질문 리더십

1부 _ 질문의 힘



Question 1 똑똑한 경영자만 알고 있는 경영법

우리는 빠른 속도로 변하면서 높은 성과를 요구하는 세상을 살고 있다. 새로운 기술 덕분에 클릭 한 번이면 순식간에 엄청난 양의 정보를 얻는다. 그래서 문제가 즉시 해결되고 금방 대답을 들어야 직성이 풀린다. 우리가 원하는 리더의 모습은 단호하고 용감하고 카리스마와 비전이 있어야 한다. 이런 분위기에서 대부분의 리더는 단시간에 성과를 이루고 지속적으로 배우며 성공을 보장하는 '질문의 힘'을 잘 모른다. 무엇보다도, 리더라면 질문이 아니라 답을 알고 있어야 한다고 생각하는 것이 문제다. 코치를 하면 상대방을 수동적으로 만든다. 또한 리더의 입장에서도 남의 문제를 해결해 주는 것은 피곤한 일이다. 그러므로 상대에게 질문을 던져 문제를 스스로 해결할 수 있는 기회를 주는 쪽이 훨씬 효과적이지 않겠는가.



역사를 살펴보면 질문하지 않은 리더 때문에 끔찍한 결과를 초래하는 사례가 비일비재하다. 최근 뉴욕타임스, 엔론, 그리고 엔론 사태로 붕괴된 회계 법인인 아서 앤더슨의 재난은 질문하는 리더가 없었기 때문에 일어났다. 타이타닉 침몰, 챌린저 호 폭발, 피그만 침공 등 3가지 재난을 면밀히 연구한 역사가들은 한 가지 공통점을 발견했다. 리더 및 관계자가 질문 능력이 없거나 질문을 하고자 하는 의욕을 상실했다는 것이다. 일부 집단의 인사들은 혼자 쓸데없는 질문을 하는 게 아닐까 두려웠다고 고백했다. 어떤 인사들은 다른 사람들이 이미 속으로 질문하고 답을 찾았다고 넘겨짚었기 때문에, 바보 취급받고 따돌림을 당하고 싶지 않아서 질문을 참았다. 왜 그들은 사건이 일어날 위험을 알고 있으면서도 말하지 않은 것일까? 바로 서로 질문하는 능력이 부족했기 때문이다.



질문과 질문하는 능력이 역사적 재난을 막을 수 있기 때문에 중요하다고 말하는 것이 아니다. 이밖에도 피드백, 문제해결, 전략수립, 갈등 해소 등 일상적인 이점이 많다. 리더가 질문을 하지 않으면 고정관념과 편견을 따져볼 기회를 놓친다. 편견은 인종, 소비자 행동에 대한 신념, 전략적 위기, 시장상황, 품질, 직원의 역량에 대한 관점을 왜곡시킨다. 다시 말해 질문을 하지 않으면 왜곡된 현실감각에서 벗어날 수 없다. 미시건 대학의 노엘 티치 교수는 질문을 기피하는 조직과 리더는 학습의 기회를 잃는다고 말한다. 리더가 질문하지 않고 지시만 내리면 조직의 지능을 떨어뜨리게 된다는 것이다. 그런 조직은 "지식 확산이 미미하거나 전무하다. 고위 경영자만 머리를 쓰고 그 아래 직원들은 머리를 집에 두고 출근한다."



또한 리더는 직원이 안심하고 질문할 수 있는 분위기를 만들어야 한다. 안심할 수 없으면 사람은 좀처럼 치부를 드러내지 않는다. 믿음과 열린 마음 없이는 감정과 문제를 터놓고 말하지 않으며, 자기에게 유리한 질문만 한다. 유능한 리더는 지혜가 많아도 모든 해답을 손에 쥐고 있지는 않으므로, 질문을 습관처럼 한다. 리더십을 키우는 가장 좋은 방법은 질문이다. 그 다음은 주위 사람을 질문하게 만드는 것이다. 질문법을 제대로 배우면 직원, 팀, 조직을 바꿀 수 있다.



Question 2 물음표를 달고 다니는 기업이 되라

질문하는 문화란 무엇일까: 우리가 흔히 듣는 이야기가 있다. "남 하는 대로만 하면 중간은 간다." "괜히 일 좀 벌이지 마." 조직 내에서 이런 말들을 흔히 듣는다면 질문하는 문화가 전혀 없다고 보면 된다. 질문이 죽은 조직에는 정보가 공개되지 않고, 직원은 고개를 처박고 주어진 일에만 매달리며, 모험을 하려는 의지는 눈 씻고 찾아봐도 없을 것이다. 지시만 횡행하는 조직에서는 호기심, 모험정신, 도전정신, 실패를 즐기려는 의지를 권장하지 않는다. 이런 조직은 노골적이든 암묵적이든 경직되고, 안이하고, 방어적이고, 기계적인 사고와 습관을 조장하는 문화가 지배적이다. 질문하는 리더는 질문이 장려되고, 억측이 도전받고, 기발한 해결방안이 넘쳐나는 조직문화를 만들 수 있다. 호기심은 질문하는 문화를 만들고, 질문하는 문화는 학습하는 조직을 만든다.



델 컴퓨터의 마이클 델 회장은 이렇게 말했다. "질문을 많이 하면 새로운 아이디어가 샘솟는다. 결국 그것이 경쟁우위가 된다. …… 그래서 지위고하를 막론하고 반드시 의사소통이 자유롭게 이뤄져야 한다." 또한 질문은 책임지는 문화를 만든다. 상대방에게 질문하고 함께 답을 찾을 때는 단순히 정보만 공유되는 것이 아니다. 책임 또한 공유된다. 즉 질문하는 문화는 책임을 공유하는 문화다. 책임을 공유하면 아이디어, 문제, 결과까지 공유한다. 더 이상 나 또는 너의 문제가 아니라 '우리'의 문제가 된다.



조직이 질문하는 문화를 장려하면 나와 너, 노사 대결 구도의 소모적인 문화가 사라지고, '우리'라는 윈-윈 문화가 자란다. 리더십 전문가인 쿠제스(Kouzes)와 포스너(Posner)는 리더가 전 직원을 대상으로 그들이 무슨 일을, 왜 하는지 질문하는 것이 중요하다고 강조한다. "경청하고, 평가하고, 공감대를 형성하고, 갈등을 해소할 때 가치는 공유된다. 구경꾼은 가치를 이해하고 공유할 수 없다. 화합은 자발적이지 강압적으로 일어나지 않는다." 위대한 질문을 하면, 직원들은 변화의 필요성을 더욱 강하게 느낀다. 그들은 마음을 열고 변화를 적극 수용한다.



내 몸에 꼭 맞는 질문: 동기부여와 역량강화는 분명 지시보다 질문에서 나온다. 베일은 동기에 대해 분명하고 빈틈없이 이해하는 능력은 리더십의 가장 중요한 자질이며, 성찰이 담긴 질문을 할 수 있어야 유능한 리더가 될 수 있다고 말한다. 성찰도 질문하는 문화에서 장려된다. 질문이 권장되는 문화가 정착되면 우리는 자기 이해력이 증진되고 대안에 대한 통찰이 깊어지며, 사려 깊은 결정을 내릴 수 있다. 또 질문하는 문화가 정착되면 조직 내 모든 리더의 이해심이 높아진다. 질문을 주고받는 데 익숙해지면 상대방의 말에 집중하게 되고, 그의 관점을 쉽게 이해할 수 있다. 그렇게 하다 보면 다양한 배경 및 문화권 출신의 사람들과 친화력을 유지할 수 있다.



질문하는 리더는 갈등을 쉽게 해소한다. 탄탄한 질문 능력은 관점의 차이를 좁히고 서로 수용할 수 있는 공통분모를 찾아낸다. 의견충돌이 있을 때 일방적인 지시보다는 질문하는 편이 쉽기 때문에, 질문하는 문화를 조성하는 조직은 쉬쉬할 문제를 토론의 장으로 끌어내고 문제의식을 공유한다. 질문에 익숙한 사람은 변화에 쉽게 적응하고 새로운 데이터와 현실을 침착하고 여유 있게 받아들인다. 질문하는 리더는 강한 압박과 위기가 찾아와도 침착한 태도와 명확한 사고를 잃지 않기 때문에 역경에 맞서 쉽게 흔들리지 않는 모습을 보여준다. 실천학습의 선구자인 딜워스가 지적한 대로 질문은 기발한 사고를 자극하는 리더십을 만들고, 그 결과 우리는 "내일의 과제가 우리를 삼키려고 할 때 어제의 방법으로 오늘의 문제를 해결하려는 어리석음을 피할 수 있다."



2부 _ 질문하는 리더 되기 : 기초편



Question 1 나는 질문이 두렵다

솔직한 질문과 거침없는 소통이 그렇게 위력적이고 유익하다면 우리가 질문을 자주 하지 못하는 이유는 무엇일까? 거기엔 다음과 같은 주요한 이유가 존재한다.



①자기보호본능 때문에 질문을 기피한다: 우리는 체면 때문에, 또는 불편한 감정이나 두려움을 피하고 싶어 하는 마음에 질문하는 것을 꺼린다. 때때로 피하고 싶은 대답 또는 문제처럼 보이는 대답을 듣거나 예측하기 어려운 질문을 할 경우, 내 생각을 바꾸거나 싫어하는 행동을 해야 하는 수가 있다. 심각한 후속조치와 깊고 철저한 자아성찰이 요구되는 질문은 특히 어렵다. 하지만 리더는 용감하고 솔직할 필요가 있다. 더 나은 대답을 듣기 위해서라면 현재 나의 신념과 지위를 버릴 용기가 있어야 한다.



우리는 때때로 답을 모르는 질문을 할 수 있어야 한다. 이 역시 용기가 없으면 할 수 없다. 리더가 모르는 것을 물으면 사람들은 자질이 없다고 생각하지만, 리더라면 '모르'거나 '틀릴' 수 있어야 한다. 또한 우리는 서슴없이 "모른다."고 말할 수 있는 용기가 필요하다. 미 국토방위사업부 책임자 수잔 머클링은 "'묻지 않은' 질문이 문제를 일으킨다."고 한다. 위험을 감수하고 용감하게 묻지 못하는 많은 리더는 실천력 부재, 자기변명, 상대방의 관점묵살의 악순환에서 벗어나지 못한다. 그리고 자기만의 세상에 갇혀 최고의 결과를 약속하지 못하는 독선에 빠진다.



②성급하게 움직이는 경우가 많다 : 조직의 리더가 되는 이유는 다양하다. 보통은 많은 문제를 해결하고 성과를 거듭 올렸기 때문이다. 이 과정에서 일정한 행동양식이 고착된다. 즉, 문제에 발목 잡히지 않고 나아가려면 문제를 즉시 해결해야 한다는 생각이 지나치게 강해진다. 듀폰의 체드 홀리데이 회장이 지적한 대로 이런 조바심 때문에 일부 관리자들은 질문을 하는데 어려움을 겪는다. 실천학습의 대부인 레그 르벤스가 말한 대로 "모든 사람이 우왕좌왕하는 무지, 혼란, 위기 상항에서 참신한 질문을 할 수 있는 능력"이 바로 위대한 리더십이다.



③경험·기회·교육·역할 모델이 없어 질문을 주고받는 훈련이 부족하다: 대부분의 사람들은 질

문법을 모른다. 이유는 간단하다. 훈련 부족이다. 우리는 방어적인 질문을 할 때가 너무 많다. 예를 들어 우리가 "왜 그렇게 되었지?"라고 묻는 간단한 질문에 사람들은 마치 우리가 그들이 직무에 태만하다고 비난하는 것처럼 느낀다. 또는 리더가 내린 결정에 별 뜻 없이 한 질문이 오히려 그 질문에 반대하는 것처럼 보여 리더가 노발대발하기도 한다. 질문법을 모르면 질문이 제한되고, 명확하지 않으며 지나치게 단순해 질수도 있다. 질문을 효과적으로 하지 못하면 값비싼 대가를 치를 수도 있다. 질문의 힘은 생각보다 강하고 자극적이고 도전적이어서 질문을 하는 데에도 요령이 필요하다.

④질문을 권하는 기업문화와 업무환경이 드물다. 특히 고정관념과 관행에 대한 의문은 묵살되기 십상이다 : 질문이 죽은 이사회의 모습은 조직 전체에 강한 메시지를 전달한다. "다른 데 신경 쓰지 말고 시키는 일만 해." 두려움, 시간 압박, 역량 부족, 기를 죽이는 기업문화가 있는 조직의 리더는 질문을 거의 하지 않는다. 그들이 질문했을 때는 자포자기 했을 때이다. 올바른 질문법을 배우면 개인뿐 아니라 팀의 성장도 이룰 수 있다. 수잔 머클링은 "나는 소외되는 팀원이 한 사람도 없도록 질문을 활용한다. 질문을 하면 팀의 공동이해를 이끌어낼 수 있고 모든 진행사항을 빠짐없이 챙길 수 있다. … 자신과 타인 모두에게 질문하면 모든 이해관계를 간파할 수 있다."고 말한다. 월마트의 모든 직원은 서로 옳지 않은 것을 찾아내고 질문을 한다. 그들은 이것을 바보 짓 그만하기(eliminate the dump things, ETDT)라고 부른다. 질문을 문제없이 할 수 있다면 그리고 어떤 질문을 해야 하는지 알고, 질문의 대답을 충분히 끌어낼 수 있고, 상대방의 대답을 진지하게 들을 수 있다면 질문은 효과적인 경영법이자 리더십의 수단이 될 수 있다.



Question 2 질문을 잘하면 일당백도 얻는다

질문이 문제를 일으키는 이유는 잘못된 질문을 하기 때문이다. 즉 다음과 같은 질문 때문에 직원의 역량이 약화된다. "도대체 왜 일정을 못 맞추는 겁니까?", "이번 프로젝트는 왜 이 모양이에요?", "일은 못하면서 성실하기만 하면 뭐에 써요?", "그것밖에 안 됩니까?"



심은 대로 거두는 법이다. 직원의 역량을 갉아먹는 질문을 하는 리더는 성공의 길에서 자꾸 벗어나게 된다. 반면 역량을 키우는 질문은 상대방을 생각을 자극해서 스스로 답을 찾게 만들고 책임감과 주인의식을 고취시킨다. "프로젝트는 잘 진행되고 있나요?", "이번 프로젝트에서 무얼 기대하고 있나요?", "목표가 달성되면 고객(조직, 팀)에게 어떤 혜택이 돌아가나요", "목표를 달성하기 위해 무엇을 해야 하죠?", "어떤 종류의 지원이 필요한가요?"



최고의 질문이 최고의 성과를 낳는다. 그렇다면 리더가 물어야 할 최고의 질문은 무엇일까? 질문에는 크게 말해 2가지 종류가 있다. 개방형 질문과 폐쇄형 질문이다. 폐쇄형 질문은 '예/아니요'처럼 간단하고 한정된 답을 요구한다. 반대로 개방형 질문은 개인과 팀에게 형식에 구애받지 않고 대답할 자유를 준다. 이유를 묻는 질문은 리더가 물어야 할 가장 중요한 개방형 질문이다. 이유를 묻는 물음이 값지고 위대한 질문이 되는 경우가 많은 까닭은, 성찰을 이끌어내고 기발하고 예상치 못한 관점을 제시하기 때문이다. "왜 그렇게 생각하죠?" 또는 "어떻게 해서 성공을 했습니까?" 같은 질문은 기존의 문제를 새롭고 독창적인 방법으로 검증하게 한다.



개방형 질문은 사안의 콘텍스트와 프로세스를 모두 다룰 수 있다. "왜" 또는 "어떻게"로 시작하는 개방형 질문은 사고와 대화를 자극한다. 이 2가지 질문은 역할이 서로 다르다. 국제적인 컨설팅 회사의 파트너인 스피처(Spitzer)와 에반스(Evans)는 2가지 질문을 다음과 같이 정의한다. 문제 해결 또는 의사결정에 사용된 데이터를 묻는 것은 콘텍스트 질문이고, 문제 해결이나 의사결정 방식을 집중적으로 묻는 것은 프로세스 질문이다. 이 두 가지는 문제 해결과 의사결정에 모두 중요하다. 대부분의 리더는 콘텍스트 질문에 치중한다. 반면에 프로세스 질문은 의식적인 노력이 필요하다. 적절한 프로세스 질문을 하기 시작하면 사고를 형성하고 설명하는 통찰을 얻을 수 있다. 이에 비해 콘텍스트 질문은 지도력에 부담을 주고 대답의 범위를 제한할 수 있다. 그래서 프로세스 질문에서 콘텍스트 질문으로 넘어가는 순서가 바람직하다.



Question 3 어떻게 하면 질문을 잘 할 수 있을까?

선물을 포장하듯 질문의 틀을 짜라: 질문은 적당한 단어를 선택하고 표현하는 것 이상이다. 질문의 틀은 모든 상황이다. 곧 질문은 학습 과정의 한 부분이지 비판이 아니다. 질문이 학습 의지임을 내보이면 이미 절반은 긍정적인 결과를 낳은 셈이다. 에펜디 모하메드 라잡이 관찰한 바에 따르면 "많은 사람이 '왜?'란 질문을 여러 번 받으면 심기가 불편해진다. 상관 앞에서는 더욱 그렇다. 그래서 대화를 위한 좋은 분위기를 만들고 몸짓에 신경을 쓰는 것이 중요하다." 같은 맥락에서 인터내셔널 매니지먼트 리더십의 파트너이자 기업 코치인 이사벨 리마녹지가 언급한 말은 의미심장하다.



"태국에서 질문은 상대방의 견해에 도전하는 것으로 비춰질 수 있다. 제1 규칙은 '체면을 잃는' 사람이 없어야 한다. 이런 경험 때문에 나는 질문을 상대방에게 주는 선물, 관심과 호기심의 표현으로 틀을 다시 짰다. 이렇게 하니 질문에 대한 인식이 완전히 바뀌고 팀은 질문을 쉽게 받아들였다."

상대방의 입장에 관심을 두는 질문의 틀을 짜면 인간관계에 플러스 효과가 생긴다. "당신의 생각을 높이 산답니다. 그러니 당신의 의견을 말해 주면 무척 고맙겠어요." 이렇게 말하면 선물을 달라는 것이지, 상대방이 보기에 부적절하거나 위협이 되는 태도로 무엇인가를 강요하는 것이 아니다. 리더가 긍정적으로 질문의 틀을 짜는 가장 좋은 방법은 '장점 탐구'이다. 장점탐구란 '제 기능을 할 경우 신체에 생명을 공급하는 것이 무엇인지 연구하고 탐구'하는 것이다.



개인 및 조직 변화에 대한 이 접근법은 장점, 성공, 가치, 희망, 꿈에 관한 질문과 대화는 질문을 주고받는 모두에게 변화의 원동력이 된다는 전제가 깔려 있다. 곧, 긍정과 장점에 뿌리를 박고 있는 질