성취형 리더의 7가지 행동 법칙

리더의 행동 법칙 발견



80년대 초까지만 해도 그레이하운드는 모든 미국의 서민들과 국제 나그네들의 움직이는 사랑방으로 더없이 큰 사랑을 받았었다. 경쟁이 될 만한 전국 규모의 다른 버스 회사가 있는 것도 아니었고, 비행기는 말할 것도 없이 그 유명한 앰트랙(Amtrak)이라는 기차보다도 비교가 안 될 만큼 비용이 저렴했기 때문이다. 1914년에 세워진 그레이하운드는 그 당시에도 벌써 60년 가까이 자리 잡은 코카콜라나 디즈니랜드와 함께 미국의 가장 존경받는 기업 중 하나로 기억되고 있었다. 기업을 둘러싼 환경의 변화라는 것은 참으로 무서운 것이다. 1990년대 들어오면서 그렇게 사랑받던 그레이하운드가 휘청거리기 시작했다. 몇 번의 부도 위기를 넘기고 인원을 감축하는 등의 구조 조정을 시도했지만 아직도 엄청난 적자를 극복하고 있지 못하다. 그레이하운드는 지금도 북미 최대의 버스 회사로 남아 있기는 하다. 그러나 고객의 50% 가량은 연 수입이 1,500만 원에도 못 미치는 사람들이다. 때문에 버스비를 함부로 올릴 수도 없다.



그레이하운드의 경쟁 상대는 사실 다른 버스 회사들보다 비행기와 기차였다. 비행기 회사들이 장사가 안 되니까 다른 비행기 회사들을 무너뜨리려고 자꾸 값을 깎아내렸다. 그러다 보니 장거리 노선의 경우 버스를 타고 가는 값과 비슷해져 버린 것이다. 이렇듯 엉뚱한 이유 때문에 없는 사람들도 버스 대신 비행기를 타 볼 수 있는 시대가 도래하고 말았다. 결국 버스 고객을 빼앗길 수밖에 없는 상황이 된 것이다. 더욱이 단거리 노선은 각 지역의 군소 버스 회사들 차지가 되었다. 우리나라의 제대로 된 CEO라면 아마 이런 상황이 오기 전에 벌써 손을 썼을 것이다. 그러나 그레이하운드의 경영진은 그러지 못했다. 조직 외부의 경영 환경이 빠르게 변화하면 그보다 더 빠른 속도로 조직의 내부 환경을 변화시켜 나가야 하는 것이 경영학의 기본이다.



다시 말하지만, 경영 환경은 결코 잘못하는 적이 없다. 그러므로 조직을 이끄는 리더들은 그놈의 속성을 잘 이해하고 미리 그에 맞춰 나아가는 수밖에 없다. 뭔가 큰일을 이루는 성취형 리더들은 한결같이 변화에 민감하다. 뿐만 아니라 그들은 변화의 물결을 돌파하는 데 필요한 놀라운 리더십의 법칙들을 알고 있다.

환경 변화에 대한 조직의 대처



변화의 바람이 잦아질 때까지 땅에 엎드려 움직이지 않는 사람들을 흔히 복지부동이라고 했었다. 하지만 지금은 그 명칭이 바뀌었다.

'낙지안동(眼動)'

'낙지처럼 딱 붙어 있되 눈알은 굴린다[眼動]'는 말이다. 변화의 바람이 불 때 날아가지 않기 위해 든든한 바위 밑에 숨어들어 딱 붙어 있되 혹시 바람이 바뀌지는 않는지 눈치를 잘 봐야 한다는 뜻일 것이다. 하지만 오늘날같이 변화의 물결이 워낙 험난한 상황에서 이러한 전략은 먹혀들지 않는다. 조직에서의 생존율을 보더라도 낙지안동의 리더들보다는 변화를 앞서가고 적절히 준비하는 리더들이 더 오래 살아남는다. 기업 환경에 있어 변화의 스피드, 복잡성, 그리고 가상성의 증가는 조직을 책임지고 있는 리더들의 불확실성에 대한 인식을 높이게 한다. 불확실하다는 것은 곧 앞을 예측하기 힘들다는 뜻이다. 예측하기 힘들면 사람들은 불안감을 느끼고 생존 차원의 대처 방안을 찾아 나서게 된다.



리더십의 기술은 마치 자동차를 운전하는 기술과 같다. 누구나 배울 수 있을 뿐 아니라, 누구나 똑같은 기술을 갖출 수 있다. 나이가 많은 사람도, 20대 청년도, 여성도, 장애인도 동일한 운전 기술을 배워 훈련을 통해 터득하고 시험을 통과해야 차를 몰고 거리에 나올 수 있듯이, 리더십의 기술도 일정한 훈련을 통하여 필요한 조건을 갖추면 조직을 리드할 자격이 생긴다고 볼 수 있다. 사장에게만 적용되는 운전 기술이 따로 없듯이 리더십의 기술도 사장의 것이 따로 있고 과장의 것이 따로 있을 수 없다. 다만, 도로 사정이나 몰고 가는 차종이 다르듯이 조직에서의 과업이 다르고 리더십을 펼치게 되는 대상이 다를 따름이다.



요컨대 격변하는 경영 환경에서는 리더의 새로운 역할을 필요로 한다. 환경의 불확실성 증가에 따른 조직의 다양한 대처 노력의 와중에서 더 이상 낙지안동형 리더는 생존할 수 없다. 새로운 역할을 감당할 수 있는 성취형 경영자와 조직원들만이 살아남는다. 성취하는 리더, 앞서가는 리더가 갖춰야 하는 필수 리더십 기술들을 다음 장에 제시한다.



성취형 리더의 7가지 행동 법칙



우리는 향기로운 성취형 리더의 7가지 행동 법칙을 학습할 것이다. 그런데 한 가지 간과할 수 없는 것이 바로 리더의 개성이라는 것이다. 상황의 요구를 파악하여 필요한 리더로서의 행동을 보이려 하는데 사람마다 똑같은 행동을 보이라고 할 수는 없다. '개성'이라고 하는 것은 쉽게 버릴 수 없기 때문이다. 또 버려서도 안 된다. 오히려 그것을 잘 활용할 수 있어야 하겠다. 리더십 기술을 발휘할 때 개성을 활용하라는 것은 가령 배려를 하더라도 경상도 사람은 경상도 스타일로 하고, 전라도 사람은 전라도 사람대로 그들의 관습과 문화적 가치에 맞춰 배려하는 것이 자연스럽고 합리적이라는 얘기이다. 모든 경우에 개성만을 우대하라는 것은 아니다. 때로는 자제해야 할 때가 있고, 때로는 개성을 내세워야 하는 경우도 있다. 하지만 상황에 맞는 리더십의 기술이 선택되고 나면, 그 기술을 발휘할 때 개성을 무시할 수 없다는 말이다. 그러므로 자신의 개성을 잘 이해하고 다스릴 줄 알아야 한다.



[행동 법칙 #1] 리더십의 열매_ 성과 창출

성과 창출은 모든 기업의 숙제이면서 그 기업에 근무하는 모든 조직원들의 과제이다. 리더십을 설명할 때도 성과 창출을 빼놓고서는 더 이상 말을 할 수가 없다. 성과가 낮으면서도 훌륭한 리더로 인정받는 사람은 거의 없다. 조직을 둘러싼 상황적 요구는 리더가 높은 성과를 내어 조직 발전에 도움을 주도록 하는 것이다. 특히 요즘과 같이 경쟁이 치열하고 변화가 혼란스러운 상황에서는 높은 성과를 최고의 목표로 삼지 않는 조직은 어디에도 없다. 다만 성과의 내용과 방법에 있어 상황이나 리더에 따라 크게 달라진다. 그렇다면 높은 성과 달성을 위해 리더는 어떤 행동을 보여야 하는가? 리더의 성과 창출은 한 해의 목표를 달성하는 것만이 전부가 아니다. 자신을 평가하는 사람들에게 희망을 줄 수 있어야 한다. 조직원들 간의 화목은 물론 난관 돌파의 지혜를 갖춰야 하며, 진솔한 가운데 언제나 최고의 성과를 낼 수 있다는 희망을 주어야 한다. 궁극적으로는 존경받는 조직을 만들어 낼 수 있다는 꿈을 심어 주지 못하면 리더로서의 생명은 오래가지 못한다.



그렇다면 자신이 평가하는 하급자들에 대해서는 리더로서 성과 창출 측면에서 어떤 행동을 해야 하는가? 각자가 나름대로 여러 가지 대안들을 적용할 수 있겠지만 적어도 두 가지 행동은 보여 줘야 효과적인 리더십 발휘가 가능할 것이다. 첫째는 성과주의의 정립이고, 둘째는 성공 공식(成功公式, Success Formula)을 실천하는 것이다.



① 성과주의의 정립

우선 리더는 객관적인 성과 기준을 가지고 치우침 없이 평가할 줄 알아야 한다. 이것을 성과주의라고 한다. 기업에서 아랫사람들을 평가하다 보면 성과 이외의 요인들에 의해서 평가가 이루어지는 경우를 많이 보게 된다. 조직의 위에서 보면 아랫사람들 중에 잘난 사람도 많고 말 잘 듣고 이것저것 시키기 편한 사람도 있게 마련이다. 하지만 리더로서 절대로 중심을 잃지 말아야 하는 것은 항상 성과를 가지고 사람을 판단하고, 평가하고, 처우해야 한다는 것이다. 자신의 마음에 드는, 도와주고 싶은 하급자가 있다면 무조건 도와주면서 옆에 두려 하지 말고 그가 성과를 높일 수 있도록 자문해 주고 지원해 주는 것이 순리이다. 남보다 더 좋은 성과를 내도록 한 뒤에 그 성과에 근거하여 더 큰 임무, 더 중요한 과업을 맡기는 것이 바람직하다. 그래야 모든 조직원들이 출신이나 친분에 관계없이 높은 성과를 내기 위해 더욱 열심히 뛰게 된다. 그것이 결국 리더에게도 더 큰 혜택을 가져다주게 된다.



② 성공 공식의 실천

성공하는 리더들은 운이 좋아서 그렇게 되는 경우도 있지만 대부분 나름대로의 성공에 대한 공식 같은 것을 가지고 리드한다. 이러한 성공 공식은 내용의 차이는 있지만 기업이나 조직을 경영하는 성공하는 리더들도 어느 정도는 다 갖고 있는 것 같다. 그리고 이러한 공식은 리더의 성과 창출에 크게 기여하는 것으로 보인다. 한 개인이 갖고 있는 성공 공식을 분석해 보면 그 사람이 앞으로 얼마나 큰 리더가 될 수 있는지를 예측해 볼 수 있다. 그러므로 유권자나 지명권자는 대통령 후보며 사장 후보들을 뽑든가 임명하기 전에 각각의 성공 공식을 면밀히 알아보고 시행해야 한다. 공식 없이 헤매는 혼란스러운 사람도 있고 공식은 있지만 별로 성과를 낼 수 없는 요인들을 중요시하고 있는 사람들도 있다. 오디언스들은 이런 사람들을 사전에 걸러 내고 정한 리더를 선별할 줄 아는 혜안을 갖추어야 하는 것이다.

자, 이제 여러분 자신의 성공 공식을 만들어 볼 차례이다. 아래의 절차에 따라 귀하의 성공 공식을 만들고 이를 실천하는 계획을 짜 보도록 하자.



<제1단계> 원하는 성과가 무엇인가를 구체적으로 적는다.





<제2단계> 원하는 성과를 달성하는 데 있어 결정적 기여를 하는 요인을 세 가지만 정한다.

요인1.



요인2.



요인3.



<제3단계> 요인1, 2, 3을 아래의 성공 공식에 적어 넣는다.

[나의 성공 공식] = [ ] [ ] [ ]

<제4단계> 각 요인들을 어떻게 강화시켜 나갈 것인지를 다음의 표에 따라 계획한다.



[행동 법칙 #2] 리더십의 꽃_ 배려

성과는 리더를 위대하게 만들지만, 배려는 리더를 향기롭게 만든다. 배려는 리더십의 꽃이기 때문이다. 예컨대 사장이 부하 직원의 보고를 끝까지 경청해 주고 노고에 대해 칭찬을 아끼지 않는 간단한 행위에서부터 잘해 보려고 하다가 실수한 직원에 대해 감싸 주고 위로해 주며 제2의 기회를 마련해 주는 일 등에 이르기까지 윗사람이 아랫사람들에게 베풀 수 있는 배려 행위에는 한계라는 것이 없다. 팀장이 어려운 직무를 맡아 고생하고 있는 팀원들을 위해 함께 밤을 새워 주는 일이나 승진을 앞둔 팀원의 성과 창출을 위해 같이 고민해 주고 애써 주는 일(하지만 승진이 임박한 직원에게 일부러 인사 고과를 잘 주는 행위는 다른 조직원들의 불만을 살 수 있다. 오히려 다른 직원들보다 성과를 더 낼 수 있도록 관심을 가지고 자문해 주는 것이 바람직하다) 등도 배려의 범주에 속한다고 할 것이다. 새로 온 조직원이나 신입 사원에게 조직 생활의 지혜나 팀의 문화를 자세히 설명해 주고 따뜻하게 대해 줌으로써 두려움과 낯섦을 빨리 극복할 수 있도록 도와주는 행위도 배려의 꽃이 될 수 있다.



사실 배려를 제대로 한다는 것은 쉬운 일이 아니다. 잘못하면 비열해 보이든가 아니면 아부하는 것처럼 비쳐지기도 하고 나약한 모습으로 각인되기도 하기 때문이다. 특히 목표를 갖는 조직에 속한 사람이 목표 성취는 제대로 하지 못하면서 배려 위주로만 행동하면 왠지 능력이 모자라는 것을 외면적으로 덮어 보려는 목적으로 그러한 유화적인 행동을 보이는 것으로 해석되기 쉽다. 물론 테레사 수녀처럼 희생과 돌봄을 일생의 업으로 생각하고 행동해 온 분들의 경우에는 배려 자체가 성취이기 때문에 전혀 문제가 되지 않을 것이다. 하지만 기업이나 공조직에 근무하는 사람들은 그렇지가 않다. 지켜야 할 규칙과 규범이 있고 또 다른 사람들과 성과를 비롯한 여러 가지 측면에서 경쟁을 해야 하는 관계에 있기 때문에 무작정, 무한정 배려하기란 현실적으로 힘들다. 그러므로 리더로서 조직에서 배려 행동을 보임에 있어 지혜롭게 행해야 할 것이다.



중요한 것은 리더가 오디언스들에게 행하는 배려가 효과가 있으려면 상황에 따라 배려 행위의 깊이와 넓이를 적절히 조정하면서 사용해야 한다는 점이다. 이건희 삼성그룹 회장이 8천억 원을 사회에 환원한 것은 4점에 해당하는 희생적 행동이라고 해석될 수 있다. 그 반응도 꽤 좋았다. 하지만 1조 원을 내겠다고 한 현대자동차의 정몽구 회장의 행동은 같은 행동임에도 불구하고 별로 좋은 반응을 얻지 못하였다. 상황 선택이 잘못되었기 때문이다. 그러므로 리더는 나의 행위가 다른 사람들에게 어떻게 받아들여질 수 있는 상황인지를 가늠해 가면서 적절한 배려 행위를 선택해야 한다. 조직을 이끄는 리더가 평소 위의 표 중 3점에 해당하는 '돌봄/솔선수범' 정도의 배려를 할 수 있다면 성공적이라고 평가할 수 있을 것이다. 자기희생의 행위는 리더가 매번 하기 힘든 행동이다. 희생을 요구하는 상황이 때때로 발생하는데 상, 하, 좌, 우의 오디언스들의 입장을 헤아려 가면서 희생의 강도를 결정해 행해야 할 것이다.



하지만 이익과 매출 목표를 달성하지 못하면 곧바로 퇴출당하는 이익 집단의 경우 리더들은 매출과 이익, 원가와 성과를 섬길지언정 철저히 조직원들을 섬기라고 주문하기는 곤란하다. 구조 조정의 바람이 불어 닥쳐 누가 잘릴지 모르는 불안한 상황에서 저 사람 대신 내가 나가겠다고 말하라고 할 수도 없는 것이고, 승진에 목숨 걸고 사는 관리자들 중에 나는 다른 사람을 위해 승진을 포기하겠노라고 말할 수 있는 천사 같은 사람은 이 세상 어느 기업에도 존재하지 않는다. 그러므로 기업에서 말하는 아름다운 리더란 다른 오디언스들을 돌볼 줄 알고 솔선수범하며 때때로 희생하는 사람이다. 이 정도의 배려 행위는 훈련과 교육을 통해 얼마든지 육성할 수 있는 리더십의 기술이다.



[행동 법칙 #3] 리더십의 줄기_ 변화 주도

흔히 변화 주도는 비전이 있어야 하는 것으로 알려져 있다. 외국의 유명하다는 리더십 교육 과정을 들어 보면 대부분의 과정에서 제일 강조하는 것이 비전을 만들라는 것이다. 그래야 하급자들이 어디로 가는지 알고 일을 열심히 한다는 논지이다. 그래서 기업 차원에서도 비전을 만들기에 바빴고 팀과 같은 하부조직에서도 비전을 구축한다며 많은 노력을 기울여 왔다. 하지만 필자는 비전의 효용 가치에 대해 그렇게 큰 신뢰를 보내고 있지 않다. 불필요하다는 말은 아니다. 단지, 비전을 세우고 그것을 실현하려면 꾸준한 노력이 요구되는데, 한국의 조직에서 그렇게 꾸준히 노력해 온 예는 많지 않다는 것이다. 특히 조직의 하부 구조에서는 비전이라는 것이 너무나 먼 나라 얘기로까지 들린다. 듣기 좋은 비전에 관한 문구를 벽에 붙여 놓고 '조기를 벽에 걸어 놓고 밥 먹듯이' 가끔 한 번씩 쳐다보는 정도로 끝이다. 그렇게 해서는 구체적이고 현실적인 변화가 일어날 수 없다.





조직에는 리더가 변화를 주도하려 할 때 그 동력을 떨어뜨리게 하는 요인들이 무수히 많다. 그렇다고 해서 변화 주도를 포기해서는 안 된다. 지혜롭게 변화를 추진해야 한다. 리더는 변화를 주도함에 있어 '그렇기 때문에 힘들다'라고 말하지 않는다. 항상 '그럼에도 불구하고'라는 자세로 변화를 추진해야 한다. 좋은 대학을 못 나왔기 때문에 성공할 수 없다는 것은 잘못된 태도이다. 좋은 대학을 못 나왔음에도 불구하고 성공했다고 말할 수 있어야 한다. 역경과 장애를 극복하고 성공했을 때 그 성공의 값이 더욱 높아지게 된다. 역경과 난관은 변화의 값을 높이는 도우미이다. 변화의 동력이 꺼지는 것은 전적으로 리더의 책임이다. 그만큼 변화에 대한 강단이 모자라고 연구가 부족했기 때문이다. 변화 주도의 주체가 대리이건, 관리자건 아니