이심전심 리더십

1장 리더가 우리의 미래를 결정짓는다



모든 역사는 리더십의 무대였다

어느 나라, 어느 민족도 고난과 시련이 비켜갔던 역사를 가진 곳은 없는데, 그러한 고난과 시련이 밀어닥칠 때마다 국가 조직의 흥망은, 그 나라 리더의 리더십에 의해 결정되어 왔다. 우리 역사도 외세의 침략 속 에서 이루어진, 그래서 불안과 위기 속에서 살아온 긴장의 역사였다고 할 수 있는데, 돌이켜보면 국가조직이 허술(리더십이 부족한 리더의 오판과 잘못된 방향설정 등) 했었기에 적의 침략(병자호란과 임진왜란 등)을 불러들인 면이 없지 않다고 생각된다. 그런데 이런 사례는 자만과 안이함에 빠진 지도층이 주변의 변화를 직시하지 못한 채, 조직을 살리는 적절한 비전을 제시하지 못한 경우라고 단언할 수 있다. 또 그랬을 때 어떤 결과가 초래되는지를 단적으로 보여준 예라고 할 수 있다.





그러나 조금만 시야를 넓혀보면 우리에게도 수난과 치욕의 역사만이 있었던 것은 아니다. 누구도 흉내를 낼 수 없는 강력한 리더십을 바탕으로 찬란히 꽃피웠던 역사도 있었는데, 그 대표적인 예가 고구려 제19대 왕인 광개토대왕이다. 정리하면 임진왜란과 병자호란과 같은 국난을 당했을 때에도, 광개토대왕의 부국강병과 만주 정벌의 눈부신 역사를 이룩했을 때에도, 모든 역사에는 반드시 리더가 있었다. 즉 리더의 리더십에 따라 국가의 흥망이 달라졌다는 것이다.





새클턴, 처칠, 히틀러, 칭기즈칸

지금까지도 새클턴에 대한 리더십이 화제다. 죽음을 의미하는 최악의 상황에서 그가 보여준 리더십이 남극점의 정복보다도 더 위대한 일로 기억되고 있는 것이다. 새클턴은 대원들과 똑같은 음식을 먹고 똑같은 옷을 입었다. 궂은일도 마다하지 않고 함께 했다. 또한 위험한 상황에서 늘 솔선수범으로 대원들을 이끌었다. 팀을 나눠 무엇인가를 할 때면 문제가 있어 보이는 대원은 늘 자기 팀에 포함시켰다. 따라서 당연히 대원들은 그를 믿고 따랐다. 그리고 새클턴 외에 리더십을 거론할 때 결코 빼놓을 수 없는 인물이 있다. '권위적인 리더십'의 상징으로 불리는 히틀러와 '영감을 주는 리더십'의 상징으로 불리는 처칠인데, 이 두 사람은 한때 세계 운명을 좌지우지하던 인물들이다. 다만 다른 점이 있다면, 한 사람은 성공했고, 다른 한 사람은 실패로 종말을 맞이했다는 것이다.







한편 《워싱턴 포스트》는 1995년 12월 31일, 지난 1,000년을 마감한다고 공식 선언하면서, 칭기즈칸을 1,000년의 인물로 선정했는데, 넓은 바다(칭기즈)의 대왕(칸)이라는 뜻을 지닌 칭기즈칸은 이름 그대로 대륙을 넓은 바다로 생각했다. 김종래가 저술한 『밀레니엄맨 칭기즈칸』을 보면, 칭기즈칸 리더십의 핵심은 영향력 행사가 아니라, 공감과 감동을 통해 마음을 움직여 이심전심의 조직체를 만들어낸 것임을 알 수가 있다. 즉 칭기즈칸은 공감과 감동을 자아내도록 하여 비전을 설정하고, 비전 성취 역량을 키우고, 에너지를 부여하고, 철저한 능력 위주의 지휘관 선발과 권한 부여를 통해 몽골인의 내면세계를 상징하는 '신바람'과 '피눈물'을 꿈으로 결집시키고 실현시킨 리더였다고 할 수 있다. 그리고 소(小, Small)·속(速, Speedy)·연(連, Network)·개(開, Open)의 원리로 세계를 지배하고, 오늘날의 자본주의를 등장시키는 계기를 제공할 정도로 세상을 바꿨다고 할 수 있다.







리더가 조직의 운명을 좌우한다

한 마리의 호랑이가 이끄는 100마리의 양 무리와 한 마리의 양이 이끄는 100마리의 호랑이 무리가 전쟁을 벌인다면 과연 그 결과는 어떻게 될까? 생각할 필요도 없이 호랑이 무리가 당연히 승리할 것이다. 그러나 리더십과 연결해서 다시 한 번 생각하면 상황은 달라진다. 두 무리에 공통적으로 리더의 역할이 매우 중요하다고 가정해보자. 한 마리의 양이 이끄는 호랑이 무리는, 자신들의 리더인 양처럼 야성을 잃고 온순하게 변하게 되며, 전쟁을 벌이는 방식도 양과 비슷해질 것이다. 반면 한 마리의 호랑이가 이끄는 양 무리는, 자신들의 리더인 호랑이를 따라 강인한 야성을 닮게 되고, 전쟁을 벌이는 방식도 호랑이처럼 용맹하게 싸우는 맹수로 탈바꿈할 것이다. 즉 제아무리 약한 조직이라도 리더가 강인한 리더십으로 조직을 이끈다면, 그 조직은 앞서 언급한 우화처럼 놀라운 결과를 만들어낼 수 있다는 것이다. 조직의 운명은 리더에게 달렸다는 점을 명심하라.





리더십의 진화, 새로운 리더십이 필요하다

삼성경제연구소의 「경영과 동양적 사고」 보고서를 한마디로 요약하면 '21세기의 경영 이념은 인간 중심의 동양정신에서 찾아야 한다는 것'인데, 우리 기업이 지금까지의 서구 중심적인 경영 패러다임에 한계를 느끼기 시작했음을 알려주는 좋은 예라고 할 수 있겠다. 아무튼 이제부터라도 바깥이 아닌 안으로 눈을 돌려, 우리의 환경에 맞는, 우리의 경영 패러다임을 찾으려는 노력을 기울여야 하는데, 그 경영 패러다임을 찾기에 앞서, 먼저 조직을 이끄는 리더들은 우리의 환경에 맞는 리더십을 갖춰야 한다. 즉 리더십 분야에서도 시대의 흐름에 발맞춰, 서구 중심의 리더십에 동양적 리더십의 형태를 보완, 발전시키는 과정과 단계를 거치는 새로운 패러다임을 추구해야 한다는 것이다.





2장 왜 한국형 이심전심 리더십인가?



리더십의 변화를 읽어라

얼마 전 《포춘》은 19세기 말부터 오늘날까지 한 시대를 지배했던 CEO들의 리더십을 모두 7개 스타일로 분류했다. 구체적으로 살펴보면, 1884년부터 1921년까지의 CEO 리더십은 '폭군형' 리더십(대표적인 인물로는 내셔널 금전등록기의 존 패터슨, 존 록펠러 등)이라고 할 수 있고, 1923년부터 1940년대 초까지는 폭군형 리더십에서 '관리자형' 리더십(GM의 앨프리드 슬론 등)으로 진화하는 경향이 나타났다. 1959년부터 1977년까지는 관리자형 리더십에서 '계산기형' 리더십(ITT의 해럴드 제닌 등)으로 좀 더 치밀해지는 경향을 보인다. 1970년대 초부터 1981년까지는 복잡해진 기업 환경의 영향으로 '정치가형 리더십(GE의 레지널드 존스, 체이스맨해튼의 데이비드 록펠러 등)이 주도를 하게 되고, 1981년부터 2000년까지는 목표가 뚜렷해진 '중성자탄형' 리더십(GE의 잭 웰치 등)이 주도하는 시대였다.





1990년대 초부터 2002년까지는 '스타형' 리더십(CNN의 테드 터너, 인텔의 앤디 그로브 등)의 시대였고, 1990년대 후반부터 2002년까지에는 무시무시한 '전기톱형' 리더십(스콧페이퍼의 앨버트 던랩 등)도 상존했던 시기라고 할 수 있다. 그럼 현재 미국 기업 CEO들이 지향하고 있는 리더십은 어떤 걸까? 아마 '인간주의형' 리더십이라고 생각되는데, 무엇보다도 인간을 먼저 생각하는 것으로, 조직에서의 리더 관점에서 보면, 조직을 이끌 때 조직 구성원을 먼저 생각하는 리더십이라고 할 수 있겠다.





한국형 리더십의 바탕은 이심전심

우리 고유의 리더십을 발전시키고, 인간을 먼저 생각하는 인간주의형 리더십을 익히기 위해서 어떻게 해야 하는가? 서양 위주로 된 지금의 리더십을 무조건 따르지 말고, 우리에게 맞는 동양적 리더십을 찾는 수고부터 시작해야 한다. 왜냐하면 지금까지는 합리주의와 개인주의가 뿌리 깊은 서양 위주의 리더십으로 조직을 이끌 수 있었지만, 점점 복잡하고 다양해지면서 새로운 문제들이 수시로 나타나는 환경에서는 그 한계가 드러나게 되기 때문이다. 참고로 동양, 특히 우리의 리더십 특징은 상황과 인물 중심으로 전개된다는 점이다. 즉 자기 자신에 대한 수신(修身)을 바탕으로 인간적인 신뢰와 성취감을 가정, 직장, 사회, 국가로 확대 확산시키며, 인간 정 신뢰를 중시하는 관계를 지향하는 연성(軟性)을 갖고 있는데, 이렇게 되기 위해서는 나와 상대방이 서로 마음과 마음이 통하는 이심전심의 자세로 인간관계를 맺어야 한다. 즉 이심전심을 바탕으로 한 것이 바로 인간 중심의 '한국형 리더십'이라 할 수 있다.





리더십, 새로운 도전에 직면하다

시대가 바뀌면 그 변화에 맞는 새로운 리더십이 필요하다. 21세기에 필요한 리더십은 조직 내 구성원을 하나로 연결시켜주는 연결 고리가 있어야 하는데, 그 연결 고리는 바로 인간적인 정과 배려, 사랑과 봉사, 개인과 조직 간의 조화 등이다. 그리고 그 연결 고리에는 인간을 먼저 생각하는 마인드가 중심에 있어야 하는데, 나는 연결 고리와 마인드를 아우르는 것을 '한국형 리더십'이라고 생각한다. 참고로 한국형 리더십은 다음과 같은 실천적 의미를 갖는다. 첫째, 인간은 자유로운 인격체로서 개인의 자유와 권리가 최대한 보장되어야 한다는 것을 의미한다. 둘째, 상호 존중과 배려가 있어야 한다. 셋째, 사회적 책임 의식이 필요하다. 넷째, 자아실현에 기초한 자발적 참여를 요구한다. 다섯째, 상하 간에 신뢰를 바탕으로 책임감 있는 의무 완수 및 목표 도달 의지와 더불어, 책임을 지고 협조하여 임무 범위 내에서 자립적이며 창조적으로 행동하려는 준비 상태를 요구한다.







3장 이심전심, 리더와 팔로워를 연결하는 다리



이심전심이 만든 흥의 조직문화

지금처럼 급변하는 시대에는 리더십의 사안(事案)을 변화의 속도에 맞춰 결정하고 대처하지 않으면 안 된다. 따라서 조직 구성원이 저마다 리더라는 주체 의식을 갖는 동시에, 스스로의 마음과 정신 자세를 능동적이고 탄력적으로 가지고, 조직 내에서 주도적이면서 적극적인 역할을 하는 새로운 리더십을 창출하는 모습을 가져야 한다. 그러기 위해서는 무엇보다 조직 구성원의 마음과 마음이 서로 통해 하나의 마음, 하나의 뜻으로 조직의 비전을 향해야 한다. 이렇게 되면 조직 구성원 전체가 하나의 뜻으로 공감대를 이루고 감동의 경지까지 도달하여, 마침내는 어떤 목표도 신명나고 흥겹게 성취할 수 있는 우리 고유의 '흥(興)의 조직문화'를 만들어 연계시킬 수 있다.





리더와 팔로워의 공감 패러다임 / 리더와 팔로워 사이의 흐름

이젠 기존의 일방적인 지시, 명령, 통제로 리드해온 방식을 벗어나, 공감을 이끌고 갈등을 조정하여 조직의 목표를 달성하는 리더십이 필요한 시대이다. 여기서 눈여겨볼 것은, 요즘 팔로워는 자기가 속한 조직의 리더가 진정으로 자신의 리더가 될 만하다고 여기지 않으면 결코 따르지 않는다는 사실이다. 즉 앞으로 리더는 이심전심의 마음으로 팔로워의 공감과 감동을 공유하는 지혜를 활용해야 하고, 도덕성과 인격을 바탕으로 한 지식(know)과 실천(do)을 보여줘야 한다. 리더십은 그와 같은 과정을 통해 리더와 구성원 간의 신뢰ㆍ존중ㆍ배려ㆍ사랑ㆍ봉사 등의 인간 중심, 가치 중심의 풍토가 마련되는 기준이 되어야 한다. 한편 21세기에는 문화, 가치 중심의 형이상학적 요인이 리더십 성립에 많이 작용하게 되면서, 리더와 팔로워 사이의 상호작용에 영향을 주는 경우가 지속적으로 증가하게 될 것인데, 상호작용은 단순히 리더와 팔로워 사이에서 어느 한 쪽의 역할과 작용만을 강조하는 것이 아니라, 관계와 작용을 동시에 중요하게 여기면서 양자를 동등한 비중으로 만들어간다.







마음과 마음이 통해야 한다

마음과 마음의 소통이 없다면 단지 겉으로만 커뮤니케이션이 일어날 뿐 진정한 교류는 없게 된다. 따라서 커뮤니케이션은 '소통(疏通)'인데, 이는 결코 화술의 문제가 아니다. 왜냐하면 진정한 의미 전달은 말의 기술만으로 되지 않기 때문이다. 물론 메시지와 함께 전달 방식도 매우 중요하다. 그러나 전달 방식은 이미 만들어놓은 메시지를 좀더 효과적으로 전달하기 위한 포장에 불과하다. 모든 커뮤니케이션에서 가장 중요한 것은 공감과 감동을 불러일으킬 수 있는 마음에 있다는 것을 잊지 마라.





공감과 감동 그리고 이심전심 / 마음으로 마음을 사로잡다

공감(empathy)은 다른 사람을 먼저 배려하고 그에 맞춰가면서 하나의 주제에 대해 공유하는 것이고, 감동은 감정, 정동(情動), 기력(氣力) 등을 포함한 총괄적인 용어로, 심리학의 기초 위에 규범적 미학을 세운 J. 폴켈트에 의하면, 감동은 미적 대상에 의해 우리의 생명 감정이 억압되고 약화되는 경우와 그것에 의해 생명 감정이 신선하게 고양되는 경우를 동시에 가지고 있으며, 쾌·불쾌의 감정이 혼합된 심리상태라고 한다. 그리고 이런 공감과 감동의 밑바탕이 되는 이심전심의 사전적 의미는 마음에서 마음으로 전하여 뜻을 같이 하면서 공감대를 형성한다는 것이다.



한편 사람의 심리란 참으로 미묘하다. 같은 말이라도 상대의 심리 상태에 따라 받아들여지는 것이 전혀 달라진다. 그래서 상대의 마음을 정확히 읽을 때만이 상대의 감정을 붙잡을 수가 있다. 그러므로 공감과 감동의 자세를 갖고 상대의 마음 깊숙한 곳으로 들어가라. 그러면 상대의 심리적 동요를 유도할 수 있다. 참고로 사람의 마음을 움직이게 하는 방법 중에 최고는 '솔선수범'이다. 뛰어난 리더라고 불리는 인물들을 보면 이와 같은 솔선수범형이 유난히 많았는데, 남이 하기 싫어하는 것을 스스로 나서서 솔선수범할 때 조직 구성원의 존경을 한 몸에 받으면서, '이 사람이 하고 있는데 그럼 나도…'라는 타인의 긍정적인 행동을 유발시킬 수 있다. 이런 의미에서라도 진정한 리더는 조직 구성원들의 멘토(mentor)가 된다는 각오와 함께 당장 솔선수범해야 한다.