사장이 희망이다

땀 흘려 인재를 키운다



흔히 기업의 자산을 가리켜 사람, 물건, 돈이라고 하다. 이 가운데 가장 중요한 것은 의심할 여지도 없이 사람이다. 인재의 힘이 기업의 힘으로 직결되는 것은 어느 기업에나 통하는 보편적인 진리이다. 따라서 회사에 보탬이 될 인재를 키우는 것은 사장의 중요한 임무이다.



우리 회사 인재육성 시스템을 소개해 보겠다. 내 PDA에는 360명 전 직원에 대한 데이터가 들어 있다. 각자 무슨 일을 하고 어떤 성과를 내는지에 대한 정보가 실시간으로 PDA로 전송된다. 나는 이것을 체크하면서 '이 친구가 상당히 영업 실적이 좋군.'하는 생각이 들면 영업소까지 나가서 격려를 한다. 상황에 따라 술자리를 만들거나 집으로 엽서를 보내기도 한다. '나는 자네를 지켜보고 있네'라는 메시지를 구체적 형태로 계속 보내는 것이다. 마음이 전해지고 나면 그들은 더 잘하려고 애쓴다. '사장님이 나한테 이렇게까지 신경을 쓰고 있구나. 기대에 어긋나지 않도록 해야지.'라고 말이다. 인재는 수고를 들임으로써 자라는 법이다. 만약 나의 메시지를 이메일로 전한다면 어떻게 될까. 그에게는 더 이상의 성장은 없다. 왜냐하면 이메일은 쉽기 때문이다. 쉬운 것은 진지하게 받아들여지지 않는다. 내 경영철학은 '인풋은 디지털, 아웃풋은 아날로그'이다. 인풋은 직원 각자에 대한 상황파악이고 아웃풋은 얼굴을 마주보고 이루어지는 커뮤니케이션이다. '사장이 저렇게까지 해야 하나'라고 생각하는 분도 있을 것이다. 그러나 직원들은 동료보다는 부서장, 부서장보다는 임원이나 사장에게 주목받을 때 의욕이 올라간다.



인재양성이 사장의 임무라면 인재란 과연 무엇을 말하는 걸까. 세련된 비즈니스 매너를 익히거나, 자사 상품에 대한 정확한 지식을 갖거나, 고객과의 좋은 관계도 중요하지만, 나는 한 마디로 '사장과 가치관을 공유할 수 있는 것'이 열쇠라고 생각한다. 사장이 제시하는 비전을 빠르게 자기 것으로 만들고 그대로 움직일 수 있어야 비로소 인재가 되었다고 말할 수 있다. 이런 생각은 가치관의 다양성을 중시하는 요즘 풍토에서 이상하게 받아들여질지 모른다. 그러나 생각해 보라. 경영방침을 정하는 것은 사장만이 할 수 있는 일이고, 결과에 대한 책임을 지는 것도 사장뿐이다. 예를 들어 '기존 고객의 만족도를 높여 매출향상을 꾀하라'라는 전략을 세운 기업에서 자신의 가치관을 중시해 신규고객 개척에만 매진하는 직원이 있다면 어떻게 될까. 기업의 자원이 분산되어 두 마리 토끼를 쫓다가 놓치는 결과로 끝날 것이 분명하다.





어미사자가 새끼사자를 떨어뜨리는 마음으로



왜 인재를 키우는 게 쉽지 않을까? 이유는 간단하다. 실패시키지 않기 때문이다. 어린 시절을 돌이켜 보라. 몇 번이나 무릎이 까지고 나서야 마침내 자전거를 탈 수 있게 되지 않았던가. 날아오는 공에 얼굴을 맞으면서 마침내 야구도 배우지 않았던가. 인간은 실패에서 밖에 배울 수 없다. 나는 일부러 실패와 아픈 기억을 만들어 줌으로써 인재를 키우고 있다.



우리 회사 본부장인 K가 하루는 이런 제안을 했다. 외부 컨설턴트의 지도를 받고 싶다는 것이었다. 비용은 월 100만 엔이라고 했다. 나는 승낙했다. 그는 남의 도움을 받는 것을 싫어하기 때문에 결국은 컨설팅을 받을 수 없게 될 것, 즉 실패할 것이 분명했기 때문이다. 내 예상은 적중했다. 3개월이 지나면서 그는 컨설턴트의 지도를 받아들이지 않았다. 난 그대로 묵인하고 있다가 10개월이 지난 후 그를 불러 이렇게 질문했다. "당신은 지도를 받지 않기 위해 컨설턴트를 고용했나요? "그 뒤 회사에는 10개월 동안의 컨설팅 비용인 1천만 엔의 영수증만이 남았다. 원래 K는 임원들이 지시를 내리면 언제나 반론을 하는 타입이다. 그래서 젊은 직원들에게 아주 인기가 높다. 그만큼 나는 그가 자신을 과신함으로써 주변에 악영향을 미칠 것을 두려워하고 있었다. 그래서 나는 K가 겸손해지기 위한 무기가 필요했던 것이다. 어쨌든 K는 실패 경험을 통해 상사의 의견을 진지하게 듣는 자세가 생겼다. 이후 그의 사업부의 실적은 크게 향상되었고 천만 엔은 값싼 수업료가 되었다.



나는 매일 아침 30분 정도씩 직원 전원에게 사무실 청소를 시킨다. 청소는 인재를 육성하는 구조의 하나이기 때문이다. 왜 청소가 인재 육성으로 이어질까. 이유는 간단하다. 청소를 하면서 사람은 생각하지 못한 사실들을 깨닫는다. '아, 복도 여기가 파였네.' '이 전구는 갈아야겠어.' 이런 깨달음이 직원의 감성을 풍부하게 한다. 깨달음에 의해 자라나는 감성은 업무를 하는 데도 효과적으로 작용하고, 말로 하기 어려운 고객의 본심 등도 헤아리게 된다. 청소는 누구나 할 수 있는 간단한 일이다. 베테랑이든 신입이든 똑같이 할 수 있다. 간단하기 때문에 해결도 빠르다. 그렇게 하면 한 단계 위로 올리기도 쉽다. 간단하지만 모두 싫어하는 일을 강제로 시키면서 한 단계 위로 올라갈 수 있는 발판을 마련해 주는 것이 바로 교육이다.



중소기업에서는 전원이 한 마음이 되어 일하는 것이 대단히 중요하다. 그래서 나는 전원이 같은 일을 하는 것을 철저히 주장한다. '회사 차는 정해진 장소에 주차한다.', '스터디 모임에는 반드시 출석한다.', '야유회에는 트레이닝복을 입는다.', '매일 아침 전원이 청소한다.' 등등. '형식으로 들어가 마음에 이른다'라는 말이 있다. 서도, 다도, 검도, 유도 등 '도'자가 붙은 수행을 할 때 스승은 철저하게 형식을 가르친다. 학생은 처음에는 그 의미를 알지 못하지만 능숙해지면 차츰 그 이유를 깨닫게 된다. 나도 똑같은 것을 직원 전원이 실행함으로써 점차 마음이 갖추어진다고 생각한다. 같은 일을 같이 하게 하는 데 효과적인 것은 '정리와 정돈'이다. 정리는 필요한 것과 불필요한 것을 나누고, 불필요한 일을 버리는 것이다. 이는 전략 입안과도 상통된다. 정돈은 있어야 할 것을 있어야 할 자리에 두고, 필요할 때 언제든지 꺼내 쓸 수 있는 상태를 유지하는 것이다. 이를 철저하게 해야 고객을 감동시킬 수 있다. 내가 정리정돈을 문제삼는 것은 현상이 분명하게 눈에 보이기 때문이다. 고객은 눈으로 판단한다. 눈으로 좋아 보여야 비로소 내용을 음미한다. 그렇다면 눈에 보이는 형식을 갖추어 두는 것이 얼마나 중요한지 알 것이다.





급여만 잘 연구해도 직원의 의욕이 올라간다



직원들의 의욕을 불러일으키는 방법은 다양하지만 가장 중요한 것은 무엇보다 급여이다. 무조건 급여를 만이 주면 된다는 말은 아니다. 같은 급여라 해도 주는 방법에 따라 직원의 동기가 크게 달라진다는 것을 전제로 보다 융통성 있는 급여체계와 구조를 만들어야 한다. 기본급은 한 번 오르면 내려가지 않는다. 그래서 나는 실적이 좋을 때 기본급을 낮추고, 성과급을 올리는 제도를 도입한다. 그러나 실적이 나쁠 때 성과급의 비중을 올리는 제도로 변경하면, 직원들은 '그저 월급을 어떻게든 깎으려고 한다.'라고 오해할 소지가 다분하고 우수한 사람들이 그만두게 된다. 거꾸로 실적이 오르고 있을 때는 성적이 나쁜 사람들이 그만둔다. 이런 식으로 급여체계가 바뀌고 상여금이 늘어나면 누구나 더욱 많이 이익을 내기 위해 진지해진다. 즉 직원이 경영자 의식을 갖는 계기가 된다.



우리 회사의 상여금 평가 구조는 독특하다. 평가에는 실적평가와 프로세스 평가가 있다. 전자는 전년 동기 얼마나 실적이 늘었는가가 기준이 되고, 후자는 어떤 열의와 태도로 업무에 임했는가가 기준이 된다. 직책이 낮은 사람의 실적평가와 프로세스 평가비중은 1:9지만, 거꾸로 상급자는 9:1이다. 즉 직원은 업무에 임하는 태도가 중요하지만, 관리자는 실적을 올려야만 좋은 평가를 받을 수 있다. 계량화가 쉽지 않은 프로세스 평가는 6가지 평가항목으로 구성된 평가채점표를 이용한다. 각 평가 항목은 처음에는 본인이 자가 채점을 하고 이어서 상사가 부하의 채점을 보지 않고 점수를 매긴다. 둘의 점수가 어긋나는 경우에는 상사의 채점을 받아들인다. 이 구조는 애매한 일들을 수치화 할 수 있는데다 부하 교육이 진행되는 효과도 있다. 각 항목별로 상사와 부하가 이야기를 나누게 되므로 가치관의 차이가 메워지기 때문이다. 이러한 평가의 결과 열심히 노력한 직원과 노력하지 않는 직원은 차이가 벌어진다. 관건은 직원들이 납득하느냐에 달려 있다. 우리 회사는 계량화한 인사평가결과를 공개함으로써 직원들을 이해시키는 구조를 만들어 두고 있다.





정보공유라는 말이 허무해지지 않기 위하여



정보공유에 실패하는 기업에는 공통점이 있다. 사내 커뮤니케이션이 원활하지 않다는 것이다. 우리 회사는 무슨 일이 있으면 자리를 만들어서 술자리나 친목회를 가진다. 디지털 업무 프로세스가 편리해질수록 이렇게 얼굴을 맞대고 사귀는 기회 역시 중요하기 때문이다. 원활한 커뮤니케이션은 직원끼리 시간과 장소를 공유하지 않고는 절대 만들어지지 않는다. 그렇다고 디지털이 불필요하다는 것은 아니다. 예를 들어 나는 친목회 일정을 정하면 일제히 이메일로 통보하고, 통보를 받은 직원들은 그룹웨어 등을 이용해 일정을 조정한다. 친목회가 끝나면 음성메일이나 이메일로 '즐거웠다.', '의욕이 생겼다.' 등 감상이 올라온다. 본질은 어디까지나 사람과 사람이고 디지털은 그것을 도와주는 수단에 불과하다.



우리 회사는 4주간을 단위로 첫 주부터 순서대로 A, B, C, D로 나누어 연간 계획을 짠다. 그리고 'A주 토요일은 지원미팅, C주 월요일은 임원회의, D주 금요일은 환경정비 점검일', 이런 식으로 패턴화 해서 매 사이클이 전개된다. 어느 기업이든 매년 비슷한 사업 활동을 한다. 그에 관련된 대부분의 활동도 매년 반복된다. 회의나 오리엔테이션, 환경정비나 점검은 항상 일어나는 일이다. 이것만 명확히 해두면 연간 스케줄을 세우는 일은 아주 간단하다. 우리 회사가 해외연수나 사내 스터디 모임 등의 날짜를 쉽게 정할 수 있는 것도 4주 사이클로 움직이는 조직이기 때문이다. 이렇게 해서 스케줄 패턴이 완성되면 다음 해에는 날짜만 바꾸면 똑같은 것을 만들 수 있다. 결정된 스케줄은 그룹웨어를 통해 전 직원에게 공개된다. 나아가 스케줄은 각자 가지고 있는 PDA에도 입력해 둔다. 즉 각자가 언제 어디서든 똑같은 것을 아날로그로도, 디지털로도 확인할 수 있게 되어 있다. 직원들은 이를 참고로 해서 이번에는 자신의 1년 분 스케줄을 추가해서 기록하여 네트워크에 올린다. 그래서 전 직원이 서로의 스케줄을 간단히 공유할 수 있다. 이는 결과적으로 직원 360명의 시간절약으로 이어진다.

스케줄 공개는 대외적인 신용을 높이는 효과가 잇다. 이전에 한 거래처에서 나를 찾는 전화가 걸려온 적이 있었다. 당시 나는 출장 중이었는데 전화를 받은 직원이 네트워크로 내 스케줄을 확인하고 "지금 지방에 가셨습니다. 11시 40분에 공항에 도착 예정이니 12시에는 연락을 취할 수 있습니다."라고 대답했다. 상대는 그렇게 정확한 대답을 듣고 도대체 어떤 회사냐며 아주 놀랐다고 한다. 나로서는 체면이 섰던 것이 당연하다. 다른 변화는 부하직원이 상사의 스케줄을 체크하게 되었다는 것이다. 보통 기업은 관리자가 부하직원의 일하는 모습을 지켜보지만, 전 직원이 스케줄을 공개함으로써 하위자가 상급자의 일을 지켜보게 되었다. 우리 회사에서는 부하직원이 '부장님 내일 일정이 없으시네요. 고객 미팅때 같이 가주시면 어떨까요.'라고 말한다. 디지털 때문에 입장이 역전된 것이다.





업무개선에 필요한 기초체력이란



우리 회사가 안고 있는 경영과제를 개선하고 직원을 경영에 참여시키는 구조는 바로 '팀 활동'이다. 팀 활동을 함으로써 직원에게 자각이 생겨나고 부서를 넘어선 커뮤니케이션이 자라난다. 이러한 내용을 구체적으로 소개하겠다. 현재 우리 회사에는 11개의 팀이 있는데 직원 전원이 부서를 망라하여 참가하고 있다. 팀은 반년마다 해산하고 멤버를 바꾼다. 팀이 실행계획을 작성하는 미팅에서 멤버가 개선안을 낼 때는 발언을 시키지 않고 아이디어를 포스트잇에 적어 벽에 붙여 놓도록 한다. 구두로 말하면 아무래도 상급자의 의견이 반영되기 때문이다. 제안에 대한 최종적인 결정은 다수결이 아니라 만장일치로 정하게 되어 있다. 다수결로 방침을 정하면 소수파는 협력하지 않기 때문에 개선활동에 지장을 초래하기 때문이다. 개선안 작성은 11팀 모두가 한 곳에 모여서 이루어지고 전원이 합의한 팀부터 귀가하게 되어 있다. 합의에 도달 못하면 돌아갈 수 없는 콘클라베 방식(로마교황의 선출방식)이다. 이 방식을 쓰면 처음에는 '꼭 이 안이어야 한다.'는 자기중심적인 생각을 하다가도 결국에는 '이쯤에서 타협해도 괜찮겠지.'하는 기분이 든다. 강제적이지만 전원이 합의했기 때문에 이 개선 계획은 무리 없이 진행된다.



업무상 문제가 일어났을 때, 기업은 어떤 대책을 강구할까? 대부분 담당자를 교체할 생각을 한다. 그러나 이렇게 해서는 문제가 해결되지 않는다. 문제발생의 근본원인을 개선하지 않았기 때문이다. 중요한 것은 발생한 것과 발생시킨 사람을 나누어 생각하고 그 발생한 것을 개선하는 것이다. 우리 회사 건물 앞길을 왼쪽으로 돌아가면 T자 길이 나온다. 이 길의 막다른 곳에는 술집이 있는데 세 달에 한번 비율로 이 집의 자동판매기에 우리 회사 영업차량이 접촉하는 사고가 일어난다. 나는 몇 번이나 주인에게 사과를 하고 직원들에게 조심해서 운전할 것을 당부하였다. 그러나 사고가 계속 일어나자 나도 근본적인 대책이 필요하다는 것을 깨달았다. 그래서 '본사 앞길은 좌회전 금지'라는 규칙을 정했다. 원천적으로 술집 앞을 지나가지 않도록 한 것이다. 그 이후 20년 가까이 무사고로 이어지고 있다.



건강한 조직을 만드는 철칙



과장이나 부장으로 임명되면 누구나 기쁘게 생각한다. 그러나 기쁜 것과 그 부서가 잘 운영되는 것은 별개 문제이다. 일이 잘 돌아가면 불만이 없지만, 잘 풀리지 않으면 다른 데서 이유를 찾게 된다. 처음에는 임명을 받아 기쁘게 생각했는데도 말이다. 그래서 우리 회사에서는 과장직 이상의 자리는 입후보에 의해 결정하는 구조를 만들었다. 이런 방식이다. 과장직을 공모할 때 5명이 이메일로 나에게 응시의사를 밝혔다. 나는 이중에서 적임자 두 명을 골라 담당 임원의 의견에 따라 결정했다. 담당 임원은 나머지 세 명이 누구인지 모른다. 과장을 발표할 때는 다른 네 명의 입후보자를 밝히지 않고 공표했다. 그리고 공모제에 의해 승진한 직원은 명함에 입후보에 의해 관리직이 되었다는 내용을 명기한다. 이는 대외적으로 그의 마음가짐을 표명하기 위한 것이다. 그가 성과를 올리지 못하면 그것은 전적으로 본인 책임이다. 자기가 입후보한 것이기 때문이다. 그런 의미에서 공모제는 좋은 구조이다. 물론 신규 사업을 시작할 때나 대규모 조직 개편 등의 경우에는 공모제를 하지 않는다. 그때는 뽑고 싶은 사람으로 결정한다. 인사는 사장의 중요한 일이고 인사권을 방기한 사장은 이미 사장이 아니기 때문이다.



우리 회사 총무는 한 명이다. 전에는 4인 체제였는데 구조개선을 거듭하여 혼자서도 업무를 수행할 수 있도록 만들었다. 총무과는 동료도 부하도 없지만 담당자에게는 과장이란 직함이 붙는다. 역할로서 '과'일 필요가 있다면 아무리 담당자가 1인이라도 과여야 하기 때문이다. 총무과장은 1년 교대의 공모제로 선발된다. 입후보자의 조건은 두 가지다. 일반직원일 것, 그리고 상여금 평가에서 높은 평가를 받은 직원일 것, 입사 연도나 연령은 일체 묻지 않는다. 그러므로 입사 1년차도 과장이라는 직함을 받을 수 있다. 일반직원이 총무과장이 되면 그야말로 초고속 승진이라 할 수 있기 때문에 입후보도