최고의 리더

제1부. 리더의 의미



01 위대한 리더는 섬기는 리더이다

'나는 어떤 유산을 남길 수 있는가?'라는 질문은 한 가지 중요한 것을 깨우쳐 준다. 즉 결과를 얻는 것이 리더십의 전부는 아니라는 사실이다. 리더의 성공은 단지 수치로만 측정할 수 없다. 리더에게는 가정과 지역 사회, 조직과 국가, 환경과 세계를 그들이 있기 전보다 더 나은 곳으로 만들어 놓을 '의미 있는 어떤 것'을 이룩할 책임이 있다. 그리고 이 모든 것들은 결코 수치로 표현할 수 없는 것들이다. 우리가 세상을 바꾸고, 변화를 만들어 내고, 유산을 남기려고 한다면 먼저 이 질문에 대답할 수 있어야 한다. 진정 리더가 되기를 원한다면 기꺼이 봉사할 수 있어야 하고 능히 고통을 견뎌 낼 각오가 되어 있어야 한다.



리더가 되기를 원하는가. 그렇다면 대가를 치를 줄 알아야 한다. 자신의 사사로운 이익을 위해 행동하지 않는다는 것을 희생을 통해 보여줘야 한다. 이러한 모습은 진심으로 다른 사람들을 위하고 있다는 메시지를 분명하게 전달한다. 우리 모두는 세상을 살면서 한 사람으로서 기억된다. 문제는 어떤 사람으로 기억되느냐이다. 내가 떠났을 때 사람들이 나에 대해 뭐라고 말할지 생각해 보았는가? 사람들이 나에 대해 이야기할 때는 틀림없이 내가 나 스스로를 위해 성취한 것이 아니라, 다른 사람들을 위해 성취한 것에 대해 이야기할 것이다.



02 최고의 리더는 가르치면서 배우는 리더이다

'무엇을 배우는 가장 좋은 방법은, 그것을 다른 사람들에게 가르치는 것'이다. 리더든 신입 사원이든, 노련한 경력자든 초보자든, 교사든 학생이든 간에 정말로 다른 사람들이 배우도록 도와줄 뜻이 있을 때는, 그 역할을 맡은 순간부터 생각하고 연구하고 준비하게 된다. 즉 준비하는 과정을 통해 배움에 열중하게 된다. 그것도 사람들 앞에서 직접 가르쳐야 한다는 부담감 때문에 가르칠 내용을 완전히 터득하고자 노력하기 때문이다.



리더가 직원들에게 자신이 어떤 문제로 어려움을 겪고 있고 자신의 경험에서 무엇을 배웠는지 가르칠 때, 그리고 반대로 직원들이 같은 방식으로 리더를 가르칠 때 성과 평가 면담은 상호 학습의 기회가 된다. 그것은 한 사람의 경험을 다수가 공유하게 해주며, 또한 '상사-부하 직원'의 관계를 '멘토링 관계'로 전환시켜 준다.



리더가 남길 수 있는 가장 좋은 유산은 매니저든 직원이든 이끌고 있는 모든 사람들을 스승으로 만드는 것이다. 사람들은 행동 경험을 넘어 학습 경험으로 나아갈 때 질 좋은 제품 생산이나 모범적인 서비스만으로는 얻을 수 없는 이익들을 얻는다. 그들은 자기 안에 사용되지 않은 능력과 개발되지 않은 잠재력이 있음을 깨닫게 되고 자기 발전의 마법을 경험하게 된다. 즉 '할 수 있다'는 깨달음에서 오는 즐거움을 맛보게 되는 것이다. 직원들이 이처럼 스스로를 발견할 때 리더는 성취하지 못할 것이 없다.

03 현명한 리더는 비판자를 사랑할 줄 아는 리더이다

리더십의 학자이자 각료였던 존 가드너는 이렇게 말했다. "애석하게도 리더는 자신을 좋아하지 않는 비판자와 무비판적인 추종자 사이에 끼어 있는 존재이다." 우리는 비판만 하는 사람들의 말은 들으려고 하지 않으며, 보기만 하면 투덜대는 사람들 말에는 귀를 막아 버린다. 또한 환심을 사기 위해 좋은 말만 하는 사람들은 전혀 도움이 안 되므로 그런 사람들의 말은 믿지 않는다. 우리에게 정말로 필요한 것은 우리에게 솔직한 피드백을 줄 수 있을 만큼 깊은 관심을 갖고 있는 '비판자를 사랑하는 것'이다. 문제는 대부분의 리더들이 솔직한 피드백을 원하지 않고, 요청하지도 않으며, 불가피한 경우가 아니면 피드백을 받지 않는다는 것이다.



보다 좋은 리더가 되려면 자기 자신을 잘 알아야 하고, 그러기 위해서는 자신의 약점을 잘 파악해야 한다. 일상적으로 피드백을 얻을 수 있는 프로세스를 만들어라. 더 좋은 방법은 우리 모두가 자신의 성과에 대한 피드백을 구하는 것이다. "피드백을 원한다면, 그것을 얻기 위해 노력해야 합니다." "우리는 더 많은 피드백을 구해야 합니다. 비판자들을 사랑할 줄 알아야 합니다."



04 가장 중요한 리더는 바로 내 자신이다

조직에서 가장 중요한 리더는 CEO가 아니다. CEO는 조직이 성공을 하면 엄청난 찬사를 받고 실패를 하면 혹독한 비난을 받는다. 그렇다면 누가 가장 중요한 리더인가. 만일 우리가 한 조직의 매니저라면 부하들에게 가장 중요한 리더는 바로 나 자신이다. 직속 부하들이 회사를 떠나지 않고 최고의 능력을 발휘하며 고객들을 감동시키고 조직의 비전과 가치를 공유하도록 동기를 부여함에 있어서 그 어떤 리더보다도 더 많은 영향을 미친다. 즉 자신이 바로 자기 그룹의 CEO이다.



우리는 자기 스스로에게 '나는 중요한 사람인가?'가 아니라, '나는 어떻게 중요한 사람이 될 수 있는가. 다른 사람들이 나에게 리더십을 기대할 때 그들을 어떻게 이끌 것인가?'라고 물어야 한다. '나의 상사는 어떻게 하고 있는가. CEO는 어떻게 하고 있는가. 유명한 리더들은 어떻게 하고 있는가?'라고 묻기보다는, '나는 어떻게 하고 있는가?'라고 물어야 한다. 우리 자신이 바로 조직에서 가장 중요한 리더이다. 따라서 이 문제에 대한 유일한 해결 방안은 행동이다. 그저 기다리기만 해서는 유산을 남기지 못한다. 적극적으로 나서서 무엇인가를 해내는 리더만이 유산을 남긴다.



05 최고의 리더는 칭찬하고 격려하는 리더이다

단순히 일을 잘하는 것만으로는 부족하다. 사람들로 하여금 자신과 자신의 노력이 중요하며, 일을 잘하고 있음을 알게 하는 것도 CEO의 임무이다. 흔히 리더는 격려가 필요하지 않다고 생각한다. 다른 사람들은 몰라도 리더는 그런 것이 필요하지 않다고 생각한다. 리더는 스스로 동기를 유발하는 데 프로이고, 최고의 성과를 내는 사람이며 성공한 사람으로 여기기 때문이다. 그래서 '인정받지 않아도 잘할 수 있다'고 말한다. 하지만 그것이야말로 잘못된 생각이다.



사람들은 고맙다는 말을 들어야 상사가 자신의 공헌을 고맙게 생각한다는 것을 안다. 상사가 고맙다는 말을 하지 않으면 자신이 하고 있는 일이 중요하지 않고, 아무도 관심을 갖고 있지 않다는 느낌을 가질 수 있다. 누군가에게 선물을 했는데 고맙다는 말을 듣지 못할 때처럼 서운할 때가 또 있을까. 열심히 노력한 것을 선물에 비유하는 것이 좀 우스울지 모르지만 월급을 받고 일하는 사람들에게는 그렇게 말하는 것이 효과가 대단히 크다. 사람들은 인정을 받으면 더 열심히 일을 한다. 주어진 목표의 초과 달성은 인정받은 직원들만이 선택할 수 있는 것임을 잊지 마라.

CEO든, 감독이든, 경영자든, 자원 봉사자든, 교장이든, 팀장이든 간에 혼자서는 아무것도 할 수 없다. 물론 리더는 특별한 공헌을 하는 것이지만 다른 사람들 역시 중요한 역할을 한다. 사람들은 누구나 고맙다는 말을 들을 때 자신이 당연히 해야 할 일을 하는 것으로 인식하지 않으며, 무시당하지 않는다고 있다고 느낀다. 그리고 그들은 조직이 의미 있는 어떤 것을 달성하는 데 자신이 얼마나 중요한 존재인지 깨닫는다.



제2부. 리더의 인간관계



06 최고의 리더는 인간적인 모습을 보여준다

사람들은 리더에 대해 알기를 원한다. 그의 가치관과 믿음, 꿈, 희망, 목표 등이 무엇인지 알고 싶어 한다. 그들은 리더에게 가장 큰 영향을 미친 사람이 누구인지, 리더는 업무를 어떻게 준비하는지, 리더는 개인적으로 무엇을 좋아하는지 알고 싶어 한다. 리더는 무엇에 의해 움직이고, 무엇에 행복을 느끼고, 무엇에 동기 유발이 되는지 알고 싶어 한다. 이것은 개인적인 정보를 캐내기 위한 것이 아니라 신뢰를 위해 필요한 정보이다. 우리는 개인적으로 잘 알고 있는 사람들을 더 신뢰하는 경향이 있다. 우리가 리더에 대해 많이 알면 알수록 인간적으로 더욱 신뢰하게 된다.



리더는 구성원들에게 자기 자신을 내놓아야 한다. 리더는 머리만 있는 것이 아니다. 리더도 자기만의 개성, 습관, 강점, 약점, 성공, 실패, 사랑, 미움 등과 그 밖의 인간적 특징들을 지닌 전인적 인간이다. 이러한 특징들 중 어느 하나라도 숨긴다면 사람들을 감동시킬 가능성은 그만큼 줄어든다. 최고의 리더가 되기 위해서는 자신의 인간적인 모습을 보여주어야 한다. 그것이 다른 사람들과 진정으로 통하는 유일한 방법이다.



07 사랑받는 리더가 사람들을 이끈다

우리는 누군가를 사랑할 때 그 사람의 됨됨이를 보고 사랑하는 것이 아니라 그가 그런 감정을 느끼게 하기 때문에 사랑하는 것이다. 이 원칙은 회사 내에서도 똑같이 적용된다. 전통적인 관점에서 볼 때 경영자는 인기 경쟁을 하지 않는 것이 지혜로운 것으로 알려져 있다. 우리는 좋아하는 사람을 위해 더 열심히 더 효과적으로 일한다고 강조하고 싶다. 그리고 우리가 누구를 좋아하느냐 싫어하느냐는 그가 어떤 감정을 느끼게 하느냐에 따라 결정되는 것이다.



사람들이 따르고 싶어 하는 리더는 저절로 좋아하는 감정을 느끼게 하는 리더이다. 최고의 리더는 구성원들을 아끼고 사랑하며 구성원들 역시 그런 리더를 아끼고 사랑한다. 사람들은 리더가 그들을 인격적으로 대우하고 존중해주고, 스스로 중요한 사람이라고 느끼게 해주고, 그들의 능력을 키워주고 믿음을 보일 때 훨씬 더 높은 성과를 내는 것으로 나타났다. 사람들로 하여금 좋아하는 감정을 갖게 하는 것은, 리더십은 물론이거니와 다른 모든 부분에서의 성공에도 절대적이다.



08 의견이 맞지 않을 때는 바꾸려 들지 말고 이해하라

리더와 모든 부분에서 의견이 일치할 수는 없다. 또 직속 부하, 동료, 고객, 친구, 가족 등 의견이 맞지 않는 수많은 사람들과도 어울려 살아야 한다. 피하고 도망치는 것은 결코 올바른 선택이 아니다. 우리의 인생에 있어서 옳고 그른 것이 분명하게 구분되는 경우는 그리 많지 않다. 대부분의 의견 대립은 옳고 그름의 문제가 아니다. 다른 의견이 존재하는 것은 세상이 복잡하기 때문이다. 다른 사람들과 호흡이 잘 맞지 않는 것은 그들을 대하는 방식에 문제가 있기 때문이다. 우리는 상대방이 바뀔 것이라고는 기대하지 말라고 조언하고 싶다. 상대방의 의견을 내 뜻대로 바꿀 수는 없다. 컨트롤할 수 있는 것은 자기 자신뿐이다. 때로는 그것마저도 의심스럽지만 말이다.



우리는 적극적으로 대화를 시도할 책임이 있다. 다른 사람들과의 어려운 대화에 적극적으로 나서 보면, 스타일에는 중요한 차이가 있지만 실질적으로 지향하는 목적과 목표는 같다는 것을 알게 된다. 즉 목표에 이르는 길은 서로 달라도 목표하는 바는 같다는 것을 발견하게 된다. 그리고 서로 같은 마음을 갖고 있음을 발견하게 되면 함께 나아가는 것이 훨씬 쉬워진다. 이 같은 원칙은 우리의 리더, 동료, 직속 부하 등 모든 사람들과의 관계에서도 두루 적용된다.



09 신뢰를 당연하게 여기면 안 된다

신뢰는 다른 사람들에게 의존하고, 믿는 것으로 리더에게는 매우 어려운 선택일 수 있다. 신뢰는 위험을 감수하는 것이므로 신뢰할 때는 리더로서의 운명과 경력을 걸어야 하며, 자신은 물론 다른 사람들의 행동의 결과에 대해서도 책임을 져야 한다. 대부분의 리더들은 무방비 상태가 되고, 취약해지고, 절망과 위험에 빠지는 것을 좋아하지 않는다.



하지만 리더가 사람들을 신뢰하지 못하면 어떻게 되는가. 많은 일들을 못하게 된다. 혼자 해야 할 일이 계속 늘어나고, 다른 사람의 일을 확인하고 미세 관리를 하는 데 많은 시간을 쓰게 된다. 무엇보다도 팀원들의 최선을 기대하기 어렵게 된다. 사람들을 신뢰하지 않으면 사람들도 리더를 신뢰하지 않게 되고, 결국 리더는 스트레스와 과로로 쓰러지고 만다. 성공의 가장 큰 장애 요인 중 하나는 사람들을 신뢰하지 않는 것이다. 따라서 좋은 관계와 좋은 결과를 원한다면 사람들을 믿어야 한다.

10 최고의 리더는 사람들에게 자유와 권한을 부여한다

동기는 내면에서 유발되어야 한다. 아무리 사람들을 감시한다고 해도 일에 대한 내적 욕구, 즉 열의와 관심이 없으면 감시를 중단하는 순간 일손을 놓아 버린다. 지속적인 성과를 얻는 유일한 방법은 사람들의 자발적 행동을 유발함과 동시에 함께 일할 것을 권유하는 것이다. 최근 《포춘》에서 비즈니스 리더들의 실패를 분석한 결과, 가장 큰 실패의 원인은 리더의 비전 부족 때문이 아니라 실행하는 사람들의 헌신 부족 때문이었다. 우리는 이 점을 명심해야 한다. 중요한 것은 어떤 결정이나 행동에 대해 사람들 스스로 책임을 느끼게 하는 것이다.



선택은 사람들과 행동을 결합시켜 주는 접착제다. 그것은 사람들이 책임을 받아들이도록 동기를 부여한다. 우리는 수많은 리더들과 성공한 혹은 실패한 프로젝트에 대해 토의하는 과정에서 선택이 어떻게 책임으로 이어지는지 분명하게 알았고, 사람들이 자발적으로 일을 하느냐 아니면 부여받은 일을 강제적으로 하느냐에 따라 프로젝트의 성공과 실패가 결정된다는 사실도 알았다. 자발적으로 일하는 사람들은 할 수 있다는 신념을 갖고 있다. 그리고 할 수 있다는 신념을 갖고 있는 사람들은 그렇지 않은 사람들보다 훨씬 더 쉽게 성공한다. 선택은 사람들이 내적 욕구와 리더십에 불을 붙여주어 성공을 위해 최선을 다하게 한다. 의미 있는 변화를 가져오려면 각자가 의미 있는 선택을 해야 한다. 그리고 리더가 다른 사람들에게서 그러한 선택의 기회를 빼앗는 것은 그들이 남길 수 있는 유산을 빼앗는 것과 마찬가지다.



제3부. 리더의 열망



11 진정한 리더십은 내면에서 시작된다

진정한 리더십은 외부에서 시작되지 않는다. 그것은 내면에서 시작해 외부로 향한다. 내면에서 시작해 외부로 향하는 리더십은 자기 인생의 주인이 되고 자기 역사의 창조자가 됨을 의미한다. 이것이 리더가 구성원들이 기대하고 원하는 것에 부응할 수 있는 유일한 방법이다. 그렇다면 구성원들이 원하는 것은 무엇일까. 구성원들이 리더에게 가장 원하는 것은 리더가 진정한 자기 자신을 보여주는 것이다.

리더는 먼저 자신이 누구인지 발견하기 위한 내적 탐구를 시작해야 한다. 다른 사람들을 이끄는 데 필요한 자기 인식은 바로 이런 자기 진단 과정을 통해서 얻어진다. 자신감은 자신의 능력들을 알고 신뢰하는 것이다. 그리고 이러한 여러 가지 능력들을 찾아서 개발하려고 노력할 때 비로소 분명해지고 강력해진다. 리더십 기술의 마스터는 자기 자신의 마스터이며, 리더십 개발은 자기 자신을 개발하는 과정이다.



리더로서의 굳건한 토대를 만들기 위해서는 무엇보다 먼저 자신의 가치관을 명확히 하고 분명하고 자신 있게 자기를 표현해야 한다. 리더가 되는 과정에 관한 한 이 첫 번째 단계를 대체할 만한 쉬운 방법이나 지름길 혹은 회피 방법은 없다. 명확한 가치관을 갖고 그것을 사람들에게 밝힐 때 구성원들의 자발적인 지원이 가능하고 리더로서의 중요한 지지대가 만들어진다.



12 미래 예측은 리더의 필수 조건이다

우리는 수천 명의 사람들을 대상으로 그들이 리더에게 무엇을 원하는지 조사해 보았다. 정직 다음으로 '미래를 내다보는 능력'이 가장 존경받는 리더의 자질로 평가되었다. 우리의 연구에서만 이런 결과가 나온 것은 아니다. 다른 연구자들도 한결같이 리더는 즐겁고 고무적인 미래의 모습을 예측하고 이 공동의 목적에 사람들을 동참시킬 수 있는 능력이 있어야 한다고 주장했다. 하지만 오늘날의 리더들은 그러한 능력이 부족하다. 미래를 내다보는 능력을 대단히 중요한 리더의 역량으로 꼽고 있지만 실제로 그러한 능력을 보여주는 리더는 별로 없다는 것이다.