 자신의 업무에서 없어서는 안 될 의뢰인과 신뢰를 쌓아야 하는 필요성을 어떻게 조화시킬지를 두고 다른 사람들과 여러 차례 대화를 시도했지만 성공하지 못했고, 결국 그녀는 그 회사를 떠나고 말았다.



아무튼 이 경우에서는 사회복지사와 생활보조금 수혜자 사이의 문화 차이를 극복하는 일이 그녀와 직장 동료 사이의 기본적인 개념 차이를 극복하는 일보다 더 수월했다고 할 수 있는데, 이 예가 주는 교훈은 바로 '공감의 행동'의 중요성이다. 아울러 생활보조금 수혜자의 집을 같이 청소한 캐리의 행동을 통해 공감의 마음을 항상 말로 표현해야만 하는 것은 아니라는 귀중한 가치를 배울 수 있다.

CEO의 대화전략 9 공감을 표현하는 행동을 통해 대화를 시작하라 : 공감을 표현하는 행동은 대화를 시작하는 가장 빠르고 쉬운 방법이다. 왜냐하면 대화를 시작하기에 앞서 적대감을 없애는 일이 필수적으로 이루어져야 하기 때문이다.



CEO의 대화전략 10 전이 왜곡에 대해 말할 때는 신뢰부터 쌓아라 : 전이(인간이 이전의 경험에서 나온 감정을 다른 상황에 투영시키는 과정을 말함)는 인간 상호작용의 고유한 부분으로 널리 알려진 현상인데, 대화를 할 때 우리가 지닌 가정과 상대방이 지닌 가정을 드러내는 일은 전이 왜곡에 초점을 맞출 수 있는 몇 안 되는 방법 중 하나이다. 그런데 전이 왜곡이 드러나면 개인적으로 위협받을 수 있으므로, 대화 이전에 이미 신뢰가 쌓여 있거나 대화 속에 신뢰가 생기는 상황이 아니라면, 조심스럽게 접근하는 것이 좋다.



한편 대화가 자연스럽게 이어지도록 하기 위해서는 무엇보다 끊임없는 준비가 필요하다. 끊임없는 준비란, 우리가 지금까지 토론한 전략들을 모두 인지하고 그것들을 상황에 맞게 합리적으로 적용할 줄