리더의 언어

책머리에 | 리더가 리더십을 상실하는 까닭은…



미국 유학시절 우연치 않게 한 달 정도 통역일을 한 적이 있다. 대기업 과장 두 사람이 애크론에 있는 타이어회사에 연수를 왔는데 말이 통하지 않아 연수가 불가능하다면서 학교로 연락을 해온 것이다. 그때 고분자 박사과정에 있던 내가 그 일을 맡게 되었다. 일을 시작한 지 얼마 안 되어 나는 아주 심각한 문제에 직면하고 말았다. 분명 그들의 영어실력이 문제되어 내가 나선 것인데, 정작 더 큰 문제는 그들이 구사하는 한국말이었다. 도대체 무슨 말을 하는지 알아들을 수가 없었다. 자기 자랑을 하는 건지, 신세 한탄을 하는 건지, 알아봐 달라고 부탁을 하는 건지 좀처럼 종잡기 어려웠다. 게다가 무슨 말이 그렇게 긴지…. 말이 길고 초점이 없는데다가 논리적이지도 않고 일관성도 없었다. 할 수 없이 대충 얼버무려 전달하면 가뜩이나 논리적인 미국인은 항상 "그래서 주장하는 바가 뭐야? 초점이 어떻게 되는데?"라고 되물어오기 일쑤였다.



커뮤니케이션은 곧 마음이고 인격의 표현이다. 그가 어떤 사람이라는 것은 커뮤니케이션을 통해 정확히 드러난다. 속으로 아무리 고귀한 생각을 품고 있어도 그 생각을 제대로 전달하지 못하면 아무런 소용이 없다. 말과 글만큼 한 사람을 잘 보여주는 것도 없다. 바로 그렇기 때문에 높은 자리에 있는 사람, 영향력이 큰 사람일수록 커뮤니케이션을 중시해야 한다. 사실 커뮤니케이션은 리더십의 전부라고 해도 과언이 아니며, 대인관계의 모든 것이나 다름없다. 커뮤니케이션을 제대로 하지 못하면 리더십을 상실하는 것은 물론 아예 세상에서 왕따를 당할 수도 있다. 가정에서도 그렇고 조직에서도 그렇다. 파문이란 말은 영어로 Excommunication이다. 즉 소통채널에서 제외되었다는 뜻이다. 의미심장하지 않은가?





1; 열심히 떠들고 멍청히 듣는다



소통의 천적 권위주의

한동안 항공사고가 잦은 적이 있었다. 항공기 노후화, 기상 악화, 업무 과다로 인한 피곤함 등등의 원인들도 있었지만 그중 기장과 부기장 간의 커뮤니케이션 부재가 가장 큰 원인으로 꼽혔다. 기장과 부기장은 서로 보완하는 동시에 견제하는 사이다. 한 사람이 문제가 생겼을 때 다른 한 사람이 운항을 책임져야 하기 때문에 함께 식사를 할 수도 없다. 또 한 사람이 무리한 운항을 시도하면 다른 사람이 이를 견제하는 역할을 담당하게 된다. 그런데 두 사람이 상하관계로 정의되면 상위자가 독주할 가능성이 커지고 그만큼 사고위험도 높아진다. 특히 우리나라 항공업계는 기장과 부기장이 주로 사관학교 선후배인 경우가 많았다. 때문에 안전운항에 꼭 필요한 대등한 관계는 말처럼 쉬운 게 아니었다. 기장이 무리하고 있다는 사실을 뻔히 알아도 후배인 부기장은 감히 이야기를 꺼내지 못한다. 이것이 잦은 사고의 주범이었다. 그래서 루프트한자 같은 항공사는 원칙적으로 군인 출신을 아예 조종사로 채용하지 않는다.



권위주의는 커뮤니케이션과 상극이다. 권위주의는 커뮤니케이션을 감소, 단절시킨다. 솔직함을 없애고 관료주의를 키운다. 권위주의가 강한 집단은 커뮤니케이션에 상당한 문제를 안고 있다. 임원 전용 엘리베이터와 식당이 있는 곳이 그렇다. 서열 순으로 자리를 정해 앉는 조직도 그렇다. 얼굴이 굳어 있거나 걸을 때 어깨가 뻣뻣한 사람이 많은 곳도 그렇다. 한마디로 권위주의는 커뮤니케이션을 좀먹는 조직의 암적 존재다. 권위주의를 없애지 않고는 조직의 생산성을 끌어올릴 수 없다. 조직이 살아 숨 쉬려면 숨어 있는 문제점을 밖으로 드러내고 움츠러드는 마음을 열어주어야 한다. 커뮤니케이션이 활발하도록 분위기를 만들고 좋은 질문을 던져 여러 사람들의 생각을 자극해서 조직에 활발히 피가 돌게 하는 것이 리더가 우선적으로 해야 할 일이다. 커뮤니케이션은 리더십이다.



눈치 없는 자뻑환자들

한번은 사장부터 팀장은 물론 말단직원까지 참석하는 워크숍을 진행한 적이 있다. 대부분의 사장은 교육이라는 것은 원래 직원들이나 받는 것이라고 생각하는데, 그런 의미에서 보면 의식이 트인 괜찮은 사장인 셈이다. 그런데 막상 토론에 들어가고 보니 그것이 아니었다. 사장님은 이야기하기를 너무 좋아하는 사람이었다. 주제를 제시하고 토론을 시키자 사장님이 끼인 그룹은 사장님을 위한 독무대로 변해버렸다. 사장님은 혼자 이야기하고 나머지 구성원들은 다소곳이 듣고만 있다. 옆 그룹에서는 계속 낄낄거린다. "죽을 맛이겠어. 귀에 못이 박힌 이야기를 이 자리까지 와서 또 듣고, 저런 열정으로 성공도 했겠지만 그래도 이건 심한 거 아냐?" 가만히 듣고 있으면 사장님 이야기는 구구절절 옳은 소리다. 하지만 재탕, 삼탕 듣는 사람들 얼굴에는 지루하다 못해 괴로운 표정이 역력하다. 겨우 눈치챈 사장님이 뒤늦게 양보해보지만 이미 지나간 버스에 손 흔들기였다. 사람들은 마음의 문을 꼭꼭 걸어 잠갔으니까.



말을 청산유수로 잘하는 사람, 그럴듯한 말만 골라서 하는 사람, 마이크를 오래 잡고 있는 사람이 커뮤니케이션을 잘하는 사람이라고 여기기 쉽다. 그것은 착각이다. 커뮤니케이션에 관한 가장 큰 오해 가운데 하나가 바로 이것이다. 커뮤니케이션의 주인공은 말하는 사람이 아니라 듣는 사람이다. 커뮤니케이션의 성패는 듣는 사람에 달려 있다. 듣는 사람들이 공감하지 않으면 의사소통의 채널은 끊긴 것이다. 조직의 건강성을 짧은 시간에 쉽게 알아보기 위해서는 회의풍경을 살펴보면 된다. 사람들이 서로의 이야기에 관심을 갖고 열심히 듣고 있으면 그 회사는 건강한 회사다. 하지만 남이 이야기를 할 때 열심히 들어주지 않는 회사는 무언가 문제가 있는 것이다. 커뮤니케이션이란 자신이 무슨 이야기를 했느냐가 중요한 것이 아니라, 상대방이 무슨 이야기를 들었느냐가 중요하다. 듣는 태도의 차이라는 단순한 이유가 바로 커뮤니케이션의 성패를 좌우한다.



망해가는 회사의 징후들

망해가는 회사의 특징은 무엇일까? 회의가 많고 회의시간이 길다는 것이다. 왜 회의가 많을까? 회의를 하지 않으면 서로 소통이 되지 않고 따라서 아무 일도 할 수 없기 때문이다. 결정하는 사람도 없고 책임지려는 사람도 없다. 하나에서 열까지 회의를 통해야만 결정이 나고 또 전달이 된다. 자연 쓸데없는 회의가 많아진다. 여기에는 몇 가지 이유가 있다. 우선 조직설계가 잘못되어 있기 때문이다. 부서마다 업무범위가 명확하지 않은 것이다. 둘째, 계층이 너무 복잡한 경우이다. 계층이 많다는 것은 책임을 누가 지는지가 명확하지 않다는 의미와 통한다. 셋째, 회의 자체를 전략으로 삼는 사람이 있다. 무능하지만 그 사실을 숨기고 싶은 사람들이다. 그렇다고 가만히 있기에는 양심이 켕기는 사람이 회의를 일삼는다. 넷째, 사람이 너무 많은 경우이다. 할 일은 한정되어 있는데 사람이 너무 많으면 회의를 많이 한다. 그래야 표가 나지 않기 때문이다.



망해가는 조직은 곧 커뮤니케이션이 제대로 되지 않는 조직이다. 이런 조직에는 5가지 경고신호가 나타난다. 첫째, 정보 흐름이 감소한다. 정보의 절대량이 줄어드는 것이다. 보고도 차일피일 늦어진다. 사람들은 되도록 말하기를 꺼린다. 둘째, 사기가 저하한다. 회사에 불성실하고 충성심이 떨어진다. 조직의 문제점을 가장 먼저 감지하는 것은 맨 밑에 있는 직원들이다. 이들은 본능적으로 문제를 감지하고 대책을 강구한다. 다른 회사를 알아보고 면접도 보러 다닌다. 여차하면 튈 생각부터 하는 것이다. 셋째, 부정도 아니고 긍정도 아닌 아주 모호한 메시지를 보낸다. 이런 시기에 태도를 명확히 하는 것이 일신상에 불이익을 가져온다는 사실을 잘 알기 때문이다. 넷째, 비언어적인 신호가 감지된다. 사무실 문을 닫아건다거나, 따로 식사하러 가는 등 혼자 있는 시간이 많아진다. 다섯째, 외부로부터의 반응이 나타나기 시작한다. 고객의 불평이나 다른 조직으로부터의 피드백이 그것이다. 외부신호는 대개 너무 늦게 오고 이미 손을 쓸 수 있는 단계를 넘어서 있는 경우가 많다.





2; 리더의 언어는 가슴을 뛰게 한다



기법이 기억을 낳는다



- 커뮤니케이션은 생각이다

어떤 생각을 속에 품고 있으면 언젠가는 그 생각을 말로 뱉어내게 되어 있다. '여자는 남자의 부속품이야. 그러니 남자는 절대 설거지나 빨래를 해서는 안 돼.'라고 생각하고 있는 남자는 어떤 형태로든지 남성우월적 사고를 표출하게 마련이다. 지금이야 여성파워가 세고, 잘못 말했다가는 몰매를 맞을 분위기라 차마 대놓고 하지는 못하지만, 기회가 생기거나 생각이 같은 동지를 만나면 언제든 거리낌없이 뱉을 준비가 되어 있다. 일본의 고위 공직자들이 한국을 비하하는 발언을 공공연히 자행하는 것도 같은 이치다. 이들은 평소 한국을 우습게 여긴다. 그러나 워낙 비판이 심하니까 자제하다가도 긴장이 풀리는 순간 본심이 밖으로 튀어나오는 것이다. 말은 단순히 말이 아니다. 말은 그 사람의 생각이고 철학이다. 생각과 철학이 입 밖으로 표현되어 나오는 것이 말이다. 그러므로 커뮤니케이션을 잘하기 위해서는 무엇보다 자신의 생각과 철학을 잘 다듬는 것이 우선이다.



직장생활에서 가장 중요한 리더의 역할 중 하나가 피드백이다. 잘못된 일을 시정하게끔 하고 잘한 일에 대해서는 더욱 잘하게끔 하는 것이 피드백이다. 어떤 사람은 잔소리하고 야단치는 것을 피드백으로 생각한다. 관료적인 조직일수록 야단 잘 치는 사람이 피드백을 잘하는 훌륭한 상사라고 생각하는 경향이 있다. 한번 잔소리를 했다 하면 사람을 완전히 초죽음을 만드는 사람도 있다. 사람을 세워놓고 2시간 넘게 야단치는 걸 자랑이라고 늘어놓는 사람도 있다. 말이 길어지다 보면 감정이 섞이고, 집안 족보를 들추고, 인격적인 모욕도 서슴지 않는다. 그래 놓고는 잠시 후 위로의 말을 한답시고 이렇게 말한다. "김 과장. 아까 내가 조금 심하게 얘기한 것 다 이해하라구. 자네가 미워서 그런 건 아니라는 것 알지? 다 자네를 위해서 하는 소리야." 하지만 당사자는 그 말에 더 열 받는다. 개도 주인이 자기를 위해서 한 행동인지, 감정에 못 이겨 그랬는지를 본능적으로 안다. 하물며 사람이 그 정도 눈치를 못 채겠는가.



- 커뮤니케이션은 훈련이다

태어나면서부터 말을 잘하는 사람은 없다. 물론 언어에 천부적 재능을 보이는 사람이 없지는 않다. 타고난 글솜씨를 가진 사람도 있다. 하지만 작문과 논술이 다르듯이 달변과 커뮤니케이션도 차이가 있다. 커뮤니케이션 능력은 훈련하면 얼마든지 좋아질 수 있다. 문제는 우리가 별다른 훈련없이 성인이 되고 사회에 발을 내디디는 데 있다. 미국에서 공부할 때의 일이다. 코스는 무사히 마쳤는데 막상 프레젠테이션에서 문제가 생겼다. 한 번도 정식 발표를 해본 경험이 없었던 탓이다. 많은 준비를 했음에도 불구하고 지도교수는 나를 호되게 질책했다. 왜 사람 얼굴을 쳐다보지 않느냐, 자료 글씨가 왜 그렇게 작으냐, 왜 구조화가 되어 있지 않느냐, 그래서 주장하는 바가 뭐냐, 심지어 대학 나온 거 맞냐…. 덕분에 6개월 이상 지도교수 앞에 불려가 발표훈련을 받아야만 했는데 나중에는 내가 생각해도 신기할 정도로 발표에 자신감이 생겼다.



여러분도 누군가에게 자신의 생각을 이야기하는 동안 자신도 모르게 서서히 생각이 정리되어가는 것을 느껴본 적이 있을 것이다. 그것을 글로 옮기면 다시 한 번 정리가 된다. 정리가 안 된 생각은 글로 옮길 수 없기 때문이다. 그래서 짧은 글이 긴 글보다 훨씬 어렵다. 윌리엄 진서는 『글 잘 쓰기 On Writing Well』라는 책에서 다음과 같이 주장한다.

"사람들은 간결한 문체는 단순한 사고를 뜻한다는 편견에 사로잡혀 있다. 그러나 단순한 문체는 부단한 연구와 사고의 결과물이다. 애매하고 길기만 한 문체는 게으른 나머지 자신의 생각을 체계적으로 정리하지 못한 사람의 것이다."

짧은 글을 쓸 시간이 없는 사람이 긴 글을 쓰는 것이다. 젊은 시절부터 훈련을 해야 할 분야가 바로 커뮤니케이션이다. 당신이 "똑같은 내용도 저 사람이 말하면 알아듣기 쉽고 재미있다"는 소리를 들을 수 있다면 이미 성공의 반열에 올라선 것이나 다름없다.



- 커뮤니케이션은 정리정돈이다

조직 내 커뮤니케이션에 결정적인 역할을 할 수 있는 사람은 다름 아닌 CEO다. CEO가 어떤 사람이냐에 따라 잘 되기도 하고 꽉 막히기도 한다. CEO가 경청하지 않고 혼자서 말을 독점한다면, 조직 내의 그 누구도 입을 열지 않을 것이다. 당연히 이런 조직은 사장 한 사람만 주연이고 나머지는 조연으로 전락하게 될 것이다. 좋은 정보도 올라오지 않고 직원들의 사기는 떨어질 것이다. 아무런 기준과 제재 없이 마음대로 떠드는 것도 문제가 된다. 회사 홈페이지의 자유 게시판은 말도 안 되는 제안이나 악플들로 도배될 것이다. 회의실이 도떼기 시장으로 바뀔 수도 있다. 그렇게 만들지 않으려면 프로세스가 있고, 기준이 있고, 일정한 형식을 갖춘 상태에서 자유롭게 이야기할 수 있게끔 만드는 것이 필요하다. 그렇기 때문에 CEO는 커뮤니케이션과 관련해서 항상 관심과 주의를 기울이지 않을 수 없다. 스스로는 물론이고 직원들의 원활한 커뮤니케이션을 위해 문제가 되는 것은 없는지 항시 확인하고 이끌어야 한다.



회의든 워크숍이든 목적을 명확히 하는 것이 제일 중요하다. 참여하는 모든 이들이 왜 시간을 들여 이런 일을 하는지를 분명하게 인식하고 있어야 한다. '고작 이런 일을 하려고 바쁜 사람을 몇 시간씩이나 잡아두었단 말이야?' 또는 '왜 이런 회의가 필요한 거지? 그래서 뭘 어떻게 하자는 거야?'라는 반응이 나오면 결과는 뻔하다. 귀중한 시간과 돈의 낭비에다 공연히 사람들의 불평불만만 사게 되고 이런 일이 반복되면 조직의 분위기는 한없이 추락한다. 현안을 공유하자는 차원인지, 새로운 사업전략에 대해 아이디어를 내자는 것인지, 오랜만에 모여 친목을 다지자는 것인지 목적을 분명히 하라.

환경을 조성하라



- 때와 장소를 가려라

전략적인 이슈에 대해 회의를 한다면 언제 하는 것이 좋을까? 막 퇴근을 하려는데 회사의 장기전략에 대해 이야기를 나누고자 한다면? 점심시간이 다 되어 시장한데 회의가 지리하게 계속되고 있다면? 전략적인 이슈는 가능한 오전시간에 논의하는 것이 좋다. 이런 이슈는 머리가 맑을 때 해치우는 것이 효과적이기 때문이다. 반면 야유회를 어디로 갈지, 가서 무엇을 할 것인지에 대한 협의는 오후시간에 하는 편이 좋을 것이다. 머리도 띵하고 나른할 때 잠시 머리를 식힐 겸 이야기를 나눈다면 모두가 좋아하지 않을까. 이처럼 커뮤니케이션에서 때와 장소가 차지하는 비중은 의외로 크다. 아니 어떤 면에서는 이슈보다 중요한 것이 때와 장소일 수도 있다. 때와 장소의 중요성에 관해서는 글로벌기업 로레알로부터 배울 점이 많다. 이 회사는 매니저 교육을 시킬 때 교육장소 선정에 많은 신경을 쓴다. 일단 자연경관이 수려한 곳에 오는 순간부터 사람들은 감동하게 되고 그런 만큼 교육의 효과가 뛰어나다.



똑같은 이야기도 어떤 장소에서 어느 시간대에 하느냐에 따라 품질과 영향력이 달라진다. 사방이 꽉 막힌 회의실에서 솔직한 심정이나 섭섭한 마음, 앞으로의 개인적인 계획 같은 것들을 이야기하기란 결코 쉽지 않지만, 새마을호 식당칸에서 커피 한잔 하면서 이야기를 나눈다면 술술 풀릴 것이다. 어쩌면 흉금을 터놓고 이야기를 나누는 사이에 의외의 성과를 거둘 수도 있다. 그렇기 때문에 늘 어떤 의제를 어떤 장소에서 어느 시간대에 풀어놓는 것이 효과적인가를 생각해야 한다. 무슨 말을 하느냐만큼 중요한 것이 어떻게 하느냐이다. 어떻게 하느냐만큼 중요한 것은 언제, 어디서, 상황에 맞는 말