함께 일하고 싶은 팀장

제1장 제일 까다로운 인력관리, 그 해법을 훔치자



최근 들어 많은 기업들이 효과적인 '인력관리 전략'을 세우기 위해 애쓰고 있다. 기업에서 추구하는 인력관리 전략은, 가지고 있는 인적자본human capital의 경쟁력을 최대한으로 높여 기업의 목표 달성을 앞당기기 위한 전사적(全社的)인 노력을 뜻한다. 따라서 '인력관리 전략'의 효율을 극대화하기 위한 핵심이 무엇인지부터 따져 보아야 한다. 팀장과 부하직원들의 관계가 좋지 못하면 회사에서 제공하는 내재적 보상이 아무리 뛰어나더라도 효과를 거둘 수 없다. 직원들이 상사를 존경하고 따를 때, 서로를 존중하고 서로의 개인적, 직업적 성장을 돕는 관계가 이루어졌을 때 비로소 그 회사는 활력이 넘치게 된다. 임금인상과 같은 외재적 보상으로 이런 분위기를 조성하는 건 거의 불가능하다. 따라서 '관리자는 관계를 맺는 역할을 수행해야 하며, 가장 근본적이고 중요한 것은 팀장과 부하직원들과의 관계다'라는 것이 우리가 소개하는 모델의 기본 원칙이다.



1960년대 접어들어 더글러스 맥그리거Douglas McGregor가 『기업의 인간적 측면The Human Side of Enterprise』이란 책을 펴내면서 조직관리 부문에 중대한 변화를 몰고 왔다. 이 책에서 맥그리거가 처음으로 정립한 X이론과 Y이론은 관리 개념의 하나로서 오늘날에도 자주 거론되고 있다. X이론에 해당되는 관리자들은 의심이 많으며 모든 걸 통제하려 한다. 직원들을 철저히 감시하지 않으면 '빈둥거릴' 거라고 생각하기 때문이다. X이론 관리자들이 생각하는 보상 역시 인간의 본성과는 거리가 먼, 주로 금전적인 처방일 때가 많다. 반면에 협력 행위를 강조하는 여러 모델 중에는 엄격한 관리와 일사불란한 행동 등 X이론의 장점을 강조하는 경우도 있다. 정책과 절차를 분명히 하고, 방법을 설명하고, 승진과 해고 등 인사문제에 대해 뚜렷한 기준을 제시하는 것 등은 X이론의 장점에 속한다.

다른 사람에 대한 관리를 우선하는 X이론과 비교할 때 Y이론은 이보다 훨씬 우호적이고 고무적인 방법론이다. Y이론에서는 직원들이 조직에 유익한 재능을 가진 자산이다. 강요하고 밀어붙일 때 비로소 회사가 원하는 방향으로 움직이는 게으른 존재가 아니라, 스스로 보람 있는 일을 찾아서 하는 창의적인 존재이다. 정말 멋진 이론 아닌가! 프로세스보다 사람을 중시하는 기업에서는 남은 사람들의 잠재력 계발을 통해 줄어든 인력의 빈자리를 충분히 메울 수 있다. 특히 Y이론을 추종하는 관리자들은 아무리 경쟁이 심한 환경에서도 직원들에게 힘을 실어 주고 의욕을 북돋움으로써 직원들이 전체를 위해 기여하도록 유도한다.



여기서 몇 가지 궁금증이 생긴다. 정신적으로 건전하고 권력을 나눌 의지가 있으며 인간관계를 중요하게 여기는 Y이론 스타일을, 이런 스타일을 체질적으로 싫어하는 사람에게도 가르칠 수 있을까? 권력을 행사하는 과정에서 어려움을 겪었다고 해서 그 사람의 성향이 바뀔 수 있는 것일까? 성향을 바꿀 수 있다면, 그 변화의 효과를 극대화하기 위해 어떤 점을 가장 중점적으로 가르쳐야 할까? 이처럼 중요하고 근본적인 의문에 대한 답을 지금부터 풀어가 보자.



제2장 인력관리를 못할 땐 반드시 빨간불이 켜진다



부하직원들을 다루는 기술이 부족한 팀장을 탓하기에 앞서 전체 조직의 인간관계 프로세스를 재점검할 필요가 있다. 어떻든 인력관리의 '적신호'를 무시하다가는 자원 낭비, 인력 유출, 사기 저하, 팀의 가치 훼손 등 금전적인 손실뿐 아니라 생산성의 차질도 각오해야 한다. 심각한 질병을 많이 경험해 본 의사가 최선의 처방을 내리듯, 우리 역시 그동안 많은 기업들이 지불한 값비싼 대가들을 바탕으로 인력관리의 적신호가 어떤 것이며 어떻게 대처해야 하는지 소개하고자 한다.



적신호 1 ― 이직률이 평균치보다 높다

이직률이 갑작스레 높아지는 데는 그만한 이유가 있다. 한 부서 또는 팀의 이직률이 유독 높을 때는 그 관리자의 인간관계에 문제가 있지는 않은지 관찰해야 한다. 아울러 관리자의 리더십 스타일도 냉정하게 분석해야 한다.



적신호 2 ― 빈자리가 생겨도 마땅히 앉힐 사람이 없다

만약 빈자리가 생겼는데도 채울 사람이 없다면 그것은 내부 직원들이 그 팀의 책임자를 꺼려해서일 수도 있다. 이런 상황에서 적임자를 찾기 위해 외부로 눈을 돌릴 경우에는 적지 않은 시간과 비용을 감수할 수밖에 없다.



적신호 3 ― 인사관리팀이 중재에 나서야 하는 횟수가 늘어난다

인력관리 기술이 부족한 팀장은 이미 결정된 사안도 제대로 전달하지 못한다. 잘못된 커뮤니케이션은 이미 결정된 사안에 대해 오해를 불러일으키며, 분쟁을 조정하기 위해 인사관리팀까지 투입된다. 조직 내부에서 발생한 문제를 '진화하느라' 많은 시간과 에너지를 허비하고 나면, 정작 중요한 비즈니스 계획을 추진할 힘이 그만큼 고갈되고 만다.



적신호 4 ― 실적평가에 대해 논란이 많다

팀장의 인력관리 기술이 취약해 직원들의 불신이 팽배한 상황에서는 평가 과정 자체에 논란이 빚어질 수도 있다. 비록 '나쁜 소식'이라 하더라도 당사자가 공감하도록 그 소식을 전하는 요령을 익혀야 한다. 그래야 발전을 기대할 수 있으며 다음에 더 높은 목표를 설정할 수도 있다.



적신호 5 ― 갈등을 피하느라 조직에 병목현상이 생긴다

좋든 싫든 업무의 흐름은 저항이 가장 적은 쪽으로 진행된다. 그래서 특정 팀의 책임자가 '독불장군'이란 소리를 듣는다면 누구나 그 팀장을 피해 다른 팀 또는 다른 관리자와 일하려 할 것이다. 이런 현상은 다른 운영기능에도 문제를 일으킨다.



적신호 6 ― 부서 내부의 파벌이 심화된다

조직 안에 '파벌'이 생기면 팀 사이의 협력이나 팀워크를 기대하기 어렵다. 분열된 팀을 하나로 묶기란 참으로 어려운 일이다. 여기에다 팀장이란 사람이 '편애'를 일삼을 때는 직원들의 갈등이 더욱 심해져 실적에도 심각한 악영향을 미친다.



팀장이라면 사전에 인력관리 훈련을 받을 필요가 있다. 독서와 강의, 집단 지도, 개인을 위한 보충 지도 등 훈련의 형태는 다양하다. 훈련을 받은 팀장은 문제가 확산되거나 조직에 고착될 조짐이 보일 때 신속히 개입해 중재에 나서야 한다. 그것이 팀장의 존재 이유다. 문제의 원인이 팀장 개인이나 몇몇 관리자들에게 있을 때는 그들을 대상으로 집중적이고 개별적인 훈련을 실시하는 게 바람직하다.

제3장 함께 일하고 싶은 팀장의 6가지 습관



우리는 함께 일하고 싶은 팀장의 6가지 습관을 바탕으로 리더십 훈련 모델을 개발했다. 이 여섯 가지를 효과적으로 활용해 리더십을 발휘하는 팀장은 직원들과의 관계를 한층 친밀하게 발전시킬 수 있다. 여기서 한 가지만 당부하자. 이 여섯 가지를 안다고 무조건 '직원들과의 관계가 좋아지는' 것은 아니다. 피라미드 형태로 구성한 이 모델은 역할 지향적인 인간관계를 만들기 위한 길잡이라고 생각하면 된다. 따라서 이 모델을 제대로 이행하고 실천하는 팀장은 조직의 분위기와 상관없이 직원들과의 관계를 건설적으로 발전시키는 기회를 얻게 될 것이다.



제4장 첫 번째 습관 ― 자신을 들여다볼 줄 안다



'아는 것이 힘이다'라는 말이 있다. 유용한 정보를 바탕으로 상황에 대한 통제력을 높이고 기회를 창조할 수 있다는 점에서 이 격언은 오늘의 비즈니스 세계에서도 통용된다. 그런데 이 격언을 우리의 '내면'에 적용하는 사람이 몇이나 될까? 자기 자신에 대해 얼마나 많이 알고 있는가? 개인의 영향력을 확장시켜 성공적인 직업인생을 이끌기 위해 가장 기본적인 것이 바로 자신에 대한 지식이다. 저명한 경영 컨설턴트이며 저술가인 존 휘트모어John Whitmore는 '아는 것이 힘이다'는 격언을 자기이해의 관점에서 이렇게 바꿀 수 있다고 말한다. "내가 아는 것들은 내게 힘을 주고, 내가 모르는 것들은 나를 속박한다." 인식이 중요하다. 어떤 지위에서든 아는 것이 많으면 더 큰 영향력과 통제력을 발휘할 수 있지만 무지는 나를 속박하는 원인이 된다. 이런 현상은 외부 환경에서뿐 아니라 우리의 '내면세계', 즉 감성과 인성, 가치관, 신념 속에서도 일어난다.



여러 연구 결과를 살펴볼 때, 우리의 생각과는 달리 다른 사람들이 오히려 우리의 행동을 더 정확히 예측하는 것으로 나타났다. 그러나 솔직한 의견을 받아들이려면 적지 않은 노력이 필요하다. 다른 사람들의 생각을 받아들여 자신에 대한 이해의 폭을 넓히겠다는 사람들 가운데, 다른 사람의 피드백과 함께 오는 감정적 고통 때문에 방어적인 태도를 보이는 경우가 적지 않다. 특정 상황으로 인해 스트레스를 받거나 불안을 느끼는 사람들은 다른 사람들이 주는 정보를 '부정denial'하려는 경향을 보인다. 이런 자기방어 행위는 자기이해의 폭을 넓히는 데 걸림돌이 된다. 다른 사람에게서 의견을 구하는 건 그리 어려운 일이 아니다. 때로는 질문 하나만으로도 소중한 정보를 얻을 수 있다. 자기에 대한 이해를 넓히는 과정이 어려운 이유는 의견을 구할 수 없어서가 아니라 다른 사람들의 생각을 기꺼이 받아들이겠다는 의지가 부족하기 때문이다.



자기이해의 가치를 존중하는 기업, 다른 사람의 의견이 자기평가의 질적 수준을 높인다는 사실을 아는 기업들 가운데 '전면적인 평가360 Degree Appraisal'나 '복수 평가자 피드백Multi Rater Feedback'과 같은 다양한 시스템을 갖춘 곳들도 많다. 다시 말하지만, 자기이해는 다양한 경험을 통해 다양한 시각을 가진 많은 사람들의 기여input가 있을 때 비로소 향상될 수 있다. 전면적인 평가에서 주변인들을 동원하는 목적은 더욱 정확한 자기평가를 하기 위해서다. 본인의 평가와 주변인들의 평가 결과가 어긋날 때는 잠재적인 맹점을 찾아내 해결할 수 있다는 점에서 유익하다. 반대로 양쪽의 평가 결과가 비슷하다면, 직무와 관련된 리더십과 능력에 대한 본인의 판단이 옳다는 점을 다시금 확인한다는 측면에서 의미가 있다. 자기이해에 대한 폭을 넓히고 다른 사람의 의견을 추구한다는 점에서는 '복수 평가자 피드백' 방식도 아주 유용하다.



신뢰할 수 있는 사람, 존경하는 사람과 함께할 때만이 우리의 '내면세계'를 향한 탐구도 빛을 발할 수 있다. 아울러 평가 내용을 함께 논의할 수 있는 숙련된 '상담자'가 있으면 더욱 좋다. 훌륭한 멘토mentor(조언자)나 코치coach(지도자)가 있으면 자기에 대한 이해의 폭을 한층 더 넓힐 수 있다. 멘토는 신뢰할 수 있는 인물이어야 하며, 당신이 부딪힌 상황 또는 부딪힐 가능성이 높은 상황에 대해 충분한 지혜를 갖춘 사람이어야 한다. 따라서 멘토는 풍부한 경험을 바탕으로 당신의 행동양식과 의사결정을 돕는 스승이라 할 수 있다.



제5장 두 번째 습관 ― 부하직원과의 공감대를 중요시한다



내면의 소리를 통해 자기이해의 폭을 넓혔다면, 이제 여섯 가지 습관의 기초를 이루는 또 하나의 블록인 '다른 사람에 대한 이해'로 넘어갈 차례다. 해머스졸드는 내면 탐구야말로 '외부의 소리'를 더 잘 이해할 수 있는 바탕이라고 했다. "너 자신을 알아야 남을 알 수 있다!"는 뜻이다. 다른 사람에게 귀를 기울이려면 먼저 나에게 귀를 기울여야 하며, 다른 사람을 칭찬하려면 나를 칭찬하는 법부터 배워야 한다. 나의 생각과 감정부터 똑바로 알아야 주변 사람들도 제대로 이해할 수 있다. 그리하여 다른 사람의 생각과 감정을 제대로 이해하는 팀장은 부하직원들에게 어떤 메시지를 어떻게 전달해야 하는지 어렵지 않게 결정할 수 있다. 이 과정을 일컬어 '공감empathy'이라고 부른다.



공감이 무엇이며 인간관계에서 왜 중요한지를 이해하려면 당신의 경험부터 되돌아보는 게 좋다. 누구나 살아가면서 이런 경험을 한다.

- 누군가 당신의 말을 끝까지 듣고 당신을 이해해 준다.

- 대화를 하며 단순히 듣는 게 아니라 온전히 몰입한다.

- 서로의 느낌이 통해 대화가 즐겁다.

- 대화가 너무 즐거워 그 사람과 다음에 다시 대화를 나눌 기회가 있었으면 좋겠다.



연인이나 친구처럼 친밀한 사람들과의 관계에서 자주 이런 경험을 하게 된다. 공감은 다른 사람과 좋은 관계를 이루는 데 없어서는 안 될 요소이기 때문이다. 상대방이 우리와 공감해 줄 때 우리가 지닌 문제를 다시금 생각하게 되고, 우리의 성장과 발전이 누군가 다른 사람에게도 중요하다는 사실을 깨닫게 되며, 결과적으로 우리의 존재가치를 다시 한 번 느끼게 된다.



팀장이 직원들의 이야기를 공감하며 듣기 위해서는 직장에서의 자기중심적 시각과 지위를 포기해야 한다. 자기중심에서 벗어나지 못하면 다른 사람의 경험을 온전히 받아들일 수 없다. 경청의 진수는 '타인중심'에 있다. 내가 아닌 다른 사람을 향한 열정을 가져야 하며 이를 의식적으로 실천해야 한다는 뜻이다. 따라서 팀의 리더는 말하는 데(자기중심적 행위) 소비하는 시간과 직원들의 말을 듣는 데(타인중심적 행위) 투자하는 시간을 엄밀히 따져 볼 필요가 있다.

공감적 경청의 근본적인 목적은 상대방이 처한 상황과 관점을 정확히 이해하는 데 있다. 바꾸어 말하면 '이해시키기 전에 이해하라'는 뜻이다. 평소에 사람들을 만나기에 앞서 늘 이 순서를 기억해야 한다. 직장에서든 일상생활에서든, 다른 사람을 이해하고 공감대를 이루기 위해 노력하는 사람이라는 평가를 받는 최선의 방법이 바로 이것이다. 이제 다른 사람에게 공감을 표현하는 방법에 대해 살펴보자. 공감의 표현은 상대방의 말을 귀담아 듣고 감정을 공유하는 데서 시작된다. 그러나 열심히 듣는다고 해서 무조건 공감어린 상호작용이 이루어지는 건 아니다. 공감과 이해를 표현하기 위해서는 그 상황에 대해 어떻게든 '반응'을 보여야 한다.



적절한 질문을 던지는 것만으로도 팀장의 관리역할 수행에 큰 도움이 된다. 공감을 위한 질문은 당연히 자유로운(개방형) 대답을 전제로 해야 한다. 단순히 "예!"나 "아니오!" 같은 대답으로는 서로의 감정을 공유하는 데 충분한 정보를 얻기 어렵다.



제6장 세 번째 습관 ― 인간관계의 '황금률'을 지킨다



인류가 발견해 낸 가장 보편적인 인간관계의 규칙 가운데 하나가 바로 '황금률Golden Rule'이다. 황금률은 기원후 1세기경에 유대인 학자 힐렐Hillel이 율법을 요약해서 한 말이다. "너희에게 싫은 것을 남에게 시키지 말라. 이것이 율법이다." 힐렐의 이 짧은 메시지에는 그의 지적 성숙미가 고스란히 담겨 있다. 힐렐의 메시지를 리더십 계발 프로그램에 적용한다면 관리자들에게 이렇게 말할 수 있을 것이다. "너희들이 대접받고자 하는 대로 직원들을 대접하라. 너희가 반드시 배워야 할 것이다. 이렇게 관리하면 모든 것들이 순리대로 풀릴 것이니라." 실제로, 인간의 행위와 관련하여 전 세계의 수많은 종교와 철학에서 공통적으로 내세우는 것이 바로 황금률이다. 올바른 커뮤니케이션과 올바른 판단을 위해서는 서로의 입장을 바꾸어 생각하는 게 반드시 필요하다.



황금률의 본질은 무엇인가? 사람들은 어떤 대접을 받고자 하는가? 누구나 바라는 4가지 대접에 살펴보자.



- 존중해 달라

직원들을 존중하는 팀장은 훗날 그들로부터 더 많은 존경을 받는다. 성공하는 기업은 상호존중의 바탕 위에서 운영된다. 팀장이 자신들을 존중하는지 아닌지 직원들은 직감적으로 알아챈다. 팀장의 행동 하나하나에 존중 또는 멸시의 신호가 담겨 있기 때문이다.