체인지 리더십

Chapter 1. 체인지 리더십이란?



변화라는 말은 '양날의 칼'이다. 변화에는 두려움, 불안, 상실, 위험, 공황 같은 부정적인 의미와 희열, 모험, 흥분, 개선, 동기 부여 같은 긍정적인 의미가 섞여 있다. 어떤 감정이든 변화는 감정을 유발하며, 그런 감정이 고조될 때 가장 중요한 존재가 바로 리더이다. 쉽게 해결책을 찾을 수 없는 문제에는 반드시 강력한 리더십이 필요하다. 그런 문제를 단번에 해결할 수 있는 묘약 같은 것은 없다. 하지만 우리는 리더가 그런 해결책을 제공할 것으로 기대한다. 호머-딕슨은 그의 저서에서 이와 비슷한 주장을 펼친다. "우리는 리더들이 아무런 경고도 없이 위로 치달을 수 있는 복잡하게 엉킨 수많은 문제들을 해결하기를, 아니면 적어도 관리하기를 바란다."



복잡한 문제를 그 어느 때보다 더욱 심도 있게 고찰하고 더욱 강력하게 이끌어 나가기 위한 사고의 틀은 다음 그림에 잘 요약되어 있다. 체인지 리더십의 5대 요소가 긍정적인 변화를 위한 독립적인 원동력인 동시에 상호보완적인 힘이라는 사실을 증명하는 명백한 이유들이 있다.



<리더십의 틀> 표



리더가 에너지와 열정, 그리고 희망을 가지고 리더십의 5대 핵심 역량 -도덕적 목표 갖기, 변화과정 이해하기, 관계 형성하기, 지식 축적과 공유하기, 응집력 형성하기- 을 끊임없이 적용하여 조직에 대한 총체적인 헌신을 이끌어낼 때 조직에는 좋은 일이 더 많이 생기고 나쁜 일이 줄어든다. 다시 말해서, 도덕적 목표를 추구하면서 변화과정을 이해하고 관계를 형성하며 지식의 축적과 공유를 촉진하는 동시에 응집력을 형성하기 위해 노력할 때 유능한 리더는 탄생할 것이다.



Chapter 2. 도덕적 목표 갖기



도덕적 목표를 가지라는 말은 테레사 수녀 같은 사람이 되어야 한다는 뜻은 아니다. 하지만 리더라면 모두 자신의 도덕적 목표를 향상시키기 위해 부단히 노력해야 한다. 물론 리더의 자질 면에서 성실함만이 능사가 아니라는 말도 일리가 있다. 하지만 타인과 더불어 살아가며 조직 전체의 삶의 질을 개선하기 위해 부단히 노력하는 것이 리더에게 최고의 가치를 지닌 도덕적 목표임에 분명하다.



도덕적 목표는 오랜 시간에 걸친 인간의 진화 과정과 관련이 있다. 특히 인간이 상호 연관을 맺는 방식에서의 진화와 관련이 있다. 리들리(『매트 리들리의 붉은 여왕』의 저자)와 소버, 윌슨은 동물과 곤충, 인간의 자기중심적이면서도 협동적인 행동의 진화 과정을 추적했다. 리들리는 '협동적인 집단은 생존하고 이기적인 집단은 생존하지 못하기 때문에, 결국 협동적인 사회는 다른 사회를 희생시켜 살아남는다'는 흥미로운 진화 가설을 주창한다. 따라서 모든 조직의 리더들은 그들이 알든 모르든 작게는 자신이 속한 조직의 도덕적 목표에, 크게는 전체 사회의 도덕적 목표에 긍정적 혹은 부정적으로 기여하고 있는 것이다. 한편 소버와 윌슨은 사람들의 행동을 유발하는 원동력이 이기적인 동기인지 아니면 이타적인 동기인지를 따지는 것은 무익하다고 주장한다. 유능한 리더들의 행동은 그 두 가지 동기 모두에서 비롯된다는 것이다. 이것을 소버와 윌슨은 '동기부여의 다원성'이라고 부른다.



이 책에서 도덕적 목표는 고립된 가치가 아니며, 도덕적 목표를 포함한 리더십의 다섯 가지 역량을 갖추기 위해 노력하는 리더들은 모두 도덕적 목표에 열중한다는 사실을 보여 준다. 보험회사 중역이든, 학교 교장이든, 도덕적인 목표의식을 가지고 행동하지 않는다면 결코 유능한 리더가 될 수 없다. 변화의 문화 속에서 도덕적 목표를 추구하는 것이 얼마나 복잡한 일인지는 실제 사례들을 살펴보면 잘 이해할 수 있다.



리더십이 효과적이기 위해서는 1) '변화를 만든다'는 명백한 목적의식이 있어야 하고, 2) 사람들에게 어려운 문제에 정면으로 부딪치도록 동기를 부여하는 전략을 사용해야 하며, 3) 성공 지표에 의거하여 책임을 져야 하고, 4) 궁극적으로는 사람들의 내부적 헌신을 일깨워야 한다. 결국 리더십은 도덕적 목표에 대한 사람들의 인식을 얼마나 자극했는지에 따라 평가되어야 한다. 물론 복잡한 세상에서 도덕적 목표를 가지고 행동하는 것은 매우 어려운 일이다. 그 이유를 몇 가지 살펴보면 다음과 같다.

첫째, 서로 경쟁관계에 있는 좋은 것들이 너무나 많은데, 그것들을 모두 추구할 수는 없기 때문이다. 둘째, 더욱 근본적인 측면에서 볼 때 도덕적 목표는 많은 어려움을 수반하기 때문이다. 가령 도덕적 목표는 여러 집단의 다양한 이해관계나 목표와 조화시키는 데 있어서 상충되는 점이 반드시 존재한다.



이익지향적인 기업들은 도덕적 목표에 관심을 가질 때 더 큰 성과를 거둘 수 있다. 40년 가까이 로열더치셀에서 근무했던 드 게우스는 장수 기업들에 대해 연구를 했다. 그는, 많은 국가들의 신생 기업 가운데 40%가 채 10년을 버티지 못하고, 매우 탄탄한 기업들조차 평균 40년을 넘기지 못한다는 사실을 발견했다. 반면, 반세기를 넘긴 장수 기업들은 강력한 목표의식을 갖고 있었고, 기업의 이상을 지키면서도 주변 환경에 적응해갔다. 드 게우스는 부정적인 사례와 긍정적인 사례에 대해 다음과 같이 언급한다. "기업들이 파산하는 이유는, 경영자들이 경제 활동에만 집중하고, 그 조직의 본질이 여타 인간 공동체와 동일하다는 사실을 망각하기 때문이다. 반면에 건강한 생명력을 가진 기업의 구성원들은 공동의 가치에 동의하고, 기업의 목표가 자신들의 개인적인 목표를 성취하는 데 도움을 준다고 믿는다."



기업이든 학교든 간에, 조직이 도덕적 목표를 갖는다는 것은 사회에 공헌하고 직원들의 헌신을 이끌어낸다는 점에서 볼 때 중장기적으로 경쟁우위적인 역량을 만들어낸다. 그러한 목표가 없는 조직은 조만간 사라질 수밖에 없다. 기껏해야 초기 전투에서만 승리하고, 그 후로는 점차 패배의 수렁으로 빠져들 것이다.



가르텐은 2001년에 전 세계 일류 기업 CEO 등 유명 기업인 40명을 인터뷰했다. 가르텐은 노키아사의 회장인 요르마 올릴라 같은 일부 경영인들이 사회적 책임과 직원들의 사기와 생산성, 충성심 사이에 직접적인 연결고리를 어떻게 만들어 냈는지 설명한다. 하지만 가르텐은 "대부분의 리더들이 자신들의 활동무대인 기업과 환경에 영향을 미칠 전 세계적인 문제가 발생하는 것을 이해하지 못하고 있다. 또한 그들은 자신들이 해야 하는 행동에 대한 사회의 기대치와, 자신들이 할 준비가 된 행동 사이의 격차를 이해하지 못하고 있다"고 단언한다.



이 장에서 명심해야 할 가장 중요한 교훈은, 조직의 도덕적 목표와 지속 가능한 성과는 상호의존적이라는 사실이다. 변화의 문화 속의 리더는 그 사실을 분명히 이해해야 한다. 파스칼과 그의 동료들은, 자신들이 연구 대상으로 삼았던 7개 기업에서 그런 종류의 리더십을 구성하는 요소들을 발견했고, '지속 가능성'을 21세기가 해결해야 할 가장 중요한 과제라고 주장했다. "지속 가능성의 이론은 기업은 건강한 환경, 사회적 정의, 경제적 자생력 등 3가지 요소로 이루어졌다는 것이다. 따라서 세 요소 가운데 하나라도 부족할 경우, 그 기업은 장기적인 지속 가능성을 보장받지 못할 것이다."



Chapter 3. 변화과정 이해하기



변화의 문화는 한편으로는 거침없는 속도와 비선형성, 다른 한편으로는 창의적인 돌파구를 생성할 수 있는 엄청난 잠재력으로 구성되며, 상반되는 그 힘들은 늘 동등하다. 따라서 변혁은 혼란이 수반되지 않고는 불가능하며 변화과정을 이해하는 것은 결코 간단하지 않다. 이 책의 목표는 변화를 더욱 효과적으로 이끌기 위해 변화를 이해하는 것이다. 우리가 이 장에서 탐구할 변화과정을 이해하는 데 도움이 되는 방법들이 아래의 목록에 요약되어 있다. 그 목표는 복잡한 변화를 이끌겠다는 의지를 갖고, 그러기 위한 마음가짐과 행동규범을 개발하는 것이다.



* 변화과정 이해하기

· 변화의 목표는 대대적인 혁신이 아니다.

· 최상의 아이디어를 보유하는 것만으로는 부족하다.

· 시행 초기의 어려움을 인식하라.

· 저항을 잠재적인 긍정의 힘으로 재정의하라.

· 문화의 재창조가 가장 중요하다.

· 복잡성의 과학을 이해하라.



위의 항목을 하나씩 본격적으로 토론하기에 앞서 리더십에 관한 골먼(『감성의 리더십』의 저자, 심리학자, EQ의 창시자)의 이론부터 살펴보자. 골먼의 이론은 위의 목록 가운데 일부와 관련이 있기 때문이다. 골먼이 제시하는 리더십의 여섯 가지 유형은 다음과 같다.

1 지시형 : 복종을 요구하는 리더("내가 시키는 대로만 해.")

2 비전제시형 : 사람들이 비전에 눈을 돌리도록 만드는 리더("나를 따르라.")

3 관계중시형 : 조화로움과 감정적 유대를 중시하는 리더("사람이 먼저다.")

4 민주형 : 참여를 통해 합의를 도출하는 리더("당신 생각은?")

5 선도형 : 높은 성과 기준을 설정하는 리더("내가 하는 대로 하라, 지금 당장.")

6 코치형 : 미래에 대비하여 사람들을 계발하는 리더("이렇게 해보아라.")



위의 여섯 가지 유형 가운데 두 가지는 조직 풍토와 성과에 부정적인 영향을 준다. 그것은 바로 지시형 -사람들은 불만을 품고 저항한다- 과 선도형 -사람들은 압도당하고 의욕을 상실한다- 리더십이다. 나머지 네 가지 유형은 조직 풍토와 성과에 긍정적인 영향을 미친다. 이와 같은 골먼의 리더십 유형을 염두에 두고, 변화과정을 이해하기 위한 여섯 가지 항목을 차례대로 살펴보자.



변화의 목표는 대대적인 혁신이 아니다 : 수많은 혁신을 주도하는 조직이나 리더가 승자일까? 그렇지만은 않다. 교육계에서는 그런 조직을 '크리스마스 트리 학교'라고 부른다. 그런 학교들은 멀리서 보면 번쩍번쩍 빛이 나지만 사실은 깊이와 응집력은 부족한 채 -혁신해야 할 것은 많고, 시간은 없고- 오로지 많은 장식품으로 겉만 화려하게 꾸며진 크리스마스 트리 같기 때문이다. 끊임없이 혁신을 부르짖는 사람은 골먼이 말하는 선도형 리더라 할 수 있다. 그러나 선도형 리더는 결국 '외로운 순찰대원'이 되고 마는 경우가 더러 있다.



최상의 아이디어를 보유하는 것만으로는 부족하다 : '인간미가 없을 정도로 옳기만 한 사람'이 있을 것이다. 이런 사람은 최상의 아이디어를 보유하고 있을지는 몰라도 그런 아이디어에 어느 누구도 끌어들이지 못한다. 오히려 그런 리더는 정반대로 격렬한 반대에 부딪치는 경우가 많다. 이런 리더의 극단적인 유형은 골먼의 리더십 유형 중 지시형 리더이다. 하지만 좋은 아이디어를 보유하는 것은 분명 좋은 일이며, 효과적인 리더십의 요소 가운데 하나다. 골먼의 비전제시형 리더에서 보듯이 말이다. 비전제시형 리더는 자신의 접근법의 장점은 물론이고 단점까지 알아야 한다. 골먼의 주장대로 비전제시형 리더는 성공적인 리더십의 네 가지 유형 모두를 능숙하게 사용할 수 있어야 한다. "리더십의 유형 가운데 비전제시형, 민주형, 관계중시형, 코치형을 숙달한 리더는 조직의 풍토와 성과 면에서 최고의 결과를 낳는다."



시행 초기의 어려움을 인식 하라 : 시행 초기에 나타나는 어려움을 이해하는 리더는, 사람들이 성과나 자신감 저하로 고생할 때 두 가지 문제에 직면한다는 사실 또한 알고 있다. 변화에 관한 두려움과, 변화를 성공시키기 위한 전문적인 노하우나 기술 부족이 그것이다. 이런 상황에서는 관계중시형과 코치형 리더가 필요하다. 관계중시형 리더는 사람에게 관심을 쏟고 감정적인 유대감을 형성하는 데 집중하며, 관계를 형성하고 불화를 제거한다. 한편 코치형 리더는 사람들이 자신의 역량을 계발하고 투자하는 데 도움을 준다. 비전제시형 리더도 도움이 된다. 열정, 자신감, 긍정적 사고방식, 명확한 비전 등은 사람들이 포기하지 않고 계속 앞으로 나아가도록 격려한다.



저항을 잠재적인 긍정의 힘으로 재정의하라 : 우리는 우리와 생각이 같은 사람보다는 그렇지 않은 사람에게서 무언가를 배울 가능성이 더 크다. 저항하는 사람들은 두 가지 이유에서 존중할 필요가 있다. 첫째, 때로 그들은 우리가 놓쳤을지도 모르는 아이디어를 갖고 있다. 모러가 주장하듯이 때로 저항자들은 우리가 알아야 하는 중요한 무언가를 가지고 있다. 그 때문에 우리는 그들에게서 영향을 받을 수 있다. 사람들이 저항할 때는 대개 자신들이 합당하다고 생각하는 나름의 이유가 있기 때문이다. 그들은 우리가 생각조차 하지 못하는 대안들을 가지고 있을지도 모른다.



둘째, 저항자들은 실행의 정치학에 관한 한 결정적인 요소이다. 어떤 조직이든 조직원의 저항을 존중하는 것은 필수적이다. 저항을 무시한다면 그 대가를 치르는 일은 시간문제일 뿐이다. 이러한 이유들 때문에, 성공적인 조직은 오로지 동일한 목적을 가진 혁신가들 하고만 함께 가지는 않는다. 목적이 다른 사람들과도 관계를 형성한다.



문화의 재창조가 가장 중요하다 : 구조는 변화를 유발하지만 성공을 획득하는 데 있어서는 구조가 핵심은 아니다. 문화를 변화시키는 것, 다시 말해 우리의 행동양식을 바꾸는 것이 핵심이다. 나는 이것을 문화의 재창조라고 부른다. 유능한 리더는 문화의 재창조가 발전을 위해서 필수적인 조건이라는 사실을 잘 알고 있다. 변화의 문화를 이끈다는 것은 변화의 구조뿐만 아니라 변화의 문화를 만든다는 것을 의미한다. 그것은 새로운 아이디어와 그 실행을 추구하고 비판적으로 평가하며 선별적으로 통합하는 역량을 갖추는 것을 의미한다. 그것도 조직의 외부에서뿐만 아니라 조직의 내부에서도 말이다.

복잡성의 과학을 이해하라 : 아직까지는 유능한 리더라도, 복잡성의 과학(생태계처럼 수많은 인자로 복잡하게 얽혀 있는 계가 발현하는 성질은 그 구성요소인 각 인자들의 성질들을 단순히 선형적으로 결합하는 방법으로 결코 이해할 수 없다는 생각이 바탕이 된 과학)의 본질에 대한 지식과 기술을 지녀야 한다는 공감대가 형성되어 있지 않다. 파스칼과 그의 동료들이 주장하듯 복잡성의 과학은 생명과 생명체의 미스터리를 다루는 학문이다. 또한 그 학문은 생명 그 자체에 대해서는 물론이고, 우리가 조직과 리더, 그리고 사회 변화를 바라보는 사고방식에 대한 새롭고 흥미로운 통찰력을 제공한다.

Chapter 4. 관계 형성하기



도덕적 목표가 첫 번째 과제라고 하면 대인관계는 두 번째 과제이다. 도덕적 목표와 대인관계를 무시하고는 어떤 일도 성공시킬 수 없다. 예전에는 성공적인 기업의 누군가에게 성공의 원인을 물어보면 '사람'이라는 대답을 들었을 것이다. 하지만 그 대답은 부분적으로만 사실이다. 사실, 성공적인 변화를 만들어 내는 것은 '관계'이기 때문이다. 『컴플렉소노믹스』의 공동 저자인 르윈과 레진은 인간관계란 네트워킹일 뿐만 아니라 "진정한 관심에서 비롯되는 관계"의 산물이라고 주장한다. "사실, 사람들 대부분은 자신이 몸담고 있는 조직의 진정한 일원이 되고 싶어 하고, 조직의 목표를 알고 싶어 하며, 변화를 야기하고 싶어 한다. 각 구성원의 영혼이 조직과 연결될 때, 사람들은 더욱 깊은 무언가와 연결된다. 더 큰 목표에 헌신하고, 더 큰 전체이자 네트워크의 일원으로 느끼고 싶은 열망이 그것이다."



쿠제스(『리더십 챌린지』의 저자)와 포스너(미국 산타클라라대학 경영대학원 학장)가 1998년에 발표한 저서 『격려의 힘』은 기업의 영혼에 관한 강력한 메시지를 전한다. 쿠세스와 포스너는 책 첫머리에서부터 "리더는 관계를 형성한다"고 주장하며, 뒤이어 관계를 형성하는 데 필요한 일곱 가지 핵심