아주 특별한 경영수업

CEO가 해야 할 일과 하지 말아야 할 일



CEO의 업무는 임원이나 직원들의 업무와 달라야만 합니다. 그들에게 주어진 역할은 회사가 나아가야 할 방향을 정하고 장기적인 전략과 계획을 세우는 일입니다. 새로운 발전을 위해 신규사업을 구상하거나 회사의 색깔과 분위기를 만드는 일도 CEO의 몫입니다. 인재를 키우고 비전도 제시해야 합니다. 아무리 자질이 뛰어나고 성실한 CEO라 하더라도 자신의 자리에서 꼭 수행해야 할 임무를 파악하지 못하고 엉뚱한 일에 주력한다면 그 기업은 조만간 위기를 맞을 수밖에 없을 겁니다. 그러나 많은 CEO들이 자신의 책무를 제대로 파악하지 못하고 있는 것이 현실입니다.



오래 전 어떤 기업의 회장님으로부터 경영진단을 의뢰 받은 적이 있습니다. 매출이 떨어지고 영업부서 활동이 둔화되고 있는데 대책을 세워달라는 요청이었습니다. 회사 전반을 살펴보았는데 직원들의 사기가 떨어져 있는 것 외에는 별다른 징후를 찾아낼 수 없었습니다. 사장은 성실하고 책임감이 강한 인물이었습니다. 그런데 문제는 바로 사장에게 있었습니다. 그는 아침에 누구보다도 일찍 출근해서 저녁 늦게까지 엄청난 양의 업무를 처리하고 있었습니다. 그의 책상에는 서류가 산더미처럼 쌓여있고, 결재 중에는 직원들을 불러 조목조목 따지며 야단을 쳤습니다. 그런데 자세히 살펴보니 그가 하는 일은 직원들이 몇만 원 지출한 서류를 일일이 영수증과 대조해가며 확인하는 것이었습니다. 직원들은 그에게 닦달 당하는 것이 싫어서 통상적인 영업활동에 필요한 접대마저 기피하고, 그러다 보니 영업활동 자체가 위축되고 있었던 것입니다. 말단 사원에서 시작하여 성실성 하나로 사장의 자리에 오른 그였지만, 사장의 업무를 파악하지 못하고 경리과장이 해야 할 일을 붙들고 있었던 것이 화근이었던 셈입니다. CEO라면 적어도 자신의 역할만큼은 분명히 알아야 하지 않을까요?





스스로의 그릇을 올바로 아는 것도 능력이다



기업이 성장함에 따라 경영자가 선택할 수 있는 대안에는 세 가지가 있습니다. 첫째, 자신의 역량에 맞게 회사규모를 적정 수준으로 유지하는 것입니다. 지인 중에 20년 째 성공적으로 소기업을 경영하면서 절대 기업 규모를 키우지 않는 사람이 있습니다. 사업확장을 안 하는 이유를 묻자 이렇게 대답하더군요. "제 능력을 잘 압니다. 이 정도가 제가 가장 잘 운영할 수 있는 최대 규모예요." 이 말을 듣고 보니 평범한 경영자로 여겨왔던 그가 대단한 경지에 오른 사람으로까지 느껴졌습니다. 자신의 그릇 크기를 가늠할 수 있는 능력도 보통 사람이 갖추기 어려운 조건이기 때문입니다. 두 번째 대안은 사람을 키우고 조직을 키워서 역할을 분담하는 것입니다. 기업이 소규모일 때는 CEO가 모든 일을 다할 수 있지만, 회사 규모가 커지게 되면 전문가와의 역할 분담을 통해 CEO의 부족한 점을 보완해나가야 합니다. 기술자 출신인 혼다 소이치로는 창업 초기부터 자신의 경영 능력이 부족함을 자각하고 전문경영인 후지사와 다케오를 영입하여 공동경영으로 혼다를 세계적인 기업으로 키웠습니다. 그는 "나와 똑같은 생각을 가진 사람과는 함께 일할 필요가 없다."고 했다지요.



마지막 대안은 스스로 역량을 키워 회사의 성장을 이끌 수 있는 CEO가 되는 것입니다. 이를 위해서는 자신의 부족한 점이 무엇인지를 빨리 파악해서 그것을 보완해나가야 합니다. 이 과정에서 필요한 것은 변화를 두려워하지 않는 자기계발 의지입니다. CEO의 변화에 대한 적응과 자기계발 노력은 그 기업의 사활과 직결되어 있습니다. 따라서 CEO는 스스로의 그릇을 키워나가려는 노력을 게을리 하지 말아야 할 것입니다.





잘 나가는 때일수록 교만한 마음을 경계하라



교만에는 두 종류가 있습니다. 드러내놓고 남을 무시하거나 잘난 체하는 무식한 교만과 교양으로 포장해서 겉으로는 겸손한 것 같은 유식한 교만입니다. 후자의 경우가 사람을 더욱 당혹스럽게 만들지요. 자신이 교만한지조차 모르는 경우는 더욱 딱합니다. 남에게 전화를 걸 때 비서를 시켜 전화를 걸게 하고는 상대를 대기시켜 놓은 뒤 뒤늦게 나타나서 겸양을 떠는 사람들이 많습니다. 어떤 저명인사는 중요한 행사에 연사로 초청 받아 놓고는 행사가 시작되기 직전에 비서를 시켜 불참을 통보해오기도 하더군요. 교만한 사람을 만날 때마다 드는 의문은 이런 불손한 태도를 취함으로써 과연 얻는 것이 무얼까 하는 점입니다. 『대학』에는 "군자는 성실과 신의로써 큰 도를 얻고 교만과 거만으로써 그것을 잃는다."라는 구절이 있습니다. 이병철 회장은 "교만한 사람 치고 망하지 않은 자 없다."라는 말을 남겼습니다. 말하자면 교만은 '성공의 독'이요, '성공의 복수'라고 할 수 있습니다.



일본의 경제주간지 <니케이 비즈니스>는 일본 기업 흥망사를 다룬 보고서에서 "잘 나가는 기업이 웬만한 일에 무너질 리 없다"고 믿는 CEO의 교만과 명문의식이 결국 기업을 도산시킨다고 결론 짓고 있습니다. 또한 "현실에 안주하려는 정신은 파산의 전조이며 어려웠던 시기를 망각하면 파국이 온다."고 강조하면서 교만한 CEO의 1인 독주체제가 화근이 된다는 분석을 덧붙이고 있습니다. 교만한 CEO나 기업이 실패한다는 교훈은 우리 기업들도 외환위기의 경험 속에서 이미 터득한 바 있습니다. 한 시대를 풍미했던 GM이나 포드의 몰락도 어떤 측면에서는 같은 이유 때문이라고 할 수 있습니다. 이제 CEO들도 겸손의 미덕을 배워야 할 때인 것 같습니다. 자신을 낮추는 일이 뭐 그리 어렵겠습니까? 더군다나 겸손하면 기업이나 자신에게 좋은 일이 생긴다는데 굳이 그 반대를 고집할 필요는 없겠지요.



좋은 표정과 말투가 리더십을 완성한다



최근 운동을 하다가 가벼운 사고를 당해 병원에 다닌 적이 있었습니다. 오랜 시간 기다린 끝에 명의라고 하는 의사선생님을 만날 수 있었습니다. 기다리다 지쳐 표정이 굳어 있던 제게 의사선생님은 "죄송합니다. 환자 분들이 많다 보니 본의 아니게 불편을 끼쳐드리게 됩니다."라고 말하면서 기분 좋게 진찰을 시작하더군요. 그리고 미소 띤 얼굴로 저의 말에 귀기울이면서 성심 성의껏 진료를 해 주었습니다. 좋은 의사는 역시 환자의 마음까지 다스리는구나 싶었지요. 그날 치료의 후속 조치로 같은 병원의 다른 전공의 선생님을 만났습니다. 그런데 그 선생님은 무표정한 얼굴로 처방전에다 몇 자 적더니 의례적인 말만 몇 마디하고는 나가보라고 하더군요. 증상에 대해 질문하자 귀찮다는 듯 몇 마디하고는 입을 닫아버리시더군요. 같은 날 한 병원에서 겪었던 두 가지 에피소드는 같은 말이라도 말하는 사람의 태도에 따라 전혀 다른 느낌으로 전달될 수 있다는 것을 새삼 느끼게 했습니다.

우리 국민 대다수는 유교 문화의 전통 탓인지 근엄하고 무표정한 일면이 있습니다. 특히 조직 생활을 하는 분들은 직위가 높아질수록 무뚝뚝해지는 성향이 있습니다. 아무래도 자리가 높아지면 행동거지가 가벼워서는 안 된다고 생각하는 듯합니다. 그러나 매너가 좋은 것이 결코 가벼운 처신은 아닐 것입니다. 좋은 매너로 다른 사람을 기분 좋게 하는 사람을 경박하다고 할 수는 없겠지요. 존경받는 경영자들은 직원들에게 끊임없이 관심을 가지며 그들의 생각에 귀를 기울이고 자주 대화합니다. 밝은 표정과 예의 바른 말씨는 기본이지요. 같은 말이라도 좋은 매너로 하면 앞의 첫 번째 의사 선생님처럼 훨씬 더 설득력을 발휘하게 됩니다.





경쟁력과 경쟁우위 확보를 위한 세 가지 요소



마이클 포터는 경쟁력의 3대 요소로 원가우위, 차별화, 집중화를 꼽았습니다. 즉 어떤 기업이 다른 경쟁 기업에 비해 경쟁우위를 점하기 위해 선택할 수 있는 전략에 이 세 가지가 있다는 것이지요. 첫째 요소인 원가우위는 모든 기업이 최우선으로 이루어야 할 경쟁력 확보의 전제 조건입니다. 원가가 낮아지면 제품의 저가 공급이 가능해지고, 그것을 기반으로 시장점유율의 확보가 용이해지며 나아가 이익의 극대화를 도모할 수 있습니다. 흔히 원가절감을 납품가격 인하나 임금삭감으로 오해하는 경영자들이 있는데 이것은 품질 저하라는 부메랑이 되어 경쟁력 상실로 이어지게 됩니다. 생산성과 품질 제고를 통해 원가절감을 하는 것이 훨씬 지혜로운 원가우위 실현 방안이 될 것입니다.



두 번째 요소 차별화는 공급과잉 시대에 각광받는 경쟁력 원천입니다. 어느 동네에서 식당 하나가 잘된다고 하면 그 주변에 비슷한 메뉴의 식당을 차려놓고 원조경쟁을 벌입니다. 그러나 어느 식당골목에서도 아류업소가 잘되는 경우는 드뭅니다. 따라서 기업들은 경쟁자를 모방하기 보다 경쟁자와 상이한 속성을 선택해서 차별화 된 제품과 서비스를 개발해야 살아남을 수 있습니다. 세 번째 요소인 집중화는 표적시장과 관련됩니다. 표적시장의 범위를 좁게 잡으면 기업은 시장 전체를 상대하는 것보다 효율적으로 역량을 투입할 수 있습니다. 예를 들어 리츠칼튼 호텔은 상위 5%에 드는 고객을 집중적으로 공략해서 성공을 거두고 있습니다. 독일의 악기회사 호너는 하모니카 시장에 특화해서 85%의 시장 점유율을 확보하고 있습니다. 많은 기업들이 자신이 성공한 이유를 망각하고, 그 우위 요소를 유지하지 못하여 실패의 늪으로 빠져드는 일이 흔합니다. 어떤 경우에도 경쟁우위 요소의 확보는 CEO가 잊어서는 안 될 중요한 사명입니다.





틈새전략의 핵심은 최적의 전문화에 있다



틈새전략은 대기업들이 흥미를 갖지 않는 작은 틈새시장에 전문화하여 높은 점유율과 이익률을 동시에 달성하고자 하는 중소기업의 특화 전략입니다. 틈새전략으로 성공한 기업으로 사우스웨스트항공을 꼽을 수 있습니다. 동사는 대형 항공사들이 관심을 갖지 않던 중소도시 간 단거리 노선에 집중해 성공을 거두었습니다. 경제성을 추구하는 고객들을 유인하기 위하여 꼭 필요한 서비스가 아니라면 과감히 없애면서 항공료를 대폭 낮추었지요. 기내식은 제공하지 않고, 좌석등급은 하나로 통일하고, 지정좌석제도 폐지했습니다. 그럼으로써 동사는 소비자의 욕구에 부응하는 틈새전략으로 항공업계의 극심한 불황기에도 기록적인 성장을 할 수 있었습니다. 로지텍 인터내셔널처럼 컴퓨터 마우스에 집중하여 세계적인 기업이 된 경우도 있습니다. 동사는 왼손잡이용 마우스, 어린이용 마우스, 무선 마우스 등 다양한 마우스를 생산해 이 분야에서 최고 기업이 되었습니다.



틈새 전략의 핵심은 전문화입니다. 틈새 전략을 채택하는 기업은 특정한 고객과 제품 및 서비스, 그리고 마케팅 믹스의 조합 중에서 자신의 역량에 맞는 부문에 특화해야 성공할 수 있습니다. 틈새 기업이 추구하는 전문화의 방안에는 고객의 용도별 전문화, 고객규모별 전문화, 특정고객의 전문화, 특정제품의 전문화, 품질 및 가격의 전문화, 유통경로의 전문화가 있습니다. 이 중에서 고객의 용도별 전문화의 예를 살펴보면 건설회사는 공장 건설, 병원 건설, 호텔 건설 등에 전문화 할 수 있습니다. 법률사무소는 민사소송, 형사소송 등에 특화할 수 있을 것이며 이혼이나 기업 인수합병 등과 같은 더 세부적인 분야에 집중할 수도 있을 것입니다. 이외에도 특정 서비스를 전문화한다든지 주문생산방식으로 특화하는 등 다양한 틈새 전략이 있습니다.





윤리경영은 CEO의 도덕성 점검에서 시작하라



최근 여러 기업들이 윤리경영 선포식 같은 것을 할 때마다 저런 행사는 그 동안 비윤리 경영을 해왔다는 사실을 사방에 알리는 것이 아닌가 싶어 씁쓸한 생각이 들곤 합니다. 사실 우리 기업의 경영에 있어서 비윤리적인 측면은 필요악처럼 존재해 왔습니다. 대표적인 사례가 비자금입니다. 지금도 많은 경영자들이 비자금을 경영에 필수적인 비용으로 생각하고 있고, 그것을 조성하고 사용하는 데 크게 죄의식을 느끼지 않는 것 같습니다. 그래서 비자금 문제로 영어의 몸이 된 경영자 중에는 "재수가 없어서 걸려들었다"고 생각하는 이들이 많습니다. 이런 분위기이니 윤리경영을 선포하고 정도경영, 투명경영을 추진하는 기업들이 오히려 비정상으로 취급되는 것도 무리는 아닐 것입니다.



윤리경영의 세계적 선두기업인 존슨앤드존슨은 1930년대부터 자발적 기업윤리를 강조해 왔으며 1982년 타이레놀 독극물 사건이 발생하자 오랜 윤리경영 실천의 역사를 바탕으로 신속하게 사건을 언론에 공개하고 엄청난 비용을 들여 출시된 모든 제품을 수거하고 안전장치를 강화했습니다. 그 결과 타이레놀의 매출은 사고 전보다 훨씬 증가했고 소비자들로부터 사랑 받는 회사가 되었습니다. 모토롤라는 남미의 어느 정부와 상담을 하던 중 그 나라 고위관리가 부정한 커미션을 요구하자 엄청난 수익이 보장되는 사업이었음에도 경영진이 거래 중단을 결정한 사례가 있습니다. 이처럼 윤리경영을 성공적으로 정착시키기 위해서는 무엇보다도 경영자가 의지와 모범을 보여주어야 합니다. 경영자가 앞장설 때 윤리경영 시스템 구축이 용이해지며, 나아가 윤리경영이 하나의 기업문화로 자리잡게 될 것입니다.



자금계획은 보수적으로 실행은 대담하게



신규사업을 진행할 때에는 냉철한 판단력과 대담한 추진력을 고루 갖추고 있어야 합니다. 특히 사업의 제안과 성공 가능성 여부를 검토하는 초기 단계에는 성공을 저해할 수 있는 부정적인 요소 중심으로 판단해야 합니다. 먼저 새로운 사업 아이템이 성공하려면 잠재수요가 충분히 존재해야 합니다. 과거에는 이를 확인하기 위해 외국의 성공사례를 참조했지만, 근래에는 과학적인 시장조사 기법을 많이 활용하고 있습니다. 잠재수요에 대한 확신이 서면, 다음에 궁리해야 할 것이 자금 조달 문제입니다. 이때 명심해야 할 사항은 자금 계획은 보수적으로 짜야 한다는 것입니다. 자금 조달 가능성은 비관적으로 계산하고 지출해야 할 비용은 실제보다 위급하게 생각해서 준비해두어야 한다는 뜻이지요. 자금 다음에 챙겨야 할 것은 인력의 확보 가능성입니다. 경영은 결국 사람을 통해서 하는 것이기 때문에 신규사업을 전담해서 추진할 전문인력이 없다면 그 사업은 결코 성공할 수 없을 것입니다.



수요, 자금, 인력 문제를 검토하여 신규사업의 성공 가능성에 대한 확신이 서면 다음 단계에서 필요한 것은 CEO의 추진력입니다. 사업의 실행과정에서는 조직 역량을 한 곳에 집결시키는 최고경영자의 리더십과 카리스마가 필요합니다. 최고경영자는 실패의 시나리오와 그것을 극복할 수 있는 방안까지 염두에 두고 결단력 있게 사업을 추진해야 합니다. 때로는 그 과정에서 판단과 추진의 역할 분담이 이루어지는 경우도 있습니다. US스틸의 창사를 위해 무려 142개의 제철 및 제강회사를 천문학적인 자금을 동원해 인수하기로 결정한 것은 금융황제 존 모건이었지만, 그 사업을 성공적으로 추진한 사람은 그의 파트너 앨버트 게리였습니다. 도요타 자동차의 경우 방직기 사업으로 돈을 번 창업자 도요타 사키치의 자동차를 만들라는 유언을 그의 아들 도요타 기이치로가 계승하여 세계 최고의 자동차기업을 일구어낸 것이었습니다. 다시 강조하지만 냉철한 판단력과 대담한 추진력은 신규사업 성공을 위해 CEO가 꼭 갖추어야 할 덕목입니다.





기업에서 가장 기본이 되는 것은 제품이다



기업은 하나의 제품을 계기로 몸을 일으키고 성장하며, 제품의 쇠퇴로 사라져갑니다. 마이크로소프트는 DOS라는 제품으로 일약 세계 최고의 기업으로 부상했습니다. 삼성전자 애니콜 휴대전화는 그 부문 하나만으로도 국내 10대 기업에 드는 매출과 이익을 내고 있습니다. 이렇듯 한 기업의 운명을 좌지우지하는 제품에 최고경영자가 관심을 가져야 하는 것은 너무나 당연한 일입니다. 제품은 크게 세 가지 차원으로 분류됩니다. 가장 기본적인 핵심제품은 소비자가 제품 구매를 통해 실제로 얻고자 하는 편