리더를 말하다

리더를 말하다

워렌 베니스, 로버트 타운센드 지음 / 양 영철 옮김

(주)황금부엉이 / 2006년 10월 / 232쪽 / 12,000원

제1장 리더의 재발견

이 장에는 현재의 비즈니스 환경에서 변화하는 리더십 역할과 관련된 로버트 타운센드와 워렌 베니스의 기본적인 생각을 소개하고 있는데, 유능한 리더가 적용해야 할 광범위하고 원초적인 원칙에 대한 이해는 당신으로 하여금 요즘 기업이 범하기 쉬운 실수를 방지하게 할 것으로 생각된다. 그리고 당신이 유능한 리더십을 구성하는 기술과 전략을 함께 고려하면 고려할수록, 리더십이 기술과 과학으로 복잡하게 어우러져 있다는 사실을 당신은 알게 될 것으로 생각된다.



과거의 리더십 스타일은 무엇이 문제인가?

타 과거의 시대착오적인 리더는 자신의 조직에 있는 사람들에게 "내가 천하고 어리석은 당신들에게 회사에 나와 즐겁고, 활기차고, 창조적으로 일하라고 명령했고, 불가능한 업무를 완수하라고 했지 요. 그래서 나는 부자가 되었고, 유명해졌고, 세계를 여행하며, 중요한 인물과 골프를 치면서 호 화로운 삶을 살게 되었지요. 어쨌든 나는 당신들이 야외 주차장에 주차하길 바라며, 내 이름이 적 힌 빈 주차공간을 지나치면서 무거운 발걸음으로 걸어가길 바랍니다."라고 말하곤 했는데, 이는 낡은 방식이었지만 효과가 있었습니다. 큰 기업이 몇 개 세워졌고, 기업들도 그런 종류의 리더와 함께 번창하기도 했습니다. 하지만 그런 시절은 이미 지나갔습니다.

베 낡은 방식은 이미 효과가 없습니다. 그런 방식은 관료제와 일인통치를 구체화한 것으로 잠깐 동 안 효과가 있을지 모릅니다.

타 그런데 당신은 왜 명령과 통제가 오늘날에는 효과가 없다고 생각하나요?

베 오늘날 우리는 기술이 사고방식을 변화시키는 환경에서 살기 때문입니다.

타 분명히 말해 보세요. 왜 효과가 없을까요?

베 이유는 이렇습니다. 1990년대 이후부터 경쟁에서 승리할 수 있는 비결은 지적자산을 창출할 수 있는 체제를 구축하는 역량인데, 지적자산이란 아이디어(사상), 노하우, 혁신, 지식, 전문기술을 의미하지요. 그런데 바로 이것들이 차이를 만듭니다. 한편 구조조정이나 리엔지니어링으로도 일정 한 지점까지는 발전할 수 있지요. 그러나 영원히 번영할 수는 없습니다. 번영을 위해서는 혁신이 필요하지요. 또 혁신을 이루기 위해서는 두뇌와 아이디어와 지식이 필요합니다. 맥스 드 프리 (MaxDe Pree) 말처럼, 다른 사람의 재능을 위해 당신의 자만심을 버려야 합니다. 그게 바로 당신 질문에 대한 대답입니다. 한편 저는 위대한 대통령은 다른 위대한 리더처럼 적어도 세 가지를 갖 고 있어야 한다고 생각합니다. 첫째 강한 신념, 둘째 헌신적인 지지자, 셋째 목표를 달성하기 위 해 폭넓은 지지자를 확보할 수 있게 자신의 위치를 활용하여 영향력을 발휘하는 역량이죠.타 제가 생각하는 세 가지를 말하겠습니다. 저는 대통령에게 필요한 첫째 자질은 인격이라고 생각합 니다. 거기에 경험, 지식, 활력이 필요하죠. 거기에서 강력한 신념이 비롯되지요. 걱정하지 마세 요. 영향력이나 헌신적인 지지자는 자연히 뒤를 따를 테니까요.



그리고 '과거의 리더십 스타일은 무엇이 문제인가?'라는 질문의 마지막 부분에는 '대화의 시작'이라는 부분이 있는데, 이 부분은 당신과 동료의 토론을 자극하기 위해 만들어졌다고 저자는 머리말에서 밝히고 있다. 그런데 앞에서 언급한 것처럼, 지면 제약이라는 요약본의 특성상, 부득이 이 질문에서만, 이 책의 스타일을 소개하기 위해, 다음과 같이 소개한다.



대화의 시작



1 역할극 대화 : 당신과 상대방은 토론에서 서로 다른 입장을 취한다. 한 사람은 명령하고 통제하는 리더를 옹호하고, 다른 사람은 그런 리더십 스타일을 공격한다. 자기 회사 사람은 제쳐두고, 명령과 통제로 리드하는 리더의 특징과 함께 전형에 초점을 맞춘다.

2 상대방 분석 : 당신과 상대방은 각각 명령과 통제의 특징에 대한 상대방의 관점을 교차 평가한다. 당신이 소정의 특징을 갖고 있지 않거나, 그 특징이 부정적이지 않고 긍정적이라면, 당신의 견해를 옹호하라.



3 집단 대화 : 집단 대화를 위해서는 3~5명이 참여해야 한다. 주제는 "당신의 CEO가 이상적인 대 통령의 세 가지 특징, 즉 강력한 신념, 헌신적인 지지자, 지위를 활용하여 영향력을 발휘하는 역량이 있는가?"이다. 집단의 구성원 가운데 한 명을 리더로 지정하여 주 제와 관련된 대화를 이끌게 하고, 한 사람이 집단을 지배하는 것을 피한다.

리더와 관리자의 차이는 무엇인가?

베 리더는 제대로 된 일을 하는 사람이고, 관리자는 일을 제대로 돌아가게 하는 사람이지요. 전에 관 리자와 리더의 차이를 목록으로 작성한 적이 있는데, 다음에 제시하는 사항이 당신에게 도움이 될지 모르겠군요. 첫째, 관리자는 관리하지만 리더는 혁신한다. 둘째, 관리자는 복사본이지만 더 는 원본이다. 셋째, 관리자는 유지하지만 리더는 발전한다. 넷째, 관리자는 체제와 구조에 초점을 맞추는 반면 리더는 사람에게 초점을 맞춘다. 다섯째, 관리자는 통제에 의지하지만 리더는 신뢰 를 쌓는다. 여섯째, 관리자는 단기적인 안목을 갖고 있지만 리더는 장기적인 안목을 갖고 있다. 일곱째, 관리자는 '왜, 어떻게'라고 묻지만 리더는 '무엇을, 왜'라고 묻는다. 여덟째, 관리자는 결 과에 관심이 있지만 리더는 전체를 바라본다.



어떻게 해야 리더가 될 수 있을까?

타 당신이 되려는 것이 무엇인지 결정하고 그대로 하십시오. 또 위험을 감수하고, 비판을 받아들이세 요. 아울러 당신이 담당할 부서가 달성하려는 목표가 무엇인지 결정하십시오. 현재의 당신과 비교 하여 무엇이 되고 싶은지 말입니다. 목표가 정해지면 부하 직원들이 보상받고 변화할 수 있게 도 우면서 목표를 달성하십시오. 그리고 머리를 낮추고 과정을 즐기십시오. 다시 말하면 당신이 달성 한 성과나 당신의 지시 아래 직원들이 달성한 성과를 그들의 공으로 돌리세요. 그러면 언젠가 누 군가 당신에게 다가오면서, "여기 문제가 좀 생겼습니다. 좀 맡아 주시겠습니까?"라고 용기 있 게 말할지도 모릅니다. 당신의 후계자가 될 자격이 있는 사람을 그렇게 얻는 셈이죠. 왜냐하면 당 신의 행동이 새로운 리더 육성을 촉진했기 때문입니다.



제2장 리더의 자질 계발

이 장에는 유능한 리더의 개성과 결합되는 서로 역설적인 특징과 태도를 정의하고 있고, 또 당신의 부하 직원을 계발하고 권한을 위임하기 위해 당신이 활용할 수 있는 기술을 논의하고 있다. 그런데 이 기술은 본질적으로 사람과 관련된 기술이며, 당신은 이 기술의 대부분 또는 일부를 보유하고 있다. 동시에 당신의 리더십 환경을 논의하고, 그런 환경에서 어떻게 성장해야 리더로 전환할 수 있을지 이야기하고 있다.



리더가 되려면 무엇이 필요할까?

타 유능한 리더가 갖추어야 할 특징은 아주 많습니다. 그 중에서 저는 '통제할 수 있는 개인의 야 망' 개념을 가장 먼저 올리고 싶군요. 두 번째 특징은 지능이고, 세 번째 특징은 명료하게 말하는 능력입니다. 하나 더 언급하고 싶은 점은 리더는 직원들의 봉사자가 되어야 한다는 겁니다. 하지 만 봉사자 역할은 계속되는 것이 아닙니다. 예를 들어 CEO는 새로운 비즈니스를 만드는 역할을 하는 사람이기 때문에, 새로운 계약이나 고객을 확보하기 위해 노력하면서는 황제처럼 대우를 받 아도 된다고 생각합니다. 당연히 모든 직원도 그를 떠받들며 새로운 비즈니스를 개척하는 데 필 요한 것은 무엇이든 도와주어야겠지요. 그러나 그가 일단 자신의 임무를 완수하고 나면, 그는 다 시 봉사자 역할로 돌아가야 한다는 것입니다. 또 리더는 객관성을 유지해야 하고, 문제가 발생했 을 때 항상 자신의 탓으로 여길 줄 알아야 합니다.



리더는 언제, 어디에서 방향을 잃을까?

타 리더가 잘못된 방향으로 나아가는 명백한 상황은 모든 공로를 자신에게 돌리려고 할 때 발생하지 요. 유능한 리더는 절대로 그렇게 하지 않습니다. 아울러 어려운 상황을 개선할 수 있는 유머 감 각을 갖고 있지 않은 리더도 거의 없습니다. 리더가 유머 감각을 갖고 있다면 부하 직원들이 위 안을 얻지요. 또 유능한 리더가 되려면 포괄적으로 생각할 줄도 알아야 합니다. 아울러 리더에게 는 외부의 방해나 압박에 저항할 수 있는 강인함도 필요합니다. 그리고 그 강인함으로 자기 사람 을 보호해야 합니다. 또 리더는 공정해야 합니다.



경영자의 세 가지 자질은 무엇일까?

베 경영자의 특징을 정의하는 세 가지 자질은 삼각대 같습니다. 즉 어느 하나라도 빠지면 설 수 없 다는 것이지요. 하나는 야망, 즉 권력과 성취 욕구와 그것을 달성하기 위한 추진력입니다. 두 번 째는 전문성입니다. 세 번째는 성실성인데, 여기에는 확실성과 외부의 버팀목이 포함됩니다.

리더의 모순되는 자질은 무엇일까?

타 리더십의 가장 일반적인 모순은 리더십이 인내와 긴급을 동시에 필요로 한다는 점인데, 인내와 긴급 사이에는 리더가 반드시 인식해야 할 미묘한 조화가 있습니다. 또 다른 모순은 사람들이 언 제든 리더를 만날 수 있고, 언제든 리더를 이용할 수 있어야 한다는 겁니다. 이 말은 누군가 과제 를 수행하면서 어려움에 직면했을 때, 그것을 극복하기 위해 언제라도 리더에게 도움을 받을 수 있어야 한다는 뜻입니다. 그리고 이용할 수 있는 리더가 된다는 것은 자신의 가정을 적절하게 정 돈 하는 것과 같은데, 모든 사람이 회사나 조직이 나아갈 방향을 알 수 있게 비전을 이해시키고, 동의를 구하고, 커뮤니케이션 하는 겁니다.

베 그것은 균형을 잡기란 거의 불가능한 것이군요. 그렇게 하면 사람들은 당신이 권한을 충분히 위 임하지 않았다며 분개하거나, 필요로 하지 않는 사람에게 너무 많은 권한을 주어, 다른 사람의 불 신을 사 테니까요.

타 글쎄요! 문제를 해결해야 할 때 가장 중요한 것은 리더가 유능해야 한다는 겁니다. 유능한 리더는 "문제해결에 진전이 없으면 그 문제를 나에게 맡기세요. 물론 난 당신이 최선의 해결책을 제시할 걸로 생각합니다. 나에게 맡기기 싫다면 돌아가서 그 문제를 해결하기 위한 아이디어가 떠오를 때까지 일하세요. 나도 맡고 있는 과제가 있거든요!"라면서 저를 유능하게 만들어 줍니다. 그리고 또 위대한 리더는 자료 수집을 언제 중단하고, 언제 방아쇠를 당겨야 할지 안다는 것이지요.베 그렇군요. 결정할 순간이 언제인지 파악하는 것과 마찬가지로 결단력도 중요한 요소지요. 제가 생 각하는 리더의 마지막 특징은 자의식일 것 같군요. '삶에 대한 고찰 없이 삶을 살아가는 것은 가 치 없다'라는 말은 진리입니다. 저는 제가 만나 본 리더 가운데 최고인 리더는 모두 진정한 실천 가였습니다.



제3장 리더가 갖추어야 할 조건

이 장을 통해, 당신은 자아의 발견이 어떻게 당신의 조직에 영향력을 미치는 출발점이 되는지를 알게 되고, 또 조직이 당신에게 무엇을 원하는지 알고, 꾸준히 자신의 장점을 양성하고, '적절한 문제 제기'를 받아들임으로써, 긍정적인 자기 존중감을 구축하는 방법을 알게 될 것이다. 한편 지난날의 리더가 가까운 동료에게만 조언을 듣는다면, 오늘날의 리더는 회사와 이해관계 있는 모든 사람의 견해에 촉각을 곤두세워야 한다. 그리고 모든 사람이 회사의 목표에 부합되는 특별한 기여를 할 수 있다는 사실도 인식해야 한다. 결국 유능한 리더를 만드는 개인적 특성 개발은 당신의 성장을 도와줄 뿐 아니라, 조직의 혁신과 생산성 증가도 가져오게 한다.



리더가 갖추어야 할 조건은 무엇인가?

베 저는 리더십의 개인적 측면을 말할 때마다 긍정적인 자기 존중감을 말합니다. 긍정적인 자기 존 중감은 보통 세 가지 요인으로 이루어지는데, 첫째는 자신의 장점과 단점을 아는 것이고, 둘째 는 목표를 설정하고 자신의 장점을 향상시키기 위해 수많은 기회를 스스로 만들어 나간다는 것 이며, 셋째는 그들이 회사가 요구하는 것과 자신이 기여할 수 있는 것 사이의 조화를 깨닫고 있 다는 것입니다.



유능한 리더가 되려면 어떻게 해야 할까?

베 리더는 누군가에게 배워서 될 수 있는 것이 아니라는 제 설명에 모든 리더가 동의하더군요. 또 한 책임감을 갖고, 자기 자신을 적절히 표현하고, 자기 자신을 물러나게 하는 것 또한 누군가 가 르쳐 주는 것이 아니지요. 그러나 다른 리더가 앞서 걸어간 발자취를 고려하는 것은 유용할 수 있습니다. 저는 그것을 자각에 관한 네 가지 교훈으로 정리했는데 다음과 같습니다. 첫째, 나 자 신이 나의 최고 교사이다. 둘째, 책임을 감수하고 아무도 비난하지 않는다. 셋째, 배우고 싶은 것 은 무엇이든 배울 수 있다. 넷째, 진정한 깨달음은 경험에서 비롯된다.

타 제 생각에 리더가 될 사람은 자신을 변화시킬 각오를 해야 합니다. 왜냐하면 그들은 누구에게도 도움을 받지 못하기 때문입니다. 그들은 분명 우리가 말하는 핵심사항을 이해해야 하며, 무엇이 불안감에서 벗어나게 하는지 알아내려고 노력해야 합니다. 거기에서 그들은 배울 것입니다. 그러 면 절대로 할 수 없을 것으로 여기던 일에 노력을 쏟아 붓고 싶을지 모릅니다.

베 리더는 진정으로 자기 자신을 발명해야 합니다. 고안하는 게 아니라, 정말로 하나의 자아를 구성 하는 자신만의 피조물을 창조해야 합니다.



제4장 비전 부여잡기

리더는 세상에서 가장 결과지향적인 사람이다. 결과에 대한 이런 집착은 자신이 무엇을 원하는지 이해했을 때에만 가질 수 있다. 효과적인 리더십을 위한 두 가지 핵심은, 당신이 무엇을 원하는지 알고, 그것을 행동으로 옮길 수 있느냐이다. 비전을 전개하는 방법은 수만 가지일 것이다. 그러나 우리는 추종자와 다른 사람들에게, 비전을 조직의 현실로 만드는 것을 장려하는 데 초점을 맞추어야 한다. 만약 행동을 통해 조직에 비전이 전달되면, 추종자는 비전을 현실로 만들 수 있다는 확신을 갖게 된다. 반면 기업의 체계가 어수선하거나 불필요한 규칙 때문에 실행하기 어려운 비전은 조직에 혼란을 초래하고 때로는 파괴적인 결과를 가져오기도 한다. 조직의 전환을 이야기할 때는 바로 이 부분에 주의해야 하는데, 훌륭한 리더십을 파괴하지 않으려면 조직의 시스템을 먼저 정비해야 한다.



'비전 있음'의 의미는 무엇일까?

타 우리는 비전을 적절한 시간의 틀에 위치하도록 해야 합니다. 또 기업은 모든 사람에게 비전이 전 달되기 전에, 단결하고 집중하며, 초점을 맞추고, 일정한 수익을 낼 수 있어야 합니다. 그래야 추