최강 팀장의 현장 대화법

Prologue 부하직원이 성장하지 못하는 원인은 무엇인가?



부하직원의 '성장 흐름'을 생각하자

업무 지시를 할 때 항상 의식해야 할 것은, 지시를 받아 행동한 뒤의 '성과'이고, 성과를 내는 과정(부하직원의 행동)이 부하직원의 성장으로 이어지느냐 마느냐는 '효과'이다. 대부분의 팀장들은 어떤 결과(성과)를 기대하고 지시를 내리지만, 그것이 상대방에게 효과적인지 아닌지 생각할 기회가 충분하다고는 할 수 없다. 그 업무의 내용이나 지시를 내리는 방법이 상대방에게 어떤 가치를 주는가를 항상 의식하는 것이야말로 '유능한 부하직원'을 키우는 기본자세이며, '성장시키고 싶은 부하직원'을 최선의 결과로 이끌기 위해 대화를 통해 효과적인 길을 창조하는 '성장시키는 사람'의 일이다.



성과뿐만 아니라 효과에도 주목하자

성과와 효과를 모두 높이는 일, 그것이 사람과 조직의 지속적인 발전을 가져오는 '성장시키는 사람'의 접근법이다. 이것은 팀장이 부하직원에게 업무 지시를 내릴 때 얼마든지 일어난다. 예를 들면 '판매액 20퍼센트 증가'를 목표로 할 때, 여기에는 'A에게 전부 맡긴다'에서, 'A에게 일부를 맡긴다', '자신이 직접 하면서 A에게 전부를 돕게 한다', '자신이 직접 하면서 A에게 일부를 돕게 한다', 'A를 제외한다'까지 여러 가지 선택의 길이 있다. 어떤 방법을 선택하든 생각한 대로 판매액이 20퍼센트 증가했다면 팀장은 그 결과만을 보고 "목표를 달성했군." 또는 "성과가 올랐어"라고 인정한다. 그러나 그 결과 속에 숨어 있는 효과(부하직원이 무슨 생각을 하고, 어떻게 일을 했으며, 그것이 어떤 결과를 낳았는가)는 의식하지 못할 때가 많다.



Lesson 1 당신의 지도법은 과연 올바른 것일까?



유능한 사람이 빠지기 쉬운 함정

'유능한 사람'은 사물을 판단할 때 자기 자신을 기준으로 삼는 경향이 있다. '유능한 사람'이 빠지기 쉬운 세 가지 함정이 있다. 첫째, "열심히 노력하면 성장한다"라는 믿음이다. 원래부터 소질이 있는 사람과는 달리 소질이 없는 사람은 "노력한 만큼 보상을 받는다"라는 말을 쉽게 상상하지 못한다. 둘째, '자신의 성공 경험을 강요하는' 일이다. 부하직원 본인이 진심으로 수긍할 수 있는 동기가 아니면 의미가 없다. 셋째, '높은 능력과 의욕, 충성심'이 화근이 될 수 있다. 능력이나 의욕, 회사에 대한 충성심이 낮은 사람은 무급 잔업이나 휴일 근무를 하면서까지 노력하는 당신의 모습을 보고 '저런 사람은 되고 싶지 않아'라고 생각할지도 모른다. 위의 사항 중에 조금이라도 해당되는 부분이 있다면 당신은 '유능한 사람의 함정'에 빠져 있는 셈이다.



Point 1 부하직원의 눈높이에 맞추자

'유능한 사람'에게는 성공을 위한 공식이 있으며, 풍부한 성공 경험이 업무에 대한 자신감을 굳건하게 만든다. 그러나 '유능한 자신'과 '그렇지 못한 상대'의 차이를 인식하고 상대방의 눈높이에 맞추는 자세가 필요하다. 당신은 너무 성급하지 않은가? '상대방의 눈높이에 맞추기' 위해서는 여러 가지 관점에서 자신 또는 주위의 '유능한 사람'과 아직은 '유능하지 못한 사람'의 차이를 인식해야 한다. 당신은 설명이 너무 많지 않은가? 문제는 정보량과 속도다. 당신이 생각하는 최적의 속도가 상대방에게도 최적의 속도일 수 없다. 당신은 자신의 경험을 강요하지는 않는가? '유능하지 못한 사람'은 '유능한 사람'의 경험에서 나온 법칙을 금방 자신의 것으로 흡수하지 못하므로 상대방의 수준에 맞춰 내용을 전달하려는 순서를 생각해야 한다.



Point 2 '노력한다'라는 말에 숨겨진 인식의 차이

'유능한 사람'은 "노력한다=노력한 보상을 받는다"라는 것을 알지만, '유능하지 못한 사람'은 어떻게 노력해야 좋을지 모를 때도 있다. 사람에 따라 '노력'의 정도와 내용이 다르다는 점을 명심하자. '노력하는' 방향이 잘못되지는 않았는가? 그런 그의 방법을 부정할 것이 아니라 먼저 노력을 인정해 주는 것이 중요하다. 노력하는 부하직원을 팽개쳐 두고 있지는 않은가? 이제 겨우 홀로서기를 시작한 부하직원이 과도하게 열심히 일하는 일이 없도록 제동을 걸어 주는 것도 '성장시키는 사람'이 꼭 해야 하는 일이라고 할 수 있다. 당신은 부하직원의 '노력'의 내용을 확인하고 있는가? 의욕에 불타는 사람이 제풀에 지치지 않도록 만들려면 어떤 일에 힘을 덜 들이고 어떤 일에 역량을 100퍼센트 집중해야 하는지, 또 누구에게 도움을 요청해야 하는지 자세한 조언이 필요하다.



Point 3 너무 높은 목표는 의욕을 꺾는다!

장래에 대한 명확한 비전이나 목표가 있는 사람이 얼마나 될까? 비전이나 목표를 가짐으로써 성장하는 사람도 있지만 그것에 휘둘려 방황하는 사람도 있다. '목표를 설정하면 부하직원이 움직이게 되어있다'라고 생각하는 팀장이 있다. 물론 목표를 설정하는 것 자체는 나쁜 일이 아니나 자신의 능력에 맞는 목표인가가 문제이다. 부하직원의 역량을 아는 팀장이라면 부하직원이 자신의 능력에 맞는 목표를 정할 수 있도록 방향을 수정해 주는 일이 중요하다. '유능하지 못한 사람'은 처음에는 의욕만 앞서 목표를 향해 노력하지만 나중에는 목표 자체가 스트레스가 되기도 한다. 목표에는 본인의 동기부여가 필수이다. '유능한 사람'은 부하직원의 숨겨진 속마음을 살필 필요가 있다.



Point 4 '한계'에도 개인차가 있다

'성공의 이미지'를 머릿속에 그리지 못하는 사람들 중에는 무슨 일이든 금방 '한계'를 느끼고 노력을 회피하거나 어중간하게 일을 내팽개치는 것이 '예삿일'이 된 사람도 있다. 팀장은 부하직원 한 사람 한 사람의 한계가 어느 정도인지를 꿰뚫어 볼 필요가 있다. 부하직원을 단련시키는 방법이 잘못되지는 않았는가? 끈기를 강조하지는 않는가? 부하직원의 시야를 넓히고 있는가? 부하직원이 이미 '한계=불가능'이라고 생각할 때 팀장은 '유능한 사람' 특유의 끈기론을 강조한다고 해도 이해하지 못한다. 중요한 점은 어떻게 부하직원 본인이 '성공의 이미지'를 만들어 내느냐이다.



Point 5 '긍정적'이 되기 힘든 사람도 있다

업무에 대해 '모르겠어', '못하겠어'라는 불안감에 둘러싸인 사람은 대부분 밝은 미래를 상상하기 힘들다. 긍정적이 되지 못하는 부하직원에게 '유능한 사람'이 일방적으로 "괜찮아"라든가 "자네라면 할 수 있어"와 같은 말로 열심히 용기를 북돋워 주어도 헛수고일 뿐이다. 왜냐하면 당신은 부하직원이 볼 때 자신과는 완전히 수준이 다른 '유능한 사람'이기 때문이다. 위로하는 것으로 만족하지는 않는가? 성급하게 부하직원의 성장을 기대하지는 않는가? 너무 쉽게 "자신감을 가져라"라고 말하지는 않는가? 이런 부하직원에게는 자신감을 불어넣어 주는 것이 핵심이다.



'성장시키는 사람'에게 필요한 세 가지 힘



1. '유능하지 못한 사람'을 '받아들이는 힘'

다른 사람과의 대화는 '상대방을 받아들이는 일'에서 시작되며, 상대방을 받아들이지 못하면 상대방도 자신을 받아들이지 못한다. '성장시키는 사람'에게 필요한 것은 부하직원에 대해 '유능한 사람'이라는 믿음을 버리고 그 사람 자체에 관심을 보이는 일이다. '유능하지 못한 사람'이 하고 있는 일(Doing)에만 관심을 보이지 말고 그가 무엇을 느끼고 있는지(Feeling)에도 주목하며, 조직의 일원으로서가 아니라 한 인간으로서 어떠한지(Being)에 관심을 가지고 상대하는 자세가 중요하다.



2. '유능하지 못한 사람'에게 메시지를 '전달하는 힘'

사내에서 의사전달을 할 때 기본으로 여기는 '보고, 연락, 상담'에는 한 가지 중요한 요소가 빠져 있다. 바로 '확인'이다. '보고, 연락, 상담'에 '확인'을 더하면 필연적으로 상대방을 존중하는 대화로 이어질 수 있다. 다만 팀장은 부하직원의 자질이나 업무의 수준에 맞춰서 얼마나 강제성을 동원할 것인지, 즉 팀장의 영향력을 조절할 필요가 있다. 그 영향력의 정도를 7단계로 나눠보면, 명령, 지시, 요구, 강한 제안, 제안, 의견, 위임이다. '성장시키는 사람'은 상대방이 발휘할 수 있는 능력에 맞춰 영향력을 어느 정도 행사해야 하는지를 조절하며, 자신의 개성을 살리면서 상황과 상대에 따라서 알맞은 '전달방법'을 궁리한다.



3. '유능하지 못한 사람'의 숨겨진 재능을 '끌어내는 힘'

'성장시키는 사람'이 할 일은 '모르는', '하지 못하는' 상태를 '아는', '할 수 있는' 상태로 바꾸는 것이다. 그리고 이를 위해 필요한 세 가지 힘 중 마지막은 '끌어내는 힘'이다. 상대방이 '이 사람은 나를 잘 이해해 준다'라고 안심해야 비로소 본심을 털어놓을 생각을 하기 때문이다. '성장시키는 사람'은 신뢰 관계를 토대로 상대방과 쌍방향 대화를 시도한다. 이때 가장 중요한 것이 질문이다. '할 수 없다'를 '할 수 있다'로 바꿔나가기 위한 뛰어난 질문은 부하직원에게 중요한 정보를 끌어낸다. 이처럼 '성장시키는 사람'은 세 가지 힘을 적절히 조화시켜 부하직원의 성장 흐름을 만드는 대화를 실현시키는 것이다.



Lesson 2 나와 다른 상대방을 받아들이자



Point 1 자신의 가치관을 강요하지 않는다

일반적으로 우리는 주 60시간 노동은 기본이고 실제로는 그보다 더 많이 일한다. 잔업이나 휴일 출근을 밥먹듯이 하며 자신의 일에 보람을 느끼는 '유능한 사람'은 인생에서 일보다 큰 비중을 차지하는 취미가 있는 부하직원을 이해하지 못하며, 시간 내에 일을 끝마치고 퇴근 후 자신의 시간을 즐기는 부하직원의 모습에서 일에 대한 열의를 못 느낀다. 그러나 이것은 자신의 가치관에서 나온 생각일 뿐, 상대가 일을 잘하느냐 못하느냐는 별개의 문제이다. '휴일 근무는 당연한 일'이라고 생각하는 '유능한 사람' 중에는 '업무보다 중요한 일은 부모님의 임종' 정도라고 생각하는 사람도 많다. '유능한 사람'의 상식을 일방적으로 강요하면 부하직원의 의욕을 떨어뜨리게 된다.



Point 2 일이 늦어도 짜증내지 않는다

부하직원의 일상 업무를 제대로 파악하고 있는가? 이럴 때는 부하직원의 일상 업무를 고려하여 일을 맡길 필요가 있다. 부하직원의 능력과 자신감을 너무 신뢰하고 있지는 않은가? '유능하지 못한 사람'의 능력과 의욕을 객관적으로 보고 '어느 정도 시간을 주면 완성할 수 있는가'를 판단하는 것은 팀장의 몫이다. 우선순위를 제대로 알렸는가? 업무를 지시할 때는 부하직원이 '지금 맡고 있는 업무가 무엇인지'를 정확하게 파악한 다음 '그중에서 무엇을 우선해야 하는가'를 부하직원과 상의해야 한다.

Point 3 지침서를 이해하지 못했더라도 질책하지 않는다

지침서는 어겨도 될까? 지침서는 업무에 꼭 필요하지만 어느 정도 자신에 맞게 수정하고 응용해야 하는 것이다. 중요한 것은 필요에 따라 수정을 할 수 있다는 판단력이다. '무시'와 '수정'의 차이를 이해시키는 일이 중요하다. 그저 지침서를 외우기만 하면 된다고 생각하는가? '유능한 사람'은 지침서를 자기 나름대로 수정해 일의 효율을 높인다. 그러나 '유능하지 못한 사람'에게는 지침서를 수정할 의지도 의욕도 없다. 지침서가 있다고 방심하지 말고 세심한 지도를 통해 단계적으로 응용력을 높일 수 있는 방법을 생각해야 한다. 시범을 보이면 그것으로 충분하다고 생각하는가? 선배는 업무의 기본을 한번 가르쳐 준 다음, 나머지는 현장에서 후배가 자신의 힘으로 익히기를 바라고 있다. 무슨 일이든 처음이 핵심이다. 업무 순서를 좀 더 이해하기 쉽게 가르쳐서 다양한 상황에 대응할 수 있도록 만드는 일이 중요하다.



Point 4 정보를 활용하지 못해도 실망하지 마라

'유능한 사람'에게는 정보가 커다란 무기가 되지만 그렇지 못한 사람에게는 '단순한 대화'일 뿐이다. 그 차이는 정보를 자기 나름대로 분석해 자신에게 도움이 되도록 이용하는 힘의 차이에서 나온다. 이야기한 것만으로 만족하지는 않는가? 정보의 가치를 모르는 '유능하지 못한 사람'에게는 그 정보를 어떻게 실행해야 하는지 구체적으로 지시해야 한다. 한 가지 정보에 만족하도록 만들지는 않았는가? 정보는 정확해야 의미가 있다. 정보를 자세히 조사해야 가치 있는 정보를 손에 넣을 수 있음을 이해시키자. 다른 각도에서 보는 방법을 가르치는가? 한 가지 정보를 제대로 이용하지 못하면 커다란 기회를 놓치게 될 수도 있다.



Point 5 사회인으로서의 기본을 가르친다

Point 4까지는 '유능한 사람'의 상식이 비상식도 될 수 있음을 보여 주었다. 여기서 말하는 '상식'이란 '사회의 일반적인 상식'이다. '당연한 일'이라고 해도 확실히 가르치고 있는가? 지나치게 화를 내서 위축시키지는 않는가? '요즘 젊은 것들은!'이라고 생각하지 않는가? 사회인의 예절을 가르치는 것도 '성장시키는 사람'에게 요구되는 역할이다.



Lesson 3 실패, 불만, 불안감을 '의욕'으로 바꾸려면?



끈기 있는 대화로 '유능하지 못한 사람'에게 새로운 시각을!

'유능하지 못한 사람'은 조금 어려운 문제에 부딪히면 마침 잘됐다는 듯이 핑계를 대고 앞으로 나아가기를 거부한다('포기를 위한 변명'). 이때 '성장시키는 사람'은 대화를 통해 "사물을 바라보는 시각은 여러 가지가 있다"라는 사실을 깨닫게 해준다. 예를 들어 한 달 후의 목표치를 달성하기는 도저히 무리라고 생각하는 '유능하지 못한 사람'에게 '성장시키는 사람'은 "항상 목표를 달성하는 A라면 어떻게 했겠냐?"라고 물어본다. 그러면 대개 "그건 A이니까 가능한 일이지요"라는 식의 대답이 돌아온다. 다시 "A는 뭘 어떻게 해서 목표를 달성할 수 있었을까?"라고 물으면 "A는 저와 달리 ~를 할 수 있으니까요"와 같은 대답을 할 것이다. 이런 시각을 바꿔나가는 대화 속에서 "그러면 A가 실천하고 있는 일 중에 자네가 지금 당장 따라 할 수 있는 것은 무엇이 있을까?"라고 물어볼 수 있다. 이렇게 해서 부하직원이 'A의 ~을 따라해 볼까?'라는 생각을 할 수 있게 된다면 이는 '유능하지 못한 사람'에게 중요한 성과이다. 어떤 결과를 만들어 내기 위해 작은 결과를 쌓아 올리는 일은 '유능한 사람'이 되기 위한 성장 과정인 것이다.



Point 1 부하직원의 실패는 '성공의 씨앗'이라고 이해한다

'유능한 사람'이라고 해도 실패를 거듭하다 보면 의욕을 잃을 수도 있다. 하물며 성공 경험이 적은 '유능하지 못한 사람'은 말할 것도 없다. 너무 많은 실패로 자신감을 잃었다면? 이럴 때는 실패에서 배운다는 생각을 하게 만들어 시각을 바꾸는 방법밖에 없다. 변명이 능숙한 부하직원은 어떻게 상대할까? 이런 사람은 어쨌든 변명을 무기 삼아 스스로 한계의 벽을 만드는 것이다. 변명에 대해서는 "왜?", "어재서?"라고 묻지 말고 '그 일을 해내려면 무엇이 필요한가'를 함께 구체적으로 생각할 필요가 있다. 시작도 안 해 보고 포기하는 부하직원에게는? 실패에서 배운다는 생각을 하게 만들어 시각을 바꾸는 방법밖에 없다.



Point 2 '불만'을 힘으로 변환시킨다

불만을 느끼며 변명을 하는 사람들은 대부분 '나는 잘못이 없어. 나는 피해자야'라고 생각한다. 불만을 품고 있는 사람은 의외로 작은 일이 계기가 되어 능력을 발휘할 기회가 생기기도 한다. 커다란 마이너스의 힘을 플러스로 전환시키는 대화, 이 역시 새로운 시각을 발견해 내는 데 중요한 요소이다. 자신의 부족함을 인정하지 않고 금방 다른 사람이나 상황의 탓으로 돌리는 부하직원이 있지 않은가? 피해자라는 의식을 제거하려면 상대방에게 여러분이 가해자라는 생각을 갖지 않도록 최소한의 신뢰