위대한 리더들, 잠든 시대를 깨우다

PART Ⅰ



1. 지식을 통한 리더십



권위에는 세 가지 유형 -신분이나 지위로부터 나오는 권위, 사람됨으로부터 나오는 권위, 그리고 지식으로부터 나오는 권위- 이 있는데, 소크라테스는 특히 지식으로부터 나오는 권위를 강조했다고 한다. 참고로 위기 상황일수록 무엇을 해야 하고, 어떻게 해야 하는지를 아는 리더에게 사람들은 복종하기 마련이다. 따라서 필요한 지식과 경험을 축적하게 되면, 적어도 전문 분야에 있어서는 자신보다 무지한 사람들의 복종을 받을 수 있게 될 것이다. 그러나 상황에 대한 적절한 지식과 경험을 가지고 있는 것이 리더십의 전부라고 말할 수는 없다.



그리스 1만 명의 군사는 페르시아 기병대를 피해 안전한 곳으로 가기 위해, 태양이 강렬히 내리쬐 는 쿠르디스탄(이라크와 터키에 걸친 고원지대) 남부의 고산지역 구릉지대를 통과해야만 했는데, 그 구릉지대는 전쟁을 좋아하는 원주민인 카르두치 족이 점령하고 있었다. 크세노폰(소크라테스의 제자)은 우선 주변 지형을 살핀 결과, 카르두치 족이 산의 정상에 대한 경계를 게을리 하고 있는 것을 발견하고, 100명의 창병과 함께 투창으로 무장한 400명의 군사를 선발해서 최대한 빠르게 정 상을 정복하기 위해 진격했다. 한편 그리스 병사들의 움직임을 본 카르두치 족도 정상으로 올라오 기 시작했다.



말을 타고 있던 크세노폰이 병사들에게 "너희가 지금 싸우는 것은 그리스를 위해서, 그리고 아내 와 아이들이 있는 곳으로 가는 길을 얻기 위해서이다. 이 어려움을 극복하면 우리의 길을 막을 자 가 없을 것이고, 우리는 편히 휴식을 취할 수 있다."라고 외쳤다. 이때 시키온 출신의 소테리다스 는 "우리는 크세노폰처럼 할 수 없다. 그는 말을 타고 있지만 우리는 무거운 갑옷을 입고 있기 때 문에 그처럼 빨리 갈 수 없다."라고 말했다. 지휘관으로서 크세노폰은 소테리다스를 처벌할 수도 있었지만, 크세노폰은 그 이야기를 듣자 말에서 내렸고, 소테리다스를 대열에서 불러내어 그의 갑 옷을 벗겨서 대신 들고 빨리 걷기 시작했다. 분명히 무거웠을 것이다. 그러나 그는 내색하지 않고 앞쪽의 병사들이 계속 전진할 수 있도록 격려했고, 뒤쪽의 병사들은 뒤쳐지지 않고 합류할 수 있 도록 독려했다.



그러자 다른 병사들이 소테리다스를 때리고 돌을 던지며 욕설을 퍼붓기 시작했고, 마침내 소테리 다스가 다시 갑옷을 입고 대열에 합류하여 전진하게 만들었다. 크세노폰은 다시 말에 올라 지휘를 했고, 그들의 부대는 적보다 먼저 정상에 도착했다. 그리스군이 정상을 점령하자 카르두치 족은 사 방으로 달아나기 시작했고, 이 장면을 지켜보고 있던 페르시아의 기병들도 방향을 돌려 철수했다.

앞의 사례에서 보듯이, 크세노폰의 말과 행동은 그리스 병사들에게 새로운 확신과 해결책을 제시해 주었고, 크세노폰의 용감한 본보기가 그들을 고무시켰다. 마찬가지로 리더는 구성원들에게 정신을 새롭게 하고 공동의 과업을 수행할 수 있도록 용기를 주어야 한다.



2. 리더십의 기술



니코마키데스가 선거에서 돌아오는 것을 보고, 소크라테스가 누가 장군으로 선출되었는지를 물었 더니, "그들은 보병이나 기병대의 역할을 전혀 수행해보지 않았고, 돈을 버는 것밖에 모르는 안티 스세네스를 선출했습니다."라고 말했다. 그래서 소크라테스는 "그게 바로 최고의 추천장 아니겠는 가? 그가 사람들이 필요로 하는 것을 공급할 수 있는 능력을 증명했다고 생각해 보게."라고 말했 다. 그러자 니코마키데스가 "왜 그렇지요? 상인은 돈을 버는 능력은 가지고 있지만, 그 능력이 군 대를 지휘하는 데 적절한 것은 아닙니다."라고 반박했다. 이 말을 들은 소크라테스는 "안티스세네 스는 모든 분야에서 성공을 갈망하고 있고, 그것은 장군으로서도 중요한 요소일세. 그리고 자네도 알다시피 안티스세네스가 합창단의 지휘를 맡을 때마다 그의 합창단이 우승을 해왔네."라고 말해 주었더니, 니코마키데스는 다시 "하지만 합창단을 지휘하는 것과 군대를 지휘하는 것은 유사성이 없습니다."라고 반박했다.



이 말을 들은 소크라테스는 "이보게, 니코마키데스! 안티스세네스는 비록 음악이나 합창단 훈련에 대해 아는 것이 전혀 없지만, 그 분야에서 최고의 전문가를 찾아낼 수 있는 능력을 보여주었네. 마 찬가지로 그는 합창단 훈련에서와 마찬가지로 전쟁에 있어서도 최고의 인물을 찾아낼 것이고, 역 시 전정에서도 승리할 것일세. 그리고 종족들과의 합창 경연에서 우승하기 위해 돈을 쓴 것보다 더 많이, 전쟁에서의 승리를 위해 그의 재산을 쓸 것일세. 내가 말하고자 하는 것은 자기가 원하는 것을 알고 그것을 얻을 수 있다면, 그가 합창단을 지휘하건 재산을 관리하건 도시나 군대를 지휘 하건 간에, 그는 훌륭한 리더라는 것일세."라고 가르쳐 주었다고 한다.



앞의 사례에서 볼 수 있듯이, 소크라테스는 비즈니스맨이 훌륭한 장군이 될 수 있다는 가능성에 대한 논쟁을 통해, 리더십의 공통적인 기술로 다음의 것을 제시했다고 할 수 있다. 첫째, 올바른 사람을 선택하라(사람에 대한 판단). 둘째, 적절한 보상과 징계를 하라(정의). 셋째, 아랫사람들의 호의를 얻어라(동기부여). 넷째, 동료와 지지자들과 좋은 관계를 유지하라(팀 형성). 다섯째, 어려운 일을 행할 때는 본보기를 보여라(열정). 참고로 그리스 사람들은 타고난 리더십의 수준이 어떠하든, 교육을 통해 리더십의 습득과 개발이 가능하다고 믿었다.



3. 봉사하는 리더



우리는 리더를 자신보다 낮은 사람으로 생각하는 데 익숙하지 않은데, 그것은 리더의 책임감보다는 그의 지위를 강조하는 경향이 있기 때문이다. 그런데 소크라테스는 리더의 핵심적인 임무는 사람의 욕구를 충족시켜주는 것이라고 주장하고, 봉사를 리더십에 있어서의 공통적인 요소로 간주했고, 크세노폰은 그것이 실제로 적용된 경우를 찾아내었다. 만약 당신이 높은 자리(말을 탄 지휘자이거나 토지 소유자로서의 권위)에서 내려와서 사람들과 함께 작업을 한다면 자발적인 복종을 유도할 것이고, 이러한 가르침을 따른 로마의 리더들은 그 원리가 그들에게도 똑같이 적용되는 것을 알게 된다.



참고로 리더에게서 흔히 볼 수 있는 그릇된 행동과 거만함은, 리더를 지나치게 자신만만하고 위압적으로 행동하게 만드는 과도한 자긍심에서 나오는데, 이러한 지배에 대한 강요는 항상 실재하는 또는 가상의 우월성에 기인한다. 이런 리더십의 오만함을 바로잡기 위한 방법은 기원전 4세기에 살았던 중국의 사상가 노자(老子)와 예수에서 찾아볼 수 있는데, 이들의 가르침은 리더의 자만심이 팽배해 있던 과거에는 별로 환영을 받지 못했지만 오늘날에는 그 진가를 인정받고 있다. 예수와 노자에 의해 발전된 리더십의 개념은 독단이나 허영, 추정이 없는 리더십으로, 리더는 특히 다른 사람과 비교해서 자신이 기여한 바를 보통이나 더 낮은 수준이라고 생각해야 한다는 것도 이 리더십 개념의 특징이다.

그리고 노자와 예수의 가르침에 따르면, 다른 사람들에게 자신을 드러내려 하지 않고 본인도 미처 의식하지 못하는 사이에 자발적으로 행해지는 것이 리더십이고, 이런 리더십은 과시하기 위한 행동과는 달리 자유로우면서도 외부에 영향을 미치는 무엇인가가 있다고 할 수 있는데, 바다로 흘러들어가는 물의 흐름과 같은 사물의 필연성에 대한 직관적인 인식을 통해서 리더십의 능력은 자연스럽게 드러나게 된다. 참고로 봉사의 리더십은 지위, 계급, 특권에 반대하고, 과업, 팀 그리고 개인의 세 가지 영역에서의 책임을 강조하며, 봉사하는 리더는 사람들을 이끌면서도 늘 그들과 함께 하고 있다.



4. 길을 안내하는 사람



절체절명의 상황에서 올바른 방향을 제시하는 리더의 감각은 공동의 목표를 성취하는 데 크게 기여하기 때문에, 사람들은 자신이 속한 기업의 상황을 파악하기 위해 회사의 리더를 보곤 한다. 물론 리더도 앞으로 나아갈 방향을 명확히 알지 못할 수도 있다. 그러나 리더는 비전을 가지고 있어야 하며, 적어도 방향 감각을 지니고 있어야 한다. 걱정과 불안의 시기에 훌륭한 리더는 방향을 제시할 뿐만 아니라, 그들의 입체감과 사기를 유지시키고, 각 개인들에 대한 관심을 보여준다. 참고로 낮은 단계의 리더십은 작업집단의 목적이 분명한 상태의 손쉬운 과업에서 드러나지만, 높은 단계의 리더십은 불확실한 상황에서 조직의 목적을 명확히 하거나 조직을 위한 새로운 목표를 설정함으로써 어떻게 대처할지를 결정하는 능력이다. 리더십과 변화를 관리하는 능력은 불가분의 관계에 있다.



5. 올바른 결정내리기



리더로서 조직이나 집단, 혹은 국가를 올바른 방향으로 안내하기 위해서는 사고하고 결정하는 능력이 필요한데, 이러한 능력은 리더의 지적인 특징이다. 참고로 실용적인 이유에서 직관이나 상상도 이 범주에 포함된다. 하지만 리더가 이러한 능력을 일부 또는 전부 가지고 있어야 한다는 것은 아니다. 리더는 다만 각기 다른 인품과 지적인 능력을 지니고 있는 사람들로 이루어진 문제 해결 혹은 의사결정 기구를 이끌 수 있는 능력은 지니고 있어야 한다.



클레멘트 애틀리(Clement Attlee)는 1945년부터 1951년까지 영국의 총리를 역임했는데, 1964년 10 월 18일, <옵서버(The Observer)> 지에 베번, 모리슨, 베빈 등으로 구성된 내각을 이끌었던 애틀 리의 리더십에 대한 글이 다음과 같이 실렸다.



"내각을 구성하는 것은 선거에 이기는 것보다 더 어렵다. 일단 지명이 끝나면 수상은 오랜 시간을 그들과 함께 해야 하기 때문이다. 만약 일부 지명자가 불만족스럽더라도 그들을 바로 해임할 수 없고, 오히려 자신이 선택한 사람들에게 주어진 직무에 적응하고 개선할 기회를 주어야 한다. 참고 로 이상적인 각료의 자질은 판단력, 신념, 업무 경험과 사람들에 대한 이해이다. 먼저, 판단력은 필 수이다. 왜냐하면 내각은 결정된 정책들을 시행하기 위한 기관이며, 결정은 판단력에 기반을 두기 때문이다. 그리고 내각 구성원들의 비난, 외부 집단의 압력, 공무원들의 조언 등을 지탱하기 위해 서는 신념이 필요하다." 애틀리는 다음으로 각료들의 다양한 경험의 가치에 대해 다음과 같이 이 야기하고 있다.



"각 부에서 취합해서 제출하는 정보나 의견보다 내각의 토론이 훨씬 중요한데, 베빈은 다양한 문 제를 벌여놓는 사람이지만, 아주 뛰어나고 다양한 실용적 지식을 보유하고 있다. 베빈이 내각에게 한 훌륭한 충고들을 나는 기억하고 있다. 이에 반해 베번이 말을 많이 하는 경우는 우리의 정책이 부족하다고 느낄 때였다. 그런데 이상적인 사람들로만 내각을 구성할 수는 없다. 왜냐하면 정당의 균형을 고려해서 사람을 선택해야 하기 때문이다. 그러나 너무 과도할 필요는 없다. 그리고 수상은 각료로서 개인의 능력을 평가할 수 있어야 한다. 회의는 긴급한 상황에서라도 일주일에 두 번 정 도의 회의면 충분하고, 수상은 각료들에게 말을 많이 해서는 안 되며, 수상은 각료에게 문제를 제 시하거나 각료들이 제시할 수 있도록 해야 한다. 또 회의가 계속 진행되는 것은 아주 중요하다. 왜 냐하면 정부가 무엇을 해야 할 지에 대해서 명확하고 명쾌하며 단호한 결정을 내릴 수 있기 때문 이다. 이러한 결정을 어떻게 빨리 얻어내느냐는 노력해야 할 문제이다."



애틀리의 사례는 적절한 팀원을 선택하고, 의사결정을 위한 회의를 효과적으로 이끌어 가는 것이 얼마나 중요한지를 보여주고 있다. 참고로 훌륭한 리더는 냉정하고 침착해야 하며, 다른 사람들도 그렇게 되도록 격려해야 하고, 상황이 나빠지면 모든 책임을 인정해야 한다.



6. 사기를 고무시키는 기술



커뮤니케이션과 리더십은 자매의 관계인데, 본질적으로 이 둘은 계획된 결과를 실현하기 위해 다른 사람들에게 정보를 주는 능력이다. 그러나 훌륭한 리더는 단지 기계적으로 정보를 전달하지 않고, 내면의 사고와 감정, 정신을 함께 전달한다. 특히 그들이 지니고 있는 에너지를 나누어준다. 그럼으로써 그들은 정보를 전달하며 사람들을 고무시키게 된다. 효과적인 커뮤니케이터는 또한 훌륭한 청취자인데, 오늘날 우리는 모든 단계에서 경청하는 리더를 원하며, 리더들은 그렇게 하기 위해 새로운 생각과 방법들을 열어놓고 있다. 왜냐하면 어떤 사람도 혼자서 모든 문제의 해답을 알지는 못하기 때문이다. 아울러 훌륭한 리더는 다른 사람의 감정과 생각에 참여하는 능력을 보여주곤 한다.



한편 군대나 회사와 같은 거대한 조직의 리더는 규모와 거리상의 문제를 감안한 커뮤니케이션 과제를 해결해야 한다. 전자통신을 포함한 다양한 커뮤니케이션 시스템과 방법들을 활용하는 것 이외에도, 리더는 자신의 열정적인 비전을 조직 내의 핵심집단에 전달하기 위한 기회를 만들고 붙잡아야 한다. 모든 사람들에게 보이거나 들리게 하지 않고, 소수의 사람만을 선택하는 리더는 좀처럼 효과적이지 못하며 위대하지도 않다.





PART Ⅱ



7. 영국 전통의 뿌리



영국과 식민지 시대의 미국에 혼재하면서 새로운 리더십 개념을 마련해준 세 가지 전통은, 첫째는 아테네의 소크라테스와 크세노폰에게서 유래된 것이고, 둘째는 구약과 신약성서에 깃들어 있는 유대 시대의 전통이 영국으로 전래된 것이며, 셋째는 태곳적부터 부족의 풍습으로 자리 잡아 로마 제국이 도래하기 전까지 이어져온 영국 본연의 것이다. 참고로 그리스인들처럼 개인의 자유를 적극적으로 옹호하고 리더에 의해 속박 받는 것을 싫어하는 사람들 사이에 이런 전통이 점차 융화되면서 영국 본연의 리더십 개념이 만들어졌는데, 영어를 사용하는 미국의 출현과 대영 제국의 부상은 이 같은 개념이 확산되는 촉매가 되었다.



초기에 바이킹들은 약탈을 하기 위해 잉글랜드로 건너왔는데, 잉글랜드에서 겨울을 보낸 후에는 그곳에 정착하게 되었다. 이러한 위기에 대처하기 위해 잉글랜드는 페리클레스의 지혜와 시저의 강인함을 모두 지닌 리더가 필요했고, 마침내 적정 인물로 웨식스의 왕 앨프레드를 찾아냈다. 앨프 레드 대왕은 끊임없이 바이킹의 일족인 데인 족을 공격하여, 서기 886년에는 런던을 점령했으며, 데인 족의 지배를 받지 않는 모든 잉글랜드인이 그를 왕으로 인정하기에 이르렀는데, 앨프레드는 이들을 통일시키고, 하나의 법으로 통치하기 위해 우선 웨식스의 법과 켄트의 애설버트 왕 법전, 머시아의 오퍼 왕 법전 등을 수집, 이들 중 최고의 법들을 혼합해서 모두에게 수용되는 새로운 법 을 만들었다. 아울러 앨프레드는 전통적인 학문과 기독교를 중흥시킴으로써 잉글랜드의 전통을 변 화시켰다.



앨프레드 대왕은 서유럽의 세 가지 주요한 문화적 전통인 종족, 고전, 종교적 전통들을 상징적으로 융화시켰는데, 전시나 평화시대에 보여준 그의 리더십은 잉글랜드 사회를 하나로 통합하는 데 크게 기여했다고 할 수 있다. 즉 종족사회의 사람들은 자신들이 본질적으로 평등하다고 생각했고, 어떠한 종족의 추장도 힘으로 종족을 지배하지 않고 명성과 설득과 예시로 사람들을 이끌었다. 아울러 라틴어를 읽을 수 있는 소수의 사람들에게 고전적 전통은 천천히 스며들어가, 과거를 살펴볼 수 있는 문이 크게 열리게 되었고, 잉글랜드의 리더들은 자신들을 시저 같은 위대한 리더에 견줄 수 있게 되었