리더가 넘어야 할 18개의 산

리더가 넘어야 할 18개의 산

트레버 월독, 셰너즈 켈리 라왓 지음

미래의 창 / 2007년 5월 / 375쪽 / 13,800원

첫 번째 산: 능동적이 되라



온 종일 많은 일들이 벌어질 때 당신은 스스로 해결하는가? 아니면 다른 사람의 일과나 일정에 휩쓸려 다니는가? 능동적이 된다는 것은 직장이나 집 어디서든 다른 사람이 이미 짜놓은 이야기의 일부분이 되기보다 스스로 이야기를 서술하는 사람이 되는 것을 의미한다. 매일 벌어지는 크고 작은 일들은 우리를 자극하고 우리는 자극들에 반응하며 살아간다. 능동적인 사람은 자극과 반응사이에서 존재하는 시간적 간격을 이해하고, 바로 이 간격에서 상황에 반응하기 위한 최선의 방법을 선택한다.

일상에는 시간의 압력, 예기치 않은 상황, 다른 사람의 일정이나 요구 같은 압력이 항상 존재한다. 이러한 압력은 중력처럼 작용하면서 우리가 수동적 태도를 지니도록 만든다. 이를 극복하려면 끊임없이 중력에 맞서 행동하는 능력을 키워야 한다. 자극이 당신에게 영향을 미치는 것 이상으로 당신이 자극에 영향을 미치기 위해서는 스스로 비전, 전략, 과제 등을 개발하는 능동적인 태도를 지녀야 한다. 스티븐 코비는 『성공하는 사람들의 7가지 습관』에서 성공하는 리더의 첫 번째 습관으로 능동적인 태도를 꼽았다.



가장 위대한 자산은 당신 자신이다. 자신이 누구인지, 자신이 알고 있는 것이 무엇인지, 잘하는 것이 무엇인지를 인식하는 능력을 갖춘 자신 말이다. 심리학자들은 이것을 자아(the self)라고 부른다. 다른 사람들이 우리의 일과를 통제하고 계획하고 있다고 느낄수록 자아에 대한 인식은 감소한다. 자아 인식이 감소하면 스트레스를 느끼게 되고 통제력과 자아를 밑천으로 한 자산도 감소하게 된다. 이러한 이유 때문에 리더는 능동적이 되어야 한다. 능동적인 사람은 환경에 끊임없이 대응함으로써 스트레스를 해결해 나가기 때문이다. 또한 이러한 행동양식은 자아인식을 강하게 해 주고 자신의 자산도 증대시킨다. 능력, 경험, 지혜, 아이디어 등 모든 것들이 활용 가능한 자산이 되는 것이다.



두 번째 산: 영향력을 행사하라



우리는 사람들을 만날 때마다 의식적이든 무의식적으로든 그들에게 영향을 미치며 살아간다. 비전과 전략을 수립하는 것이 리더십의 한 측면이라면 비전을 실현하기 위해 한 명이든 수천 명이든 관련된 사람들에게 어떻게 영향력을 행사할 것인가에 관계된 문제가 바로 리더십의 핵심이다. 영향력을 행사하는 리더십 스타일에는 네 가지가 있다. 첫째, 지시형은 부하직원이 할 일을 하나하나 지시해주며 토론이나 협상은 허용하지 않는다. 둘째, 멘토형은 리더가 부하직원에게 자신의 경험이나 지식을 공유해 줌으로써 그들이 스스로 결정할 수 있도록 도와준다, 셋째, 지도형은 부하직원이 책임을 지고 스스로 해결방안을 제시할 수 있도록 대화를 촉진시키는 것이다. 넷째, 위임형은 책임과 의사결정 권한을 부하 직원에게 넘겨주는 것이다.



사람들 사이의 상호관계는 에너지의 역동성 이동이라는 측면이 존재한다. 에너지의 이동에는 밀어내기식 에너지(push energy)와 끌어당기는 에너지(pull energy) 두 가지가 있다. 전자는 개인이 자신의 각본에 따라 행동하며 다른 사람이 그 각본에 동의하도록 압력을 가하는 방식을 말한다. 후자는 개인이 다른 사람의 각본에 따라 행동하며 다른 사람의 관점을 이해하고 싶어 하는 방식을 의미한다. 영향력의 측면에서 옳거나 그릇된 행동이란 없으며 효과적인 영향력은 밀어내기식 행동과 끌어당기는 행동을 적절히 배합할 때 발휘된다. 효과적인 영향력을 행사하는 사람들은 다른 사람들에게 이해되기보다 먼저 그들을 이해하려고 노력한다. 영향력을 미친다는 것은 사람들 사이에 신뢰를 구축하는 것을 뜻하며, 신뢰의 핵심은 서로 믿을 수 있는 사람인가에 달려 있다. 믿을 수 있다는 사실은 성실성에서 비롯된다. 성실성이란 자신의 모습이나 행동, 행동양식이 스스로 품고 있는 가치관과 완전하게 일치할 때 얻어진다,



세 번째 산: 현실적이 되라



리더라면 지금 자신이 처해있는 현실을 이해해야 한다. 즉 자신과 관련된 시장, 산업, 고객을 이해하고 그들의 흐름과 동향을 이해해야 한다. 리더는 원대한 비전을 세울 수 있어야 하지만 동시에 철저한 현실주의자여야 한다. 스포츠 용어로 경기의 흐름을 읽을 줄 알아야 하는 것이다. 운전교습 고급반에서는 도로에서 차량을 안전하게 주행시키는 가운데 앞이나 뒤, 혹은 양옆 어느 방향에서든지 갑자기 발생할 수 있는 돌발 상황에 대처하는 운전기술을 가르친다. 리더십에도 이와 같은 능력이 필요하다. 직면하는 현재 상황을 있는 그대로 인식하기 위해 리더는 조직이나 프로젝트를 운영하는 동안 모든 방향과 차원에서 발생할지도 모를 일들을 계속 주시하고 있어야 한다.



감성적인 유형의 리더들은 자신이 처한 현실을 이해하기 위해 오감을 활용한다. 하지만 비전이 통찰력과 함께 확고한 현실적 감각을 필요로 하는 것과 마찬가지로 현실은 여러 가지 변수, 사실, 자료, 정보 이외에도 어느 정도의 독창성과 상상력을 필요로 한다. 리더는 다양한 정보의 상호관계를 이해하고 실질적으로 중요한 상황과 그것이 초래할 수 있는 영향력을 이해할 수 있어야 한다.



네 번째 산: 비전을 가져라



"모든 원대한 업적 뒤에는 원대한 몽상가가 있다. 몽상가에게 요구되는 것은 꿈을 현실화시키는 것이지만 진실은 꿈을 갖는 것이 먼저라는 사실이다."



기업이 전략적인 변화를 추구한다면 반드시 비전을 공유해야 한다. 전략적인 변화를 성공적으로 실행하기 위해서는 조직의 목표와 가치, 리더의 요구사항, 실현 가능한 것들, 중요한 변화이행 과정을 담고 있는 비전이 명확하게 그려져야 한다. 그래야 이를 토대로 모든 사람들이 변화과정이 끝났을 때 나타날 결과에 대한 큰 그림을 그릴 수 있다. 또한 이를 위해 어떤 자원이 활용되고, 누가 무엇을 어떻게 해야 할 것인지를 이해하고 있어야만 비전은 변화를 이끌어낼 수 있다.



"우리가 기억에 의존해 산다면 우리는 과거에 묶여 있다. 우리가 상상에 의존해서 산다면 우리는 무한대의 삶을 살 수 있다." 비전을 만들어내는 것은 관리자의 일이라기보다 리더의 일이다. 그것은 이미 있는 현상을 관리하는 것이 아니라 존재하지 않는 무언가를 만들어 내는 것이다. 비전을 창출하고 유지하기 위해 고도의 주의를 기울이는 곳에서는 비전을 달성하기 위해 어떤 업무도 유연하게 바꿀 수 있다. 반면 비전이 부족한 곳에서는 관리업무가 경직되어 효과적으로 진행되지 못한다.



<사례> 왜 비전을 공유해야 하는가?

세 사람이 공동으로 음식점을 열기로 하였다. 그들은 모두 흥분되었고 열정에 넘쳤다. 건물이 세워지고 장식이 시작되자 한 사람이 말했다. "건물 벽을 녹색과 붉은 색으로 칠해야지." 그러자 다른 사람이 말했다. "그러면 안 되지, 내가 원하는 건 탑 모양이었는데." 세 번째 사람도 말했다. "그게 아니야, 군데군데 아치를 만들어야지." 시간이 흐를수록 세 사람의 갈등은 깊어만 갔다. 마침내 한 사람은 중국 음식점을, 다른 사람은 이탈리아 음식점을, 나머지 사람은 프랑스 음식점을 생각했다는 것을 알아냈다. 그들의 문제는 서로가 비전을 공유하지 않은 데 있었다.



다섯 번째 산: 전략을 세우라



전략이란 가려고 하는 곳으로 우리를 이끌어주는 길이다. 비전을 실현시킬 수 없는 명확하고 구체적인 길이 없다면 비전은 그저 꿈으로 남게 되거나 그렇지 않으면 우연히 운이 좋아 일부분만이 이루어지게 될 뿐이다. 훌륭한 리더가 되기 위해서는 자신이 추구하는 목적에 대한 분명한 그림이 있어야 하며, 목적 달성을 위해 끊임없이 변화하는 환경에 대응할 수 있는 구체적인 계획이 있어야 한다.

전략을 세우기 위해서는 다섯 단계가 필요하다. 첫째, 현재 상황 파악하기. 이것은 이해관계자 분석, 시장동향 분석, 재정 분석, 위험 분석, SWOT 분석(강점, 약점, 기회, 위협 분석), 경쟁자 분석, 욕구 분석을 포함한다. 둘째, 전략 세우기. 전략은 업무, 의사소통, 변화와 관련된 전략적 목표를 실현시키기 위한 명확한 방법을 갖고 있어야 한다. 셋째, 전략적 목표 실현을 위한 계획 세우기. 각 영역의 전략 목표들은 세부적인 프로젝트 계획을 필요로 하는데, 여기에는 중간성과와 책임소재가 명확히 제시되어야 한다. 넷째, 계획 실행하기. 전략이란 보이지 않는 제1의 정신적 창조를 실행을 통해 현실로 전환시켜 제2의 창조를 만들어내는 것이다. 다섯째, 결과 점검하고 계획 전환하기. 전략을 실행하기 위해 합의한 활동계획과 전략목표에 따라 프로젝트가 제대로 가고 있는지 계속 검토해야 한다.

<사례> 주택문제 관련 협회의 미션 선언문

기업의 미션 선언문은 기업이 존재하는 근본 이유가 무엇인지를 보여준다. 일반적으로 미션은 시간과 장소를 떠나 그 기업에 있어 항상 옳은 것이 무엇인지를 말해주는 반면 비전은 미래시점을 위해 달성되어야 하는 것을 의미한다. 예를 들어 주택 문제 관련협회에서 자신들의 미션 선언문을 이렇게 정의했다고 하자. "고객들을 지원하고 그들에게 집중하고 우리의 탁월성을 전달하기 위해 우리 모두 효과적으로 일한다." 이 선언문의 강점은 간결성과 열망, 그리고 무엇에 집중하는지를 분명하게 보여준다. 약점은 이 같은 선언문은 어느 조직에나 있다는 것이다. 독창적인 것이 없고 평범하다 보니 사람들로부터 열정을 끌어내기 어렵다.



여섯 번째 산: 지혜로운 사람이 되라



지혜란 경험과 지식을 새로운 상황에서 응용할 수 있는 능력을 말한다. 지혜가 부족한 사람은 똑같은 행동을 반복하며 똑같은 문제를 일으킨다. 사람들은 흔히 경험에 큰 가치를 둔다. 마치 경험이 곧 지혜이듯 말이다 그런 사람들은 다음 말을 새겨들어야 한다. "언제나 하던 대로만 하면, 언제나 얻는 것만 얻게 된다." 대부분의 사람은 살아가면서 얻는 경험을 통해 어느 정도 무의식적인 지혜를 얻는다. 그러나 현명한 리더는 의식적으로 지혜의 깊이를 더하고 경험에서 얻은 교훈을 새로운 상황에 적용할 줄 알아야 한다.

지혜는 경험에서 시작하여 그것을 다시 되돌아보고 분석하여 새로운 행동을 이끌어내는 적극적인 과정의 부산물이다. 지혜의 산을 오르는 게임은 내부와 외부로 나뉜다. 외부 게임은 경험과 새로운 행동에서 나타나고 내부 게임은 되돌아보기와 분석 그리고 자신의 한계를 넘어서는 것을 말한다. 솔로몬이 말했듯이 지혜는 동서고금의 구분이 없다. 자신의 경험과 지식을 개인적인 힘으로 변환시키는 능력이 바로 지혜인 것이다. 그러므로 리더는 끊임없이 지혜의 샘을 파야만 한다.



<사례> 지혜와 영향력에 관한 중간 관리자 이야기

중간 관리자 메리는 갈등 관리 워크숍에 참석했다. 그리고 자신이 프로젝트를 맡을 때마다 회의에서 팀원들을 크게 다그친다는 사실을 알게 되었다. 이것은 그녀를 팀원들과 갈등상황에 처하게 만들었고 그럴수록 그녀는 공격적이 되어 목소리를 높여 소리를 질러댔다. 워크숍에 참석하면서 그녀는 자신의 행동을 돌아보고 과거 경험에 대한 피드백을 통해 자신이 행동에 문제가 있다는 것을 알게 되었다. 지혜를 쌓은 그녀는 발끈 성을 내지 않고 팀원들의 이야기를 듣기 위해 때때로 자기가 하고 싶은 말을 멈출 줄 알게 되었다.



일곱 번째 산: 통찰력을 기르라



통찰력이란 어떤 상황과 그것이 가져오게 될 결과를 명확하게 그리고 폭 넓게 파악하여 이해하는 능력이다. 물 밖으로 나온 빙산의 1/9를 보는 것은 쉬운 일이다. 통찰력이란 나머지 8/9를 보는 것이다. 리더는 현재 일어나고 있는 상황을 이해해야 할 뿐만 아니라 그 상황 속을 들여다보고 간파해야 하는 도전에 직면하게 된다. 리더가 습득해야 하는 통찰력은 4차원의 단계가 있다.



첫째, 간파하기 단계이다. 리더는 상황을 액면 그대로 받아들여서는 안 된다. 대신 "핵심이 뭐야?"를 물을 줄 알아야 한다. 둘째, '그 이상을 보는' 단계이다. 리더는 우왕좌왕하며 단기간의 유행이나 흐름에 반응하지 말아야 한다. 대신 선로의 레일이 하나로 합쳐지는 지점 정도의 먼 앞쪽에 초점을 맞추고 "이 모든 것이 어디로 가고 있지?"라고 물어야 한다. 셋째 단계는 '내면을 보기'이다. 이것은 예를 들어 고객이 뭔가 요구했을 때, 단순히 요구사항 자체뿐 아니라 요구사항 내면에 숨겨져 있는 것이 무엇인지를 파악하기 위해 애쓰는 것이다. 마지막 단계는 '두 가지 측면을 모두 보기'이다. 예를 들어 필자가 함께 일했던 한 리더는 미크로네시아에 구호물자를 원조하기 위한 전략을 짤 때 그와 같은 활동들의 영향력과 원조를 주고받는 양측의 상호관계까지 인식하곤 했다. 또한 그러한 활동이 원조국의 사회적, 정치적 상황과 잘 조화를 이룰 수 있는지 그 결과까지 고려하고 조절하였다. 이처럼 훌륭한 리더에게는 높은 수준의 통찰력이 요구된다.



여덟 번째 산: 자신감을 기르라



잭은 최근 재무이사로 임명되었는데 다른 재무 리더들에게 지시를 내려야 하는 자리였다. 그는 부하들을 성원하고 지지해줄 때는 마음이 편안해짐을 느끼지만 반대로 명령을 내려야 할 때는 마음속은 물론 겉으로 드러나는 행동에도 자신감이 결여되어 있다. 그는 그들이 자신을 비웃거나 자신의 말에 귀를 기울이지 않고 결과적으로 그러한 상황이 갈등을 불러올 것이라는 불안감에 사로잡혔다.



자신감의 문제는 모든 사람이 어느 시점에서나 직면하는 문제이다. 우리가 말하는 자신감은 진짜 자신감과 가짜 자신감으로 구분된다. 전자는 외부적 도전이나 나의 업무와 관련된 욕구를 충족시키기 위해 내적인 요소들을 인식하고 관리하는 것이다. 후자는 겉으로는 자신감이 있어 보이지만 내적 요소들과 관련이 없기에 일관성이 부족하고 오랫동안 지속될 수 없는 것이다. 외적인 자신감을 만들기 위해 너무 많은 노력을 투자하지 않아도 된다. 왜냐하면 그것은 기초가 부실하여 어떤 단계에 가면 외형을 계속 유지할 수 없기 때문이다. 그렇다고 불안감이나 두려움을 주변에 드러내야 한다는 것은 아니다. 단지 오래 지속될 진정한 자신감을 얻으려면 내부에서 일어나는 실체를 외부업무의 욕구와 통합시켜야 할 필요가 있다는 것이다.



자신감과 자존심은 어떤 차이가 있는가. 전자가 할 수 있다고 느끼는 것과 관련이 있다면 후자는 자기 정체성과 관련이 있다. 업무상 정신적, 감정적, 건강상에 문제가 발생하는 것은 자신감을 자존심과 지나치게 동일시 할 때이다. 즉 나는 '이 일을 잘 못해'라는 생각이 곧 바로 '나는 훌륭한 사람이 아니야'라는 생각으로 전환되는 것이다. 사람들은 자존심에 대해서는 성급하게 판단하지 않지만, 자신감의 정도에 대해서는 성급하게 판단을 내린다. 따라서 리더는 자신감을 키워야 한다.



<참고> 자신감을 향상시키기 위한 8단계

① 문제를 정확히 파악하기 ② 문제 이해하기 ③ 자신감 위축에서 벗어나기 ④ 자신감 넘치는 긍정적인 생각 갖기 ⑤ 자신감 넘치는 시나리오 구상하기 ⑥ 자신을 위한 새로운 구조 설계하기 ⑦ 스스로 자신감 기르기 ⑧ 다른 사람들의 자신감 키워주기



아홉 번째 산: 내면의 방향을 설정하라



나침반은 아주 옛날부터 우리 인류에게 방향을 가리켜 주었다. 어디에 있든 관계없이 우리는 나침반