공감 리더십

Part 1. 불협화음을 일으키는 리더들-리더십 진단 편



감성지능과 리더십

우리들 가운데 상당수가 빠르게 출세하는 가운데 보직을 수차례 바꾼다. 그로 인해 가족들은 이사를 해야 하고, 거의 매년 일의 우선순위를 바꾸어야 한다. 그러한 보직들은 많은 것을 요구한다. 그리고 성공을 거둘 때마다 기대치가 조금씩 높아지고, 책임은 보다 막중해진다. 때때로 우리는 업무를 가능한 한 간소화하고, 책임을 완수하는 데 필요한 최소한의 일만 처리함으로써 희생과 스트레스를 줄이려 한다. 그 결과 우리는 좁은 시야를 갖게 되고, 성과를 올리기 위해 기술적인 접근방식에만 주의를 집중하게 된다. 우리는 육체와 감성, 영혼과 인간관계를 소홀히 하게 되며 우리의 생각과 일치하지 않는 메시지는 무시해버린다. 녹초가 된 채 마음의 문을 닫게 되는 것이다. 결국 우리는 실질적인 목표달성을 위해 고군분투하는 과정에서 조직의 조화를 깨뜨린다. 동시에 스트레스와 부정적인 감정 때문에 우리는 마음의 문을 닫게 되고, 더 이상 효과적으로 업무를 수행하지 못한다. 동시에 스트레스와 부정적인 감정들이 부하직원들에게 전염되어 그들 역시 무능해지고, 성취감을 느끼지 못하며, 좌절감과 공허감에 빠지게 된다. 이로써 권력 스트레스, 희생, 부조화, 더 큰 스트레스, 더 큰 희생이라는 악순환이 일어난다.



그 결과는 무엇인가? 조직은 조화를 잃게 되고, 유능한 리더보다 무능한 리더들이 더 많아진다. 이러한 전례 없는 변화의 환경 속에서, 불협화음은 당연한 것처럼 되어가고 있다. 따라서 훌륭한 리더들이라도 불협화음을 일으키게 된다. 오늘날의 리더들은 이와 같은 '희생증후군'을 슬기롭게 관리하고, 극도의 시련 앞에서도 조직과 리더의 역할 사이에서 조화를 이루어내며, 이를 유지해나가는 것을 당면과제로 요구받고 있다.



많은 이들이 불협화음을 일으키고 있음에도 불구하고, 그 가운데 일부 사람들은 리더의 당면과제를 성공적으로 해결하고, 내적으로뿐 아니라, 외적으로도(즉, 팀이나 조직과도) 조화를 이루고 유지해나간다. 그 이유는 무엇인가? 조화를 이루어내고 보다 나은 성과를 거두고 있는 리더들은 감성을 발휘하기 때문이다. 공감능력이 뛰어난 리더는 자신의 감정을 효율적으로 조절하고, 개인들과 집단의 마음을 정확히 '읽어낸다.' 그들은 의식적으로 다른 사람들과 조화를 이루고, 공동 대의를 토대로 그들을 하나로 결집시키며, 공동체의식을 확립한다. 사람들이 에너지와 열정, 그리고 집단행동을 하고자 하는 욕구를 긍정적으로 이용할 수 있는 풍토를 조성하는 것이다. 그들은 낙관적이면서 동시에 현실적이다. 공감 능력이 뛰어난 리더들은 자기 자신뿐 아니라, 다른 이들의 감정까지 긍정적인 방향으로 이끈다. 그들은 건전하고 생기 넘치는 문화와 풍토를 조성하여 좋은 성과를 거둔다.



이 모든 것의 출발점은 바로 감성지능이다. 탁월한 리더들과 평범한 리더를 구분짓는 차이점의 85퍼센트에서 90퍼센트는 감성지능에서 비롯된 것이다. 감성지능에는 자기인식능력, 자기관리능력, 사회인식능력, 그리고 관계관리능력의 네 가지 영역이 포함되어 있다. 처음 두 가지 영역은 우리가 자기 자신과 자신의 감정을 얼마나 정확히 이해하고 관리하느냐를 결정짓는다. 나머지 두 가지 영역은 다른 사람의 감정을 얼마나 정확히 인지하고 관리하며, 얼마나 능숙하게 인간관계를 형성하고, 복잡한 사회제도 속에서 능률적으로 일하는지를 결정짓는다. 자기인식능력과 자기관리능력을 키운 사람은 자신의 감정을 관리하여 목표를 열정적으로 추구할 수 있다. 그리고 다른 사람들을 이해하게 되면 개개인들에 보다 효과적으로 동기를 부여할 수 있고, 집단과 팀, 조직의 안내자 역할을 보다 효과적으로 할 수 있다.



권력 스트레스와 희생증후군

우리는 성공을 거둔 총명한 리더, 하지만 압력이 장기화되면서 내적인 균형을 잃어버린 리더, 조급하고 마찰을 일으키며 중요한 것을 잊어버리게 된 리더를 알고 있다. 그들은 자신들의 부정적인 감정과 자기 중심적인 행동에 사람들이 어떻게 반응하고 있는지 모르고 있다. 많은 사람들이 불협화음을 일으키고 오랫동안 그 상태에서 벗어나지 못하는 주요 이유로 세 가지를 꼽을 수 있다. 첫째, 권력 스트레스가 방치상태로 점점 심화되어 나타나는 '희생증후군' 때문이다. 권력 스트레스는 책임을 지는 자리에 있는 사람들, 다른 사람에게 영향력을 행사하는 지위의 사람들에게서 나타나는 특유의 현상으로 리더라면 피할 수 없는 것이다. 둘째, 많은 이들이 소위 방어적인 습관, 즉 내적으로나 외적으로 우리에게 실제로 일어나고 있는 일들을 계속 부정하는 좋지 못한 습관을 키우는 것으로 스트레스에 대처하고 있기 때문이다. 그리고 마지막으로 기억들이 그들만의 괴물들을 창조하기 때문이다. 이러한 상황 속에서 회복할 시간을 갖지 않고 계속 본인을 희생시킬 경우, 리더로서 점점 좋지 못한 성과를 거두게 되고 불협화음은 차츰 커지게 된다.



희생증후군에 걸렸을 때, 우리들 가운데 상당수가 그에 대한 반응으로 비효과적인 육체적·심적 습관들을 되찾거나 새로 익힌다. 능력 있는 많은 리더들은 개인생활이야 어떻게 되건 말건, 직장에서 일이 잘못되지 않도록 매우 주의를 기울인다. 그들은 지속적으로 우수한 성과를 거두고, 성공을 지켜나간다. 특히 힘든 시기에 접어든 사람들은 업무에 집중함으로써 사생활에서의 실질적인 문제들에 정면으로 맞서는 것을 회피하는 한편 긍정적인 자기 이미지를 지켜나갈 수 있다. 이렇게 완벽해 보이는 가면을 쓰는 것은 희생증후군과 싸우는 사람들이 흔히 사용하는 전술이다. 성공한 사람들은 자신이 거둔 성과는 자신이 노력한 결과이고, 자신의 실패는 다른 사람의 잘못이나 환경 탓이라 믿는 함정에 빠져 있다. 이렇게 성공은 자신의 노력 덕이고, 실패는 다른 사람 탓이라 생각할 때 문제가 발생한다. 그 가운데 하나는 스트레스가 심화될 경우 점점 흑백논리 차원에서 세상을 보게 되고, 우리 자신과 주변사람들을 현실적으로 직시하는 능력을 서서히 잃어가게 된다는 것이다. 그러면서 우리는 많은 것을 놓치게 된다.



우리가 현실을 부정하고 살 경우, 우리 자신과 더 이상 교감할 수 없게 된다. 감정의 기복이 심해져 마치 감정이 저 혼자 멋대로 움직이는 것처럼 보이거나 더 이상 아무것도 느끼지 못하게 되기도 한다. 우리는 자신의 가치관에 상반되는 행동을 합리화하느라 어설픈 변명을 늘어놓거나 자신의 행동을 다른 사람 탓으로 돌린다. 어떤 사람들은 우울증에 빠지기도 한다. 어떤 사람들은 일종의 진통제(즉 과음, 약물, 섹스, 음식)에 눈을 돌린다. 우리는 한편으로는 스스로에게 거짓말을 하고, 점차 동료들과 친구들, 그리고 사랑하는 사람들에게 더 많은 거짓말을 하기 시작한다. 또는 아무 일도 없는 듯 보이려고 필사적으로 노력한다. 이러한 전략의 문제점은 심리적으로나 육체적으로 막대한 대가를 요구한다는 것이다. 하지만 이 전략은 전혀 효과가 없다. 우리가 아무리 남다른 방어기제를 동원하더라도, 감정을 완전히 숨길 수 없다. 몸이 우리를 배신하기 때문이다. 사람들은 무엇인가가 잘못되고 있음을 감지한다. 그리고 우리는 스스로 균형을 잃고, 불협화음을 내며, 비정상적인 상태가 되어 주변사람들이 우리의 상태를 눈치 채도록 만든다.



오랫동안 자신을 희생하고 감정적 혼란과 근심걱정을 참고 견디는 리더는 궁극적으로 팀과 조직에서, 혹은 가족과 친구들 사이에서 조화를 깨뜨리고 공동체 질서를 어지럽히게 될 가능성이 점점 높아진다. 우리가 장기간 혼란스러운 감정상태에서 심한 스트레스를 받고 있을 때, 주변사람들 속에 불협화음의 씨앗을 뿌리고 있을 때, 내적인 균형을 잃는 것은 물론 주변사람들과의 관계에서 좋은 모습을 지켜나가는 것이 점점 어려워진다. 우리들 가운데 가장 유능하고 회복력이 뛰어난 사람들이라면 상황이 이렇게 악화되는 데에는 제법 오랜 시간이 걸릴 수도 있고 경우에 따라서는 몇 년이 걸릴 수도 있다. 그렇지만 궁극적으로 그들은 부정적인 감정들, 즉 불행과 근심걱정의 희생양이 될 것이고, 그것이 삶의 모든 영역에 영향을 미치게 될 것이다. 따라서 희생증후군에 걸리기 전에 예방해야 한다는 것은 리더의 중요한 임무 가운데 하나이다.



웨이크업 콜

로이터통신의 회장인 나이얼 피츠제럴드(Niall FitzGerald)는 원하는 결과를 얻어내는 리더로 유명하다. 그리고 그는 조직 전체를 고르게 살피는 공감 리더십을 발휘하고 있다. 그러나 그가 항상 그래 온 것은 아니다. 한동안 나이얼은 희생증후군을 앓았고, 불협화음을 일으킨 바 있다. 2004년 가을까지, 나이얼은 유니레버의 공동회장직을 맡고 있었다. 그는 1970년대 초에 회사에 입사하여 1990년대 초, 유니레버 회장으로 낙점될 때까지 성공에 성공을 거듭하며 승승장구했다. 나이얼의 생활은 정상궤도 위에서 밝은 미래를 향해 달려가는 듯이 보였다. 아니면 겉으로만 그렇게 보였을 수도 있다. 나이얼처럼 일에서 성공하려면, 혹은 그가 해왔던 것처럼 오로지 성공만을 추구한다면 삶의 어딘가에서 막대한 대가를 치러야 한다. 유능한 리더라면 감수할 수밖에 없는 지속적인 희생과 스트레스 때문에, 우리는 자아를 잃고 조직과 충돌할 수 있다. 그리고 역설적이게도, 우리들 가운데 가장 성공한 사람들이 일반적으로 그 과정에서 자아를 잃어버리기 쉽다. 나이얼의 경우도 마찬가지였다. 많은 스트레스를 받았음에도 불구하고, 그는 리더 역할에 필연적으로 수반되는 '희생과 회복주기'를 관리할 시간이 없었다. 스스로를 회복시킬 시간도 갖지 못한 채 다른 모든 리더들처럼 권력 스트레스에 임기응변으로 대처했고, 리더의 역할이나 생활방식에서 발생하는 숱한 변화들에 맞서야 했다. 또 외관상으로는 문제가 없는 듯 보이던 가정생활은 위기에 처해 있었다. 나이얼 부부가 나누는 대화라고는 고작 집이나 자녀문제 같은 꼭 필요한 논의로 축소되었다. 직장과 가정에서의 견디기 힘든 상황들로 인해 나이얼이 받는 스트레스는 극에 달했다. 그는 스트레스를 극복하려 애썼지만 아무런 소용이 없었다. 그는 희생증후군에 걸렸고, 그로부터 헤어날 길이 없는 것처럼 보였다.



단순히 쉬는 것만으로는 희생증후군의 부정적인 영향을 극복할 수 없다. 단순한 휴식과 긴장완화 이상의 것, 원기를 돋우어줄 회복과정을 거쳐야 한다. 그러기 위해서는 삶이 원하지 않는 방향으로 나아가고 있음을 말해주는 명확한 증후들과 메시지, 즉 '웨이크업 콜'을 알아들을 수 있어야 한다. 결혼, 이혼, 출생, 사망, 혹은 직장에서의 대실패나 커다란 기회같이 생활에서 일어난 중대하고 예기치 못한 사건들이 웨이크업 콜 역할을 할 수 있다. 그러나 정상적인 인생주기에서 웨이크업 콜을 직접 찾기란 그리 쉬운 일이 아니다. 몰락이나 대실패만큼 극적인 사건이 생긴다고 웨이크업 콜이 울리는 것은 아니기 때문이다. 오히려 웨이크업 콜은 희생증후군이 한계점에 도달할 때, 즉 우리가 완전히 탈진해버리는 지점까지 가서야 울린다. 다행히도 나이얼은 오래전부터 자신의 관심을 끌려고 몸부림치고 있는 웨이크업 콜을 깨닫기 시작했다.



첫 번째 웨이크업 콜은 업무상의 대실패라는 형태로 찾아들었다. 그의 부서가 지원하던 세제에 명백한 결함이 발생했고 그는 제품을 회수하거나 품질을 개선시키는 대신 모든 수단을 동원하여 부정적인 보도를 이끌어내던 경쟁사에 맞서 싸웠다. 당시 나이얼은 자신과 단절되어 있었을 뿐 아니라, 다른 사람들과도 단절상태에 있었다. 많은 이들이 나이얼에게 문제가 있다는 것을 알고 있었지만, 그것이 정확히 무엇인지는 알지 못했다. 결국 그는 매우 공공연하면서도 굴욕적인 실패라는 값비싼 대가를 치러야 했다. 그 사건을 시발점으로 나이얼에게 더 많은 문제들이 밀려들었고, 더 많은 웨이크업 콜이 울려댔다.



신제품이 실패한 뒤, 나이얼은 자신을 지지해줄 사람들을 찾아다녔지만 몇 년 동안 나이얼을 지지해주었던 사람들은 더 이상 그를 만나려고 하지 않았다. 거기에 그의 가정생활은 불행으로 치닫고 있었고, 그는 자신이 빚어낸 혼란 때문에 죄책감에 시달렸다. 조금씩 그는 자신의 잘못으로 친구들을 잃었다는 것을 받아들이기 시작했고, 직장과 가정에서의 역할과 관련해 자신이 '해야 하는 일들'을 길잡이로 삼고 있었다는 것을 깨달았다. 그는 변해야겠다고 결심했다.



그렇지만 그가 새로운 해결방안을 시도할 때마다 상황은 날로 악화되었다. 정상적인 생활을 하고 있는 것처럼 보이려는 그의 이기적이고 상식을 벗어난 시도가 사실은 주변사람들 모두에게 매우 큰 고통을 주고 있다는 사실을 깨달은 것이 그에게는 세 번째 웨이크업 콜 역할을 했다. 나이얼은 마침내 자신의 행동과 가치관, 그리고 자신이 다른 사람들에게 미치는 영향을 제대로 보게 되었다. 그제서야 비로소 현실에 눈을 뜬 것이다. 현실에 눈을 뜨면서, 그는 보다 의식적으로 주의를 기울이기 시작했고, 미봉책과 절충안 대신 실질적인 해결책을 추구하게 되었다. 또 몇 년 동안 자신이 놓쳤던 것들을 직시하게 되면서 보다 깊은 통찰과 많은 기회를 얻게 되었다.



그때 나이얼은 이례적인 경험을 했다. 그것은 최종적으로 그를 깨운 마지막 웨이크업 콜이었다. 그의 가장 절친한 친구 피터가 건강이 악화되어 런던으로 돌아오게 된 것이다. 나이얼은 그 친구에게 깊은 우정과 연민을 느끼고 가능한 한 그의 곁에서 많은 시간을 보냈다. 피터와 함께 한 많은 시간 속에서 그는 개인적인 성실함, 진실한 인간관계, 친밀함이 성공을 하거나 다른 사람들이 기대하는 일을 해내는 것보다 훨씬 중요하다는 것을 깨닫기 시작했다. 그는 자신이 살아내야 하는 삶, 자신이 원하는 삶을 향해 한 걸음을 떼어놓았다. 마침내 자신의 진정한 영혼을 되찾기 시작한 것이었다.



나이얼처럼 다시금 조화를 이루어내고 희생증후군에 맞서려면 생활방식을 새롭게 바꿀 필요가 있다. 우선 의식적인 행동으로 변화를 추구해야 한다. 또 스스로를 회복시키려면 현실의 어려움 속에서 희망을 잃지 말아야 하고, 우리가 통솔하고 있는 사람들을 진심으로 걱정하고 공감을 느껴야 하며, 전체적 시각에서 자신과 다른 사람들에게 주의를 기울여야 한다. 깨어 있는 마음을 기르고, 내적으로든 외적으로든 조화를 이루어내려 노력해야 한다. 그것은 유능한 리더가 되고, 지속적인 압력에 맞서 효과적인 리더십을 지켜나가는 데 매우 필요한 요소이다.



변화 프로세스

대부분의 경우 인생에서 벌어지는 중대한 변화는 창발(emergence)처럼 느껴지지만 사실은 중대한 변화가 진행되고 있었던 것을 나중에 발견한 것에 불과하다. 그러므로 깨어 있는 마음으로 주의를 기울여보면 변화가 안정적으로, 심지어는 일정하게 진행되어온 것이 보일 것이다. 탁월한 리더십을 발휘하고 유지시켜 나가려면, 자신의 학습과 변화과정을 이해하고 관리하며, 또 지도하기까지 해야 한다. 수십 년간의 리서치를 토대로 우리는 다음의 의식적인 변화모델(the Intentional Change Model)이 사람들을 성공적이고 열정적이며 흥미롭게 변화시키는 데 도움이 될 수 있음을 어느 정도 확신을 갖고 말할 수 있다.



1단계 : 이상적인 자아탐색 - 변화의 시작

우리가 되고자 하는 인간형을 토대로 형성된 새로운 자아상을 '이상적인 자아'라 부른다. 행동의 동력 역할을 하는 희망을 북돋운 것은 바로 비전이다. 우리의 비전과 희망이 변화를 자극하고, 그로 인해 자아회복 과정에서 첫 번째 '창발'을 경험할 수 있다. 자신이 무엇이 될 수 있는지에 대한 자각은 개인적인 변화과정에 주의를 기울이게 되는 첫 걸음이다. 그러한 과정은 꿈을 찾아내는 것에서 시작된다. 그것이 자신에 대한 것이든, 인생 또는 일에 대한 것이든 말이다.



2단계 : 현실적인 자아인식 - 강점과 약점을 찾아낸다

지금 우리의 모습을 깨닫는 것이 의식적인 변화의 두 번째 단계이다. 우리가 현재의 모습에서 되고자