CEO도 반하는 평사원 리더

마크 샌번 지음

비전과리더십 / 2007년 5월 / 189쪽 / 10,000원

프롤로그_ 당신을 일하게 하는 동기는 무엇인가

평소 알고 지내는 한 다국적 기업의 부사장은 최근 중대한 프로젝트를 이끌어줄 사람을 선정해야 했다. 그는 일을 그럭저럭 해낼 사람이 아니라 완벽하고 훌륭하게 해낼 리더를 원했다. 고민 끝에 한 직원을 만나 보기로 했다. 지금부터 그를 '밥'이라고 부르겠다. 밥은 장래가 촉망되는 젊은이였다. 그가 해낸 프로젝트들에서 보여 준 솜씨는 정말 뛰어났다. 지난 업무 성과는 앞으로의 성과를 보여주는 가장 좋은 지표 중 하나이므로 부사장은 그와 면담하기로 결정했다. 부사장은 프로젝트와 그가 할 일에 대해 설명한 후 프로젝트를 이끌어줄 것을 제의했다. 잠시 생각에 잠겨있던 밥은 부사장을 바라보며, "그러니까 이 일을 맡으면 저는 부장이 되는 거군요"라고 말했다. 예상치 못한 말을 듣게 된 부사장은 약간 멈칫하더니 '이 사람 무슨 동기로 이 일을 하려는 거야?'라고 마음속으로 생각했다. 그는 뭔가에 기여하기 위해 움직이는 사람일까, 아니면 뭔가를 얻기 위해 움직이는 사람일까?



그는 조직의 이익을 위해 행동할까, 아니면 자신의 이익을 위해 행동할까? 잠시 주저하던 부사장은 그 일을 맡더라도 직위가 달라지는 것은 아니라고 설명했다. 그리고 밥의 관심사로 보아 아무래도 이번 프로젝트를 이끌기에 적합한 사람이 아닌 것 같다고 말했다. 부사장은 밥에게 했던 제의를 취소하고 다시 적합한 사람을 찾기 시작했다. 좀 더 신중히 검토해 본 결과 다른 후보가 눈에 들어왔다. 이번에 그가 마음에 둔 사람은 '게일'이라는 여성으로, 역시 장래가 촉망되는 인재였다. 사실 게일은 그의 팀원이 아니었다. 그녀는 회사에서 계약직으로 일하는 중이었다. 하지만 부사장은 그녀의 열정과 사람과 문제를 다루는 기술이야말로 프로젝트에 꼭 필요한 요소라고 생각했다. 게일은 회사 내에서 공식적인 직위가 없었지만, 부사장은 프로젝트를 맡아 줄 것을 제의하기로 했다. 그는 밥의 경우도 있고 해서 게일에게 얘기할 때 다소 염려가 되었다. 그래서 먼저 제의를 한 다음, "한 가지 짚고 넘어갈 것이 있소. 이 일을 맡아 성공시킨다 해도 부장이 되거나 하는 일은 없을 거요"라고 덧붙였다. 그러자 게일은 조금도 주저하지 않고 "괜찮습니다. 리더가 되는 데 직함 같은 건 필요 없다고 생각 합니다" 하고 대답했다.



제1부 올바른 의미의 리더



리더! 직함이 꼭 필요한가?

영향력은 지위가 아닌 사람 자체에서 나온다

세상 사람들은 직함을 중요시한다. 그러나 직함 그 자체가 갖는 실제적 힘은 매우 미약하다. 언젠가 내가 운영하는 웹사이트를 통해 '당신이 리더로 활동을 하는(혹은 하려는) 이유는 무엇인가'라는 제목의 설문조사를 한 적이 있다. 그때 한 여자는 "나는 언젠가 글로벌 시대에 걸맞는 세계적인 통치자가 되고 싶습니다. 내가 속한 조직에서 리더가 되는 것이 그 꿈을 이루기 위한 좋은 출발점이라고 생각합니다"라고 대답했다. 이런 식의 왜곡된 생각은 직함을 매력적인 것으로 보이게끔 한다. 직함을 얻으면 권력, 지위, 명성, 특권을 가질 수 있다고 말이다. 그렇다면 과연 직함은 실제로 그렇게 강력한 힘을 지녔을까? 직함이 실제로 우리에게 부여하는 것은 무엇일까? 직함이 '부국장'에서 '국장'으로 바뀐 앰트랙(Amtrak, 전미 철도여객수송공사National Railroad Passenger Corporation-옮긴이)의 한 간부에 대한 기사가 《뉴욕 타임스》에 실린 적이 있다.



그의 직함이 바뀐 것은 승진 때문이 아니었다. 회사가 85명의 부국장(혹은 부사장)을 10명으로 줄이면서 사기 진작 차원에서 새로운 직함을 준 것이다. 그의 새로운 직함이 부하직원들에게 어떤 영향을 끼쳤을까? "새 직함이 가져다 준 것은 아무것도 없습니다." 국장 자리에 앉게 된 그는 그 직함 때문에 새로운 영향력을 갖게 된 것이 없다고 말했다. 직원에게 월급을 올려주는 대신 그럴듯하게 들리는 직함을 주는 것이 더 쉬울 때가 있다(조사에 따르면 응답자 가운데 85퍼센트는 더 높은 직함 대신 10퍼센트의 월급 인상을 선호한다고 했지만 말이다). 조직 내에는 리더로 행동하거나 리더십을 발휘하는 사람들이 있게 마련이다. 그들 모두에게 직함을 부여하거나, 조직도에 그들의 이름을 올리는 것은 불가능하다. 그래서 나는 그런 사람들을 '직함 없는 리더'라고 부른다. 그들에게는 다른 사람을 이끌어갈 직접적인 책임이 있을 수도 있고, 그렇지 않을 수도 있다. 그러나 분명한 것은 주변 사람들을 이끌며 그들에게 중대한 영향을 미친다는 사실이다. 결론은 조직 내에서 한 사람이 가진 영향력은 지위가 아닌 그 사람 자체에서 나온다는 것이다.



직함 없이도 위대해질 수 있다

바버라 스태머(Barbara Stammer)는 자신의 경력에 대한 계획을 열아홉 살 때 완전히 바꾸었다. 당시 그녀는 학교 선생님이 되기 위해 대학에 다니던 중이었다. 그러나 결혼을 약속한 남자가 그녀의 곁을 떠나자 바버라는 상황을 추스르고 자기를 찾기 위해 대학을 떠났다. 다음은 그녀의 회상이다. "저의 모든 계획이 무용지물이 되어 버렸죠. '내게 남은 삶으로 무엇을 해야 하지?'라고 생각했던 기억이 나네요." 하늘이 도와 보비 메리트(Bobby Merritt)라는 이제 막 개업한 레스토랑의 주인이 그녀를 고용했다. 보비는 몇 년 전까지만 해도 빵 배달 일을 하고 있었다. 그러다 크게 사고를 당했고, 이후로 그의 삶은 완전히 바뀌었다. 그는 "몇 년 동안 병원을 들락날락해야 했지요. 결국은 영구 장애인이 되었고요"라고 자신에 대해 말했다. 회복하는 동안 앞으로 부인과 어린 세 자식을 어떻게 부양해야 할지 고민했고, 그러다가 지역신문에 나와 있는 광고를 보게 되었다.



소닉(Sonic)이라는 레스토랑 체인업체가 뉴멕시코 주의 라스 크루세스 지역을 맡을 경영 파트너를 찾고 있었다. 이렇게 해서 보비가 레스토랑 사업을 시작하게 되었던 것이다. 바버라는 보비가 고용한 최초의 직원이었다. 그는 그녀의 엄마를 알고 있었다. 바버라의 엄마는 보비가 빵을 공급하던 군 기지의 매점을 운영하고 있었는데, 그녀는 바른 마음가짐과 성실한 태도로 보비에게 깊은 인상을 심어 주었다. 예상한 대로 그런 마음가짐과 성실한 태도는 그 집안의 내력이었다. 바버라는 적극적인 자세와 열정으로 빠르게 레스토랑의 일을 배워 나갔다. 보비는 "바버라는 항상 에너지로 충만했죠. 그녀는 무슨 일을 하든지 더 잘하려고 노력했어요"라고 그녀를 회상했다. 그렇게 15~20년을 직함 없이 일했다. "보비가 제 사무실에 들러서 저에게 사장이 되고 싶은지를 물었어요. 저는 생각해보겠다고 대답했죠. 하지만 저는 그를 찾아가지 않았어요. 그런데 다음 회의에서 제가 사장직을 받아들이는 데 동의했다고 발표해버린 거 있죠!"



바버라 스태머는 보비 메리트가 미국에서 가장 큰 소닉 프랜차이즈 시스템을 구축하는 걸 도왔다. 그들의 프랜차이즈는 5,500명의 직원이 일하는 130개의 분점에서 무려 1억6천만 달러의 수입을 올리고 있을 뿐만 아니라, 그 분야에서 몇 가지 최고의 성과도 올리고 있다. 이러한 일을 하면서 바버라에게는 아무런 직함도 필요하지 않았다(물론 때가 되어 직함을 갖게 되었지만 말이다).



위대함으로의 초대

나는 매일 세상을 변화시킨다

아침에 일어나 거울을 보면서 "나는 오늘 세상을 변화시키고 말 거야!"라고 중얼거려 본 적이 있는가? 대부분의 사람들은 그렇지 않을 것이다. 그럼에도 불구하고 우리는 매일 자신뿐 아니라 가족, 지역사회, 직장과 나라를 위해 '실제로' 역사를 바꾸고 있다. 큰 거래를 성사시키거나 자선단체를 위해 기금을 조성하거나 청소년 축구팀을 코치하는 등의 거창한 일에서부터, 추월하는 차를 무시하거나 이야기 들어줄 사람을 필요로 하는 친구의 대화 상대가 되어주는 등의 작은 일에 이르기까지…. 하지만 이 중에서 하찮은 일이란 없다. 물론, 단순히 호의를 베풀었다고 해서 그것이 곧 리더십을 행한 것이 된다는 뜻은 아니다. 내가 하고 싶은 얘기는 직함을 갖고 있든 그렇지 않든 간에 진정한 리더들은 자신이 타인과 세상에 미치는 놀라운 영향력을 깨닫고 있다는 것이다. 그들은 긍정적인 기여를 하는 데 필요한 능력과 지식을 의식적으로 연습하고 발전시키기 위해 노력한다.



리더는 ROI를 증대시킨다

리더는 문제해결사

내가 아는 한 일류 호텔에서의 일이다. 이 호텔은 자기 호텔을 다시 찾는 고객에게 더 나은 서비스를 해주고자 고심하고 있었다. 만약 어떤 손님이 예전에 체류한 적이 있다면 호텔 컴퓨터에 당연히 그 사실이 기록되어 있을 것이다. 그러나 손님이 체크인하기 전에 프런트 직원이 그를 알아볼 수 있는 방법이 있을까? 한 영리한 매니저가 묘안을 생각해냈다. 그는 자가용이나 택시, 셔틀 버스를 타고 도착한 모든 손님들에게 인사하면서 "저희 호텔에 오신 것을 환영합니다. 예전에도 체류하신 적이 있으신가요?"라고 물었다. 손님들이 그렇다고 대답하면 그는 고객의 짐을 운반하기 위해 온 직원에게 그들을 인계하면서 그의 왼쪽 귀를 살짝 잡아 당겼다. 그것은 재방문한 손님을 의미하는 것이었고, 손님은 체크인도 하기 전에 호텔 직원에게 그에 상응하는 대우를 받았다.



자발적으로 리더십을 발휘한 또 한사람의 예가 있다. 내 친구가 샌디에이고 옴니 호텔에 머물고 있을 때였다. 친구는 중요한 미팅을 앞두고 자신의 정장에 칼라 스테이(Collar Stay)가 없는 것을 발견했다. 시간이 얼마 남지 않은 촉박한 상황이라 사러갈 시간도 없었다. 그는 자신의 문제를 호텔 직원에게 말했고, 직원은 몇 가지 대안을 제시한 끝에 완벽한 해결책을 찾아냈다. 룸 키로 사용되는 플라스틱 카드가 칼라 스테이와 거의 비슷한 두께라는 것을 알게 된 그 직원은 내 친구를 위해 룸 키를 잘라 칼라 스테이를 만들어 주었다. 당연히 내 친구는 문제가 해결된 것에 흡족해했다. 그리고 이 직함 없는 리더의 독창성에 아주 만족스러워했다. 한 직원의 작은 관심과 개선으로 내 친구는 위기 상황을 잘 넘길 수 있었고, 그 호텔 직원은 고정고객을 확보할 수 있었다.



제2부 리더십의 6가지 원리



원리 1. 극기(克己)의 힘

리더는 사상가다

세계적인 경영 석학 톰 피터스(Tom Peters)는 리더로서 맞을 수 있는 가장 큰 위기로 지적 자본의 고갈을 들었다. 우리는 새로운 정보를 받아들이되 그것을 비판적으로 수용하면서 끊임없이 스스로를 재충전해야 한다. 사업가이자 저술가인 짐 론(Jim Rohn)의 말을 빌리자면, 리더는 반드시 자기 인생의 쟁점들에 대해 적극적이고 진지하게 생각해야 한다. 그러면 새로운 방식으로 행동하는 방법을 배우게 된다. 적극적인 리더십을 가진 사람은 생각을 많이 한다. 그러다 보니 훌륭한 리더는 훌륭한 사상가이기도 하다.



리더들의 동기부여 방법

동기는 "내가 이 일을 왜 하고 있는가" 하는 이유를 말해준다. 자기 자신에게 "리더로서 행동할 때 나에게 어느 정도의 동기가 부여되어 있는가", "내 인생에 의미를 부여하는 것은 무엇인가"라는 질문을 던져 보라. 수년 동안 여러 기업과 단체의 리더들과 대화해본 결과, 그들은 하나같이 다른 사람에게 동기를 부여하고 팀원과 동료들에게 열정과 헌신을 불태울 수 있게 만드는 것이 얼마나 중요한지를 강조했다. 열정을 바닥나게 하는 지름길은 좋아하는 일을 그만두게 하는 것이다. 사회적으로 성공할수록 정말 잘하거나 좋아하는 일과 동떨어진 직위에 오를 가능성이 높아진다. 더 중요한 책무를 맡게 되면, 관심을 갖고 하는 일을 하며 보낼 시간이 결과적으로 줄어든다. 어떻게 하면 동기를 부여받을 수 있을까? 다음은 수년 동안 여러 리더들에게 발견한 것으로, 직함이 있든 없든 대부분의 리더들이 사용하는 방법이다.



① 깊이 생각하는 시간을 가져라

② 꿈을 기억하라

③ 주변의 성공한 사람들을 본보기로 삼으라

④ 전진을 위해 가끔 후퇴도 하라

⑤ 다른 사람의 성장을 도와라

⑥ 여행을 즐겨라

⑦ 피해자가 아닌 승리자로 살라

⑧ 조랑말을 찾아라



감당하기 힘든 상황에서도 인생에 대해 책임감을 갖고 긍정적으로 행동하는 사람들의 자세를 알려주는 재미난 이야기를 소개하겠다. 어느 행복한 부부가 쌍둥이 형제를 낳았다. 부부는 자라는 아이들을 보면서 인생에 대한 두 아이의 태도가 완전히 다르다는 사실을 알게 되었다. 한 아이는 지나칠 정도로 부정적이었다. 언제나 우울하고 비관적이어서 무슨 일이 일어나면 낙담부터 했다. 해가 쨍쨍한 맑은 하늘을 올려다보면서도 비구름을 찾아낼 아이였다. 다른 아이는 낙천적이고 만사를 긍정적으로 보았다. 무슨 일이 일어나든 간에 먹구름 속에서도 뒤에 숨은 빛줄기를 찾아내곤 했다. 부부는 두 형제 모두에게 문제가 있다고 생각했다. 그래서 나름대로 아이들의 성격을 바꿔볼 요량으로 크리스마스에 대담한 시도를 계획했다. 부정적인 아이에게는 새 자전거, 기차 세트, 보드 게임 등 재미있는 장난감을, 그리고 긍정적인 아이에게는 말똥 한 더미를 선물로 주기로 한 것이다.



크리스마스 아침, 부모는 부정적인 아이에게 멋진 선물이 가득한 방을 보여주었다. 그러나 아이는 기뻐하기는커녕 "자전거는 몇 번 타면 곧 더러워지고 긁힐 거야. 다른 장난감들도 고장 나거나 닳아 버리겠지"라면서 불평을 늘어놓았다. 반면에 긍정적인 아이는 말똥을 보고는 기뻐서 깡충깡충 뛰는 것이었다. 부부는 깜짝 놀라 "뭐가 그렇게 신나니?" 하고 물었다. 그러자 아이는 "말똥이 있는 걸 보니 집안 어딘가에 조랑말도 있을 거 아니에요!"라도 대답했다. 무슨 생각이 드는가? 이제부터 말똥을 받으면 조랑말을 찾아내라. 단, 아이처럼 순전한 열정이 아니라 풍부한 정보로 무장한 리더로서의 낙관주의를 가지고 말이다.



원리 2. 집중의 힘

집중의 중요성

미시간 주 외곽에 사는 빌이라는 친구가 있다. 몇 년 전에 빌은 울창한 숲 근처에 집을 장만했다. 새 모이를 주는 것을 좋아하는 빌은 이사를 가자마자 뒤뜰에 새 모이통을 만들어 놓아두었다. 그러나 그날 저녁, 해가 지기도 전에 다람쥐들이 모이통을 흔들어 새들을 쫓아냈다. 뭔가 조치를 취하지 않으면 겁을 먹은 새들이 모이통 근처에 오지 않을 것 같다는 생각이 들었다. 빌은 그 후로 2주 동안 다람쥐들과 전쟁을 벌이기로 했다. 그러나 천성이 착한 그는 다람쥐에게 해를 입힐 생각은 없었고 평화로운 방법으로 몰아내고 싶었다. 모이통 기둥에 기름을 발라 보았지만 소용이 없었다. 난감해진 빌은 동네 철물점에 가서 철망을 친 이상하게 생긴 '다람쥐 방지 새 모이통'을 샀다. 효과가 확실하다는 상풍 설명서를 읽고 집에 돌아가자마자 뒤뜰에 설치했다. 그러나 해질녘이 되자 다람쥐들이 다시 모이통을 흔드는 것이었다. 화가 머리끝까지 난 빌은 다음날 철물점으로 모이통을 들고 가서 주인에게 환불을 요구했다. 철물점 주인은 "진정하세요, 손님. 물건을 구입하실 때 세상에는 '다람쥐 방지 새 모이통' 같은 건 없다고 말씀드릴 걸 그랬습니다"라고 말하는 것이 아닌가! 빌은 어리둥절한 표정으로 그를 쳐다보았다.



"인간이 달에 가고 지구 반대편에 있는 사람한테도 순식간에 메시지를 보내는 세상인데, 위대한 과학자와 기술자들이 겨우 콩알만 한 뇌를 가진 짐승을 내쫓는 모이통 하나를 못 만든다고?" 못 믿겠다는