피터 드러커, 마지막 통찰

1장 21세기 기업환경과 경영방식



조용한 혁명

제2차 세계대전 후부터 1990년대 초까지 기업과 관련된 변화는 점진적이고 예측 가능한 방법으로 일어났다. 그러나 그 다음에 IT붐이 일어나면서 기업이라는 불변의 세계가 조용한 혁명으로 뒤집어지고 있는 중이다. 오늘날의 기업은 많은 변화를 겪고 있다. 인구구조의 변화, 기술의 변화, 생활방식의 변화는 미래를 더욱더 불확실한 것으로 만들고 있다.



조용한 혁명은 다섯 가지 측면에서 일어났다. 첫째, 정보가 범람했다. 정보의 확산 속도가 더욱 빨라지면서 모든 분야에서 기업의 활동속도도 가속화되고 있다. 기업의 성공 여부는 3개월 혹은 1개월 단위가 아니라 분 혹은 초 단위로 측정되고 있다. 파라마운트의 제작자 린다 옵스트는 얼마 전 "우리는 〈스텔스〉 혹은 〈둠〉과 같은 영화로 돈을 회수하는 데 1주일 정도 걸렸다. 그러나 지금은 단 하루면 족하다"라고 말했다. 둘째, 회사와 고객의 지리적 접근 능력이 엄청나게 확대되었다. 심지어 구멍가게마저도 온 세상 구석구석까지 검색하여 상품을 구입한다. 셋째, 인구통계에 관한 가장 기본적인 가정들이 뒤집어졌다. 넷째, 고객이 권력을 잡았고 회사를 통제했다. 고객은 더 이상 재화와 서비스의 소극적인 수령자가 아니다. 그들은 제품 생산의 초기 단계부터 적극적인 참여자이고 제품 생산 프로세스에 동참하고 있다. 다섯째, 회사의 안팎을 구분하던 벽들이 무너졌다. 때때로 회사들은 심지어 직접적인 경쟁자들과도 팀을 이룬다. 예를 들어 글로벌 라이벌인 중국국영석유회사와 인도석유가스회사는 지난해 공동으로 시리아 유정을 매입했고, 올해는 콜롬비아의 다른 유정을 공동으로 입찰했다.

미래를 포옹하라

GE는 드러커의 오랜 고객이었다. 드러커는 GE의 잭 웰치 전회장에게 "만약 이 방이 당신의 안방이 아니라면 다른 사람의 안방으로 내줄 수 있겠어요?"라고 질문했다. 그의 요점은 GE가 만약 특정 사업에 흥미가 없다면, 그것에 대해 전문적인 능력과 정열을 갖고 있고 더 잘할 수 있는 동반자를 찾으라는 것이었다. 웰치는 "GE는 소프트웨어 프로그래밍 분야에서 결코 세계 최고가 될 수 없다는 사실을 인식하고는 이미 20년 전에 다른 어떤 회사보다도 앞서 인도에서 소프트웨어 프로그래밍에 열정을 가진 한 회사를 발견했다"고 말했다. GE는 최고 팀들을 함께 모으기를 원했고, 심지어 팀 구성원들 중 일부가 외부의 팀이라고 해도 그들을 병참지원 차원에서 포함시켰다. GE는 고객에게 최고의 가치를 제공할 파트너십을 형성하기를 바랐다. 웰치는 이런 변화를 "벽이 없는 조직"이라고 명명했고, 대부분의 기업들이 해결해야 할 지속적인 도전이라고 지적했다. 다년간 GE의 임원들은 차츰 스스로 질문을 하고, 벽을 넘어 바깥으로 가서 현장을 파악하기를 계속했다. 그런 활동은 드러커가 웰치에게 강점에 초점을 맞추고 나머지는 다른 사람들을 찾아서 맡기도록 권고하면서 본격적으로 추진되기 시작했다.

드러커의 말을 인용하면, 새로운 것을 포옹하려면 과거의 것은 버릴 필요가 있다. 드러커는 종종 우리는 기업과 조직에 대해 다시 정의를 내려야 할 전환의 시대에 살고 있다고 말했다. 만약 기업과 조직의 의미를 다시 규정하지 않으면, 기업과 조직은 고생물학적 연구대상인 익수룡이 되고 말 것이다. 드러커는 우리가 산업사회에서 지식기반경제로 이전하는 또 다른 결정적인 시대에 살고 있음을 관찰하고 있었다. 따라서 우리는 기업은 말할 것도 없고, 사회가 급격히 변한다는 것을 예상해야만 한다.

경영의 세계는 오직 산업사회적 관점에서 바라볼 때만 평평하다. 만약 그저 낮은 원가만 원한다면 최저원가를 제공할 수 있는 기업들은 사실상 세계 곳곳에 존재한다. 하지만 원가가 유일한 관심사가 아니라면, 그리고 산업사회가 정보 및 지식사회에 자리를 내주었다는 것을 인식하고 있다면, 당신은 세계가 평평하지 않다는 것과 인디애나와 인도가 상호 교환할 수 있는 것이 아니란 사실을 알게 될 것이다. 지식을 다른 방식으로 연결하는 능력, 그리고 지식을 고객과 통합하고 연결하는 능력은 줄곧 기업의 성과를 규정한다.



21세기 기업들은 레고 월드에서 경쟁한다. 기업들은 레고로 만들어진다. 사람 레고, 제품 레고, 아이디어 레고, 부동산 레고 등으로 말이다. 그것들은 실제의 장난감 레고가 아니다. 그러나 그 레고 조각들은 벽을 통과하고, 지리적 경계를 넘어가고, 투명하기까지 하다. 여기서 말하는 레고는 단순히 플라스틱, 혹은 금속으로 만든 레고 조각이 아니라는 사실을 기억하는 것이 결정적으로 중요하다. 레고 조각은 단지 공장이나 창고에만 있는 것이 아니다. 컴퓨터를 프로그램하고, 신참자를 훈련시키고, 쇼핑센터와 도서관과 공원을 배회하면서 혁신적인 아이디어를 생각하고, 신제품과 서비스를 출하하는 사람이다. 레고 조각들은 끊임없이 조립되고 해체되고 다시 조립된다.



델(Dell)은 레고식 생산회사의 고전적 사례다. 델은 고객이 자신들의 개인적인 필요에 맞춰 컴퓨터를 맞춤식으로 제작할 수 있도록 다양한 공급방식을 제공하고 있다. 고객은 남아프리카, 인도 혹은 텍사스의 고객 서비스 대리점에 근무하는 서비스맨에게서 서비스를 받을 수 있다. 레고의 연결 조각들로는 델 시스템, 사용자 인터스페이스, 조립 센터, 그리고 고객지원 서비스가 포함된다. 델의 고객 서비스는 델로서는 가장 연약한 연결고리다. 그럼에도 불구하고 델이 고객이 주문한 컴퓨터를 세계 어디든 믿을 수 없을 정도로 빠른 시간 내에 배달할 수 있는 것은 델의 레고식 경영방식의 핵심인 부품의 상호 호환성 때문이다. PC가 작업도구에서 오락과 통신 수단으로 이동하면서, 델이 앞으로 맞게 될 도전은 새로운 방식으로 레고들을 해체하고 재연결하는 것이 될 것이다.



수십 년 동안, 사실은 산업혁명 이후 내내, 기업에서 중요한 것은 공장 건물, 재고자산, 채권, 혹은 제품 생산 설비 등과 같은 고정자산이었다. 조용한 혁명은 지식경제의 중요성을 반영하여, 증권시장으로 하여금, 예컨대 협력, 제휴, 경쟁 등 각종 관계, 지적재산권, 지식과 같은 무형 자산을 높이 평가하도록 했고, 그런 무형 자산이 미래에 창출할 수 있는 가치를 수량적으로 평가하도록 촉구했다. 오늘날의 가장 빠르게 성장하는 소비재는 전통적인 소비재가 아니다. 사람들은 재화보다는 서비스를 더 많이 구입하고 있다. 예를 들어 스포츠 이벤트나 헬스클럽과 같은 활동과 건강, 교육에 지출한다. 건강과 교육에 지출하는 비용은 미국 GNP의 거의 3분의 1을 차지한다. 시장은 이런 식의 가치 이동을 반영하고 있다. 지난 5년간 지적 재산권, 특허, 회원권과 같은 소프트 자산의 거래는 공장이나 설비 같은 전통적 자산에 비해 금액 면에서 두 배나 되었다.



드러커는 소프트 자산으로의 이동을 촉진하는 두 가지 사태 발전에 대해 언급했다. 보잉과 같이 오래된 회사들은 물리적 자산이 지식과 고객관계, 연결 능력 등의 소프트 자산보다도 중요성이 뒤떨어지자 회사의 가치를 재평가받고 있는 중이다. 동시에 구글, 야후, 크레이그리스트와 같은 혁신 기업들은, 물리적 재산이 거의 없이 가상공간을 통해 과거에 존재한 적이 없는 서비스를 제공하고 있다.드러커는 산업혁명이 마지막 단계에 접어든 시대에 영국인들의 행동에서 많은 시사점을 얻었다. 영국은 과거에 집착했기 때문에 하나의 국가로서 존속하는 데는 문제가 없었지만 영국이 그동안 갖고 있던 세계에 대한 리더십은 잃고 만 것이다. 그는 앞으로 많은 국가가 미국만큼이나 경제적으로 부강해지는 시대가 곧 오리라고 내다봤다. 게임의 법칙이 달라진 것이다. 미국인들은 앞으로 대등한 관계에서 게임을 하게 될 터인데, 이는 20세기의 대부분을 자타가 공인하는 일등 국가로서 살아온 미국인들로서는 쉽지 않은 일일 것이다.



조용한 혁명이 기업에게 제공하는 가장 의미심장한 암시는 기업 전략이 과거와는 다른 역할을 하게 되었고, 또한 그 중요성이 매우 커졌다는 사실이다. 간단히 말해, 전략은 결과를 산출하는 과제에 투입된 결정적 차원에 초점을 맞추어야 한다는 것이다. 전략은 지금까지 '전술'이라 부르던 것에 비견될 정도로 자주 바꾸어야 하고, 정의를 다시 내리지 않으면 안 된다. 전략은 실시간으로 수립되어야만 한다. 전반적인 계획을 짜기 위해 6개월, 혹은 심지어 3개월이란 시간도 가질 수 없다. 기회는 빨리 잡을 수 있는 것만큼이나 빠르게 사라진다. 전략 자체가 목적이 아니다. 그것은 하나의 방향이고, 세부 사항들을 한데 모으고 목적을 달성하는 데 필요한 청사진이다. 전략은 전략 실행의 실시간 결과를 이용하여 원래 계획을 세련되게 하기 위하여, 그리고 적절한 변화를 반영하기 위하여 끊임없이 피드백 되어야 한다. 레고 월드에서 유연한 디자인과 연결 능력을 갖고 있어야만 21세기 기업의 중심 요소인 새로운 민첩성을 확보할 수 있다.



드러커가 종종 지적하듯이 기업들은 전례 없는 새로운 수요에 직면해 있다. 기업들은 종업원들과 협력자들에게 의욕을 고취시키는 전략을 세우고, 그들에게 공통의 목적과 방향을 제시할 수 있는 전략을 수립하여 그들에게 전달하고 이해시키지 않으면 안 된다. 기업들은 종업원들과 협력자들에게 혁신의 기회와 생산성 향상의 기회를 제공할 수 있는 것이라면 거의 모든 것을 채택할 준비를 하고 있어야 한다. 개개인의 잠재력을 바탕으로 사업을 추진하는 기업은 사람들로 하여금 평범한 과업을 붙들고 조금씩 전진하는 기업보다 성공할 가능성이 훨씬 더 크다. 기회와 인간의 재능과 역량을 활용하여 사회를 발전시키는 방향으로 내일을 창조하는 것은 21세기 경영자가 감당해야 할 도전이다.



2장 고객



모든 것은 고객에게 달렸다

고객이 기업의 중심에 자리 잡고 있다는 확신은 드러커 경영사상의 시발점이었다. 최초의 경영학 저서 『기업의 개념』에서 드러커는, GM의 성공은 당시 CEO인 알프레드 슬로언의 자동차 시장에 대한 과학적 접근 때문이 아니라, 고객에 대한 슬로언의 독특한 통찰력 때문이라고 그 공을 돌렸다. 최근 2004년까지도 'CEO의 역할'에 관해 《월스트리트저널》에 자신이 마지막 기고한 사설에서 드러커는 모든 것은 고객에 대한 이해로부터 시작한다고 다시 강조했다.



메드트로닉은 드러커가 주장하는 이상적인 경영방식인 고객초점 경영을 구체적으로 실천하고 있는 회사다. 1949년에 설립된 이 회사는 주도적 의학기술회사로 연간 매출액이 110억 달러에 이르며 지난 20년간 연평균 18%씩 성장했다. 이 회사가 성공한 핵심 이유는 자사의 사명에 깊이 뿌리 내린 인간의 고통을 경감하고, 건강을 회복하고, 수명을 연장한다는 고객지향 경영 덕분이다. 심장질환, 신경질환, 혈관질환과 같은 만성질병을 앓고 있는 600만 명의 환자들이 매년 이 회사가 개발한 치료기술에 득을 보고 있다. 메드트로닉의 의학 및 기술담당 수석부사장인 스티븐 오스텔레는 의사들을 자사의 가장 중요한 동반자로 간주하고 있으며 환자의 삶을 개선하기 위해 의사들을 활용한다고 설명했다.

고객 요구에 재빨리 대응할 수 있게 되면서, 메드트로닉은 질병관리라는 비전을 실천하게 되었다. 환자의 체내에 심어둔 각종 기기들은 원격조작될 것이고 혈압, 포도당 수치, 폐압력 같은 치명적인 징후를 무선 네트워크를 이용하여 전송하게 되므로 해외에서도 환자 관리가 가능해져 현지 병원 의사는 컴퓨터 스크린을 보면서 환자의 고향에 있는 주치의와 치료에 대해 의견을 나눌 것이다. 수년 전 드러커가 의료장비 공급업체에 대해 컨설팅을 시작했을 때는 이런 일이 공상과학 소설처럼 들렸다. 지금 그것은 공상과학이 아니라 '고객에 초점을 맞춘 과학'이다. 고객과 접촉하는 것, 즉 고객이 무엇을 필요로 하는지 파악하는 것이 당신 회사의 내일을 결정하는 출발점이다.



고객과 접촉하기 위한 드러커의 네 가지 질문

드러커가 고객에 관한 말을 할 때 언제나 거듭 되풀이하여 강조하는 고전적인 네 가지 주제가 있다. 그 주제들은 70년 동안 드러커의 활동의 중심에 자리 잡고 있다. 드러커는 자신의 컨설팅 의뢰인들 모두에게 일일이 다음과 같이 물었다. 1. 당신의 고객은 누구인가? 2. 고객은 무엇을 가치 있는 것으로 생각하는가? 3. 고객과의 관계에서 당신이 얻은 결과는 무엇인가? 4. 당신의 대고객 전략은 당신의 기업전략과 잘 부합하는가?



'당신의 고객은 누구인가?'라는 질문은 아주 간단한 것처럼 보인다. 그러나 속지 마라. 고객은 더 이상 당신이 제공하는 제품을 수동적으로 받아들이기만 하는 사람이 아니라 제품을 디자인하고 세련되게 하는 데 직접 참가한다. 건강관리가 좋은 예다. 환자가 자신이 느끼는 징후에 대해 인터넷에 접속하여 검색하고, 질병과 치료에 대해 연구하고, 의사와 병원들의 치료 기록을 알아보는 것은 이제 환자가 병원을 선택하는 표준절차가 되었다. 환자는 최근에 발매된 약에 대한 임상실험과 치료결과를 평가한다. 소비자들은 지금 자신이 필요로 하는 치료약을 적극적으로 결정한다. 전문가 혹은 의학박사가 결정하는 것이 아니다. 의학 분야에서의 이러한 변화는, 새로운 세상에서는 고객이 책임을 진다는 사실을 보여주는 분명한 예다.



고객인 자는 누구인가?

상호 연결된 환경에서는 모든 고객 뒤에 완전한 하나의 팀이 존재한다. 사용자, 구매자, 영향력 행사자가 팀의 구성원으로서 전례 없이 서로 연결돼 있고, 그들이 다른 구매자를 움직인다. 기업들은 슈퍼에서 쇼핑 카트를 채우는 여성들을 잡으려고 많은 시간을 투자한다. 그러나 이 여성들은 아이들은 물론, 다양한 보조식품과 식이요법을 권하는 의사들, 영양사들, 친구들, 때로는 헬스클럽의 훈련지도자들의 도움을 받는다. 드러커는 심지어 유일한 소비자라고 하는 것은 아예 존재한 적이 없다고까지 말한다. 그는 구매 의사 결정 뒤에는 일반적으로 적어도 두 사람이 존재한다고 믿고 있다. 지금 회사들은 중간 소비자들, 그리고 제품을 비교 평가하는 웹사이트와 같은 '여과기들'에 대해 주의를 기울여야 한다. 그 모든 것이 최종 소비자들의 구매 의사 결정에 영향을 미친다.



네트워크로 연결된 세상에서 당신의 고객은 종종 경쟁자로 등장한다. 친구와 적을 구분하는 일은 점점 더 어려워지고 있다. 온라인 사업 세계에서 경쟁과 협력 사이의 경계선은 특히 모호하고 끊임없이 변한다. 수년간 구글은 온라인 경매 회사인 이베이와 상호 이익이 되는 고객관계를 유지했다. 이베이는 다른 검색 엔진 회사들에 투입하는 금액의 두 배나 되는 광고비를 구글에 지급하고 있고, 또 그로 인해 구글을 경유해 들어오는 경매량은 다른 검색 엔진 회사들의 두세 배나 된다. 그런데도 이 공생관계는 복잡하다. 구글은 세계를 위한 원스톱 정보 센터가 되고자 하는 목표에 따라 고객이 무료로 사용할 수 있는 구글 베이스라는 분류광고 사업을 시작했다. 소문에 따르면 구글은 구글 월레트라는 코드 명을 가진 온라인 지불 사업을 추진할 준비가 되어 있다고 한다. 구글 베이스와 구글 월레트 둘 다 이베이와는 직접적인 경쟁관계에 있다. 이에 대응하여 이베이는 IT기술 분야의 다른 선두 주자인 야후, MS와 제휴 관계를 모색하고 있고, 이 두 회사 역시 구글로부터 도전을 받고 있다.

회사들이 인정하든 말든 간에, 이제는 고객이 보스다. 선진국에서 대다수 고객들은 매슬로우의 '욕구 5단계'에서 위쪽으로 이동했고, 자아실현 욕구의 성취를 시도하고 있다. 그리고 다른 제품을 소유하기보다는 서비스를 바라고 있다. 시간의 가치가 점점 더 커지면서 생활을 편리하게 해주는 재화나 서비스는 더 큰 구매력을 갖게 되었다. 그리고 제품을 맞춤 생산하는 면에서 고객의 역할이 커지면서 가치 지각에도 영향을 미치고 있다. 이처럼 고객 가치가 근본적으로 이동하는 사실을 인식하지 않으면 안 된다.



고객의 가치는 고객의 관점에서 이해되어야 한다. 그렇게 하기 위한 유일한 방법은 고객에게 직접 질