한국의 임원들

1. 기업의 성패, 임원에 달려 있다



사람들은 기업의 최고 경영자인 CEO가 기업문화에 결정적인 역할을 한다고 믿는다. 물론 맞는 말이다. 그러나 현대 비즈니스 세계에서 조직문화는 경영자 한 사람에 의해 좌우되지 않으며, 임원으로 대표될 수 있는 고위간부 계층에 의해 기업문화가 형성되고 바뀐다. 임원은 기업문화를 형성하는 데 가장 핵심적인 멤버이다. 그렇다면 훌륭한 임원이 된다는 것은 어떤 의미인가? 미국기업에서 일하다가 국내재벌기업으로 자리를 옮긴 어느 한국계 미국인 친구의 이야기를 들어보자. "처음에는 성과를 내기 위해 전력 질주하는 나를 보고 시기하고, 오해하고, 방해를 하던 사람들을 비난했지만 이제는 그들의 입장을 이해하겠어." 그의 말대로 한국에서는 실적이 뛰어나다고 해서 자동적으로 승진하거나 직업의 안정성이 보장되지 않는다. 한국기업은 성과에 대한 정확한 피드백을 제공할 수 있는 임원 평가체계를 갖춘 곳이 거의 없기 때문이다. 결국 회사가 당신의 경력을 보장해 주지 못한다면 스스로 챙길 수밖에 없다.



대부분의 한국임원은 훌륭한 임원이 되기 위한 훈련을 제대로 받지 못했다. 다음과 같은 한국기업의 구조적인 문제 때문이다. 첫째, 의사결정 권한의 문제이다. 한국기업의 중간관리자들은 스스로 의사결정을 할 수 있는 재량권이 별로 없다. 그런 상태에서 임원으로 승진하면, 과거와 전혀 다른 역할과 환경에 적응하지 못하고 힘들어진다. 둘째, 인사시스템의 문제이다. 임원은 다른 차원의 도전을 필요로 하는 자리이다. 과거의 성과보다는 개인의 잠재성을 평가해 그에 맞는 사람을 자리에 앉혀야 한다. 그러나 한국의 인사시스템은 임원 역량을 중간관리자 때의 실적으로 평가하는 경향이 있다. 셋째, 교육훈련 문제이다. 한국기업의 임원교육은 갈 길이 멀다. 3일짜리 오리엔테이션이 지금까지 내가 본 것 중 그나마 가장 나은 것이다. 넷째, 임원의 역할 문제이다. 임원은 명령을 내리기 전에 수많은 지시사항을 이해하고 소화해야 하는 지휘자의 기능을 수행해야 한다. 그러나 한국에서는 임원의 기능에 대한 이해가 부족한 것 같다. 다섯째, 전문성과 스킬에 대한 문제이다. 한국의 임원들은 제너럴리스트가 많다. 그러나 아무리 능력이 뛰어나더라도 모든 기능을 효율적으로 수행할 수는 없는 법이다.

오늘날 기업의 화두는 전사적 비전과 장기적인 전략을 수립하는 것이다. 그런데 이에 시큰둥한 반응을 보이는 사람은 놀랍게도 CEO 직속의 고위 임원들이다. 비전이나 장기전략을 못 믿어서가 아니라, 이것이 실현되기 전에 임원직을 그만 둘 가능성이 높기 때문이다. 1년 임기가 남은 임원이라면 당해 연도에 할 수 있는 일에 집중하지, 누가 관심사 밖의 일로 시간을 낭비하겠는가? 당신이 CEO이고 임원들이 이런 식으로 생각한다면, CEO인 당신은 3~5년 후의 목표를 달성할 수가 없다. 따라서 임원진 관리는 훨씬 미시적인 접근이 요구된다. 미시적인 접근을 위한 출발점은 무엇인가? 그것은 바로 개인 한 사람 한 사람에게 의미를 두는 것이다. 이렇게 세부적인 접근 방법을 취하지 않고서는 임원들을 관리할 수 없다.



훌륭한 임원이 되기 위한 프레임워크로는 스타일, 스킬, 상황을 통합한 'S-큐브'라는 것이 있다. 첫째, 스타일은 자신의 성격 및 주변사람들의 성격에 관한 것이다. 이 책은 진정한 성격은 태어날 때부터 구조적으로 자신에게 부여된 것이라는 가정 하에 관리스타일을 4가지 유형으로 분류하였다. 성격에 따른 임원의 유형에는 추진자, 지배자, 보조자, 분석자가 있다. 자신과 주변 사람들이 이 중 어떤 유형에 속하며, 또한 이 관계가 어떻게 당신에게 유리하게 혹은 불리하게 작용하는지 알 필요가 있다. 둘째, 스킬은 전략적, 전술적, 병참학적, 관계형, 기업가적, 전문가적 경영스킬을 말한다. 중요한 것은 자신이 가지고 있는 스킬을 이해하고 상황에 따라 적절히 구사하는 것이다. 2차 대전 때 패튼 같은 장군만 있었다면 연합군은 승리하지 못했을 것이다. 또한 기획에는 능하나 위험을 싫어한 아이젠하워 같은 장군만 있었다면 전쟁은 5년 더 지속되었을 것이다. 이러한 예는 기업 경영자에게 유용한 과제를 제시한다. 무엇보다 기업에서 필요로 하는 스킬을 갖춘 임원을 보유해야 하며, 각각의 임원들의 특징적인 스킬을 파악하여 최적의 임원진을 구성할 수 있어야 한다.



마지막으로 상황에 대해 살펴보자. 영웅도 때를 잘 만나야 한다. 만일 지미 코너스와 그의 숙적 비욘 보그가 다른 시대에 존재했다면 테니스가 그렇게 인기 있는 종목이 되지는 않았을 것이다. 이렇듯 스킬을 충분히 활용하거나 인정받기 위해서는 제대로 된 시기에 태어나 활동하는 것이 중요하다. 기업임원들도 마찬가지다. 모든 기업들은 특정시기마다 어려운 상황이 있게 마련이며 그럴 때마다 임원들은 각기 상황에 맞춰 수호자, 해결사, 개선자, 혁신자, 활력자의 역할을 수행하게 된다. 따라서 자신의 기업이 지금 어느 상황에 처해 있는지 간파하고 이해하는 것이 중요하다. 오늘날에는 '정치적이다.'라는 말이 더 이상 부정적인 의미만을 지니지 않으며 이러한 스킬을 가진 사람들을 더 이상 냉소적인 시각에서 바라보거나 시기할 필요가 없다. 이런 스킬을 좀 더 체계적이고 합리적인 방법으로 개발하여 활용함으로써 경쟁이 극심한 비즈니스 세계에서 살아남아 성장해야 한다.



2. 자신의 스타일을 파악하라



(1) 추진자(Promoter)형 임원

이 유형에 속하는 사람은 언제나 열정적으로 새로운 생각과 프로그램을 추구한다. 이들은 특정 사안에 대해 매우 긍정적이거나 부정적인 반응을 나타내지만, 대부분은 매력 있고 인간적으로 다가가기 쉬운 사람들이다. 이 유형은 강한 성격을 통해 일을 성사시킨다. 이들은 카리스마 있는 리더로 비춰지며 자기 홍보에 탁월한 능력을 발휘하기도 한다. 이들은 과정보다 결과를 중시하며 성과에 대한 집착이 강하다. 또한 빠르게 변하는 환경에서 탁월한 능력을 발휘하고 박수갈채를 좋아하고 주위사람들의 적극적인 피드백을 원한다. 이들은 결정을 내리는데 즉흥적인 성향이 있기 때문에 정밀함이 요구되는 직업에서는 신중함이 부족하다고 지적된다.



추진자형 임원은 주어진 목표를 달성하기 위해 다양한 수단을 동원하는데 타고난 재능을 발휘한다. 다양한 해결책을 제시함으로써 창의성을 드러내며 특히 경영 툴을 사용하는 데 능숙하다. 이들은 적절한 상황과 업무가 주어졌을 때 경쟁력 있는 경영자가 될 수 있다. 그러나 반대로 제약이 있거나 업무가 더디게 진행되는 경우, 자신의 영향력이 제한된다고 느낄 때는 다소 무모해지기도 한다. 추진자형은 적군 대 아군 식의 사고방식을 가지고 있어서, 만일 임원진이 모두 추진자형이라면 임원들간의 조화를 위해 애써야 하는 CEO 입장에서는 낭패가 아닐 수 없다.



한국의 경우 전문경영인 중에서 추진자형은 눈에 잘 띄지 않지만 국민은행 김정태 전 행장은 훌륭한 추진자형 경영자이다. 국민은행 CEO로 취임할 당시 그와 경력이 비슷하거나 오히려 높은 실력을 갖춘 임원들이 많았다는 점에서 그는 부담과 한계를 안고 있었다. 그러나 그는 외부에서 자신을 보는 시각을 관리하는데 탁월한 능력을 가지고 있었다. 이는 김 전 행장의 주주 및 노조 관리에서 극명하게 드러난다. 이러한 점을 고려해 볼 때 천하의 장사꾼 김정태 전 행장에게서 배울 것이 많다.

(2) 지배자(Controller)형 임원

이 유형은 항상 상황을 통제하고 주도권을 쥐고 있어야 성이 차는 타입이다. 이는 완벽주의 성향 때문일 수도 있고 유년기에 형성된 불안감 때문일 수도 있다. 이들은 항상 많은 정보를 가지고 있다. 이들의 힘의 원천은 그가 가진 지식과 정보이며 또 이를 가졌다고 느끼는 지배력에서 나온다. 그러나 그는 사실뿐 아니라 루머도 만들어 낼 수 있는 힘이 있다. 조심하지 않고 그에게 잘못 찍히면 소위 왕따가 되기도 한다. 또한 이러한 정보를 공유하는 그룹에 속하지 않을 경우 지배자형 임원에게 정치적으로 이용당할 수도 있다.



지배자형은 뛰어난 역량을 가지고 있으나 항상 시간과 자원에 쫓긴다. 때문에 조직이 너무 방대해지면 이들은 오히려 조직성장의 장애물이 되기도 한다. 빨리 결정해야 할 사안들을 혼자 오랫동안 떠안고 있거나 부하 직원이 이들의 눈치를 보다가 결정 내리지 못하는 경우가 다반사이다. 결과적으로 조직 내에서 충성심 높은 추종자 그룹이 생기거나 반대로 이들이 회사를 떠나기를 바라는 적군이 생긴다. 규율, 명령, 통제가 중요시되는 조직에서는 지배자형 임원들이 탁월한 능력을 보이지만, 동료들과의 협업이 요구되는 상황에서는 그다지 두각을 나타내지 못하고 평범한 참여자로 남는다. 자신이 통솔자가 아니라는 느낌 때문이다.



기업의 오너가 지배자형이라면 어떠할까? 이는 큰 불행이 아닐 수 없다. 이때 살아남는 유일한 방법은 그들의 보조자 역할을 하는 것뿐이다. 이러한 이유로 지배자형 오너들의 휘하에는 생각이 없거나 전략적 마인드가 없는 임원들이 배출되기도 한다. 어떤 대기업 임원이 자신의 기업이 삼성, 대우보다 약한 인맥 네트워크를 갖게 되는 이유로 모든 임직원들이 지배자형 오너를 만족시키는데 평생 전력을 쏟은 나머지 착한 머슴이 되는 스킬 이외에 다른 스킬을 쌓을 여력이 없다고 한탄한 적이 있다. 이는 가장 불행한 예이지만 아직도 대다수 한국기업에서는 전문 경영인들이 보조자의 역할에 머물도록 강요받고 있다.



(3) 보조자(Supporter)형 임원

보조자형은 조직 내에서 눈에 잘 띄지는 않지만 사실 상당한 파워를 갖고 있는 경우가 많다. 이들은 덕망이 있는 것으로 비춰지며 부하직원들이 선호하는 타입이다. 또한 상담자나 지도자로서 인기가 높으며 직원들의 복지를 진심으로 챙기는 가슴 따뜻한 리더이다. 이들의 힘의 원천은 수년간의 경험을 통해 쌓아온 주변 관계에서 나온다. 적군 진영은 보조자 유형의 임원 자체를 두려워하지 않지만, 그가 조직 내에서 갖는 영향력에 대해서는 두려워한다.



보조자형은 사람들을 편하고 기분좋게 하는 재주가 있다. 스트레스가 많은 환경에서도 이들은 팀 분위기를 북돋우며, 개개인의 긍정적인 측면을 계속 상기시킨다. 이들은 임원들 간의 균형자로서 행동하며 중재자로 불리기도 한다. 대화와 상담을 통해 대부분의 문제가 해결될 수 있다고 믿으며 조직을 위해 조금씩 희생을 감수해야 한다고 생각한다. 보조자형 임원으로 실력을 갖춘 경우 훌륭한 CEO감이 될 수 있지만, 실력이 없다면 지지 기반을 잃게 된다. CEO와 부하직원들의 적절한 지원이 있을 경우 보조자형 임원은 막강하며 조직의 초석이 될 수 있다. 그러나 이러한 지원이 없을 경우 그에게는 어렵고 중요한 임무가 맡겨지지 않는다. 따라서 연공서열을 중시하는 조직에서는 이들의 힘이 막강하지만 성과주의 환경에서는 이들의 능력이 덜 발현된다. 이들은 참모역할을 하며 조직이 조화롭게 운영되도록 하는 데 중추적인 역할을 한다.



한국에서는 훌륭한 보조자형 임원을 찾기 위해 애써 노력할 필요가 없다. 이미 많은 한국 임원들이 기업의 오너를 보조하는데 능숙하다. 이들은 상사의 마음을 읽을 수 있는 스킬이 매우 뛰어나나 부족한 점은 상사로 하여금 다음 단계로 나아가도록 보조하지 못한다는 것이다. 기획 담당역할에 보조자형을 배치하면 탁월한 능력을 발휘할 것이다. 문제는 한국 임원들이 실행 계획에서는 잘 하지만 전략 기획에서는 그렇지 못하다는 것이다. 바로 이 때문에 많은 CEO들이 참모 겸 임원을 찾기 힘들다고 하소연한다. 영화 <크림슨 타이드>에서는 함장을 보좌하는 부함장이 위험상황이 발생하자 잠수함을 지키기 위해 함장을 체포하고 지휘권을 갖게 되는 상황을 그리고 있다. 여기서 부함장은 예스맨이 아니라 양심적 보조자 역할로 활약한다. 나는 이것이 훌륭한 선임 참모의 모습이라고 생각한다.

(4) 분석자(Analyser)형 임원

이들은 말 그대로 분석하기를 좋아한다. 이러한 지적 호기심은 이들의 강점이자 곧 약점이기도 하다. 이는 무기가 될 수도 있지만 올바르게 사용하지 않을 경우 경력에 치명적인 독이 될 수도 있다. 분석자형은 치밀하고 정확하기 때문에 많은 정보가 요구되고 데이터가 합리적으로 업데이트 되는 환경에서 두각을 나타낸다. 분석자형은 늘 데이터와 접촉하고 새로운 개념과 아이디어를 탐구하는 것을 좋아한다. 적군 진영에서는 이들을 근시안적이고 숫자 지향적이라고 비판할 수도 있지만 반대로 과학적이고 사실 지향적이라고 칭찬할 수도 있다.



분석자형은 구체적이고 명확한 사실에 근거해 행동하거나 숫자를 분석한 결과에 따라 움직인다. 이들은 결과물에 대한 압력, 마감 시한 등을 싫어하지만 적절한 시한을 제시할 경우 걸작을 탄생시킨다. 이들은 같은 분석자형 동료들과 잘 어울리며 우호적인 관계를 형성한다. 같은 성격을 공유하는 사람들끼리는 그들만의 그룹에 편입하는 반면, 그렇지 않은 이들과는 함께 어울리려 하지 않는다. 이들은 자신의 강점인 분석자적 성향을 잘 활용하면 훌륭한 최고 지식경영인이 될 수 있지만, 그렇지 못한 경우에는 회사에 중요한 정보를 혼자 독점함으로써 최악의 지식경영인이 될 수 있다.



한국 임원들은 큰 그림에만 집중하고 디테일에는 관심을 덜 갖는다. 대조적으로 일본 임원들은 분석적 기능이 탁월하다. 이들이 디테일에 쏟아 붓는 관심은 전설적인 수준이다. 이들 기업이 매년 꾸준히 성장하는 것을 보면 정말 놀랍다. 물론 한국 임원들과 일본 임원들의 차이를 국적차원에서 논하는 것은 타당하지 않고 선입견이 반영된 것일 수도 있다. 그러나 경험상 분명한 것은 평균적으로 일본 임원들은 디테일에 강하고 문제 분석에 훨씬 더 숙련되어 있다는 것이다. 한국 임원들의 신속한 의사결정과 스케일 역시 자랑할만 하다. 그러나 가장 이상적인 것은 속도와 정확성의 중간 지점이지 않을까?



3. 리더십 스킬을 활용하라



타고난 성격과 달리 임원의 스킬은 노력 여하에 따라 학습, 수정, 개선될 수 있다. 현대 사회가 복잡해짐에 따라 임원들은 점점 멀티플레이어가 되기를 요구받고 있다. 우선 자신의 성격과 배경을 통해 타고난 핵심 스킬을 먼저 갖춘 후 변화하는 환경에 따라 한두 개의 스킬을 더 익힐 것을 권하고 싶다. 아래에서 설명할 6가지 리더십 스킬 중 어떤 스킬이 자신에게 가장 편한지, 어떤 유형이 자신을 가장 정확히 묘사하는지는 스스로 결정해야 한다.



첫째, 전략형 스킬을 갖춘 임원들은 발생 가능한 모든 시나리오와 이에 영향을 미치는 요소를 고려하여 목표 달성을 위한 방안을 수립한다. 이들은 현재보다 미래에 초점을 맞추며 회사의 성장전망과 미래에 대해 설명하는 기술이 탁월하다. 이들은 이미지 메이커이며 꿈을 낚는 어부이다. 대부분의 한국 사람들이 리스크 및 위기 극복에 탁월하다. 그러나 이러한 사고만으로는 글로벌 경쟁에서 선구자가 될 수 없다. 피터 드러커가 말했듯이 미래를 예측하는 최선의 방법은 미래를 헷징하는 대신 창조하는 것이기 때문이다. 전략가적 스킬 향상을 위해서는 타사의 실제 사례를 연구하고, 장기적으로 사업현황을 검토하고, 한국 시장을 넘어서 생각하고, 동료임원과의 유대 관계를 강화하고, 지식을 쌓는 일 등을 게을리 하지 않아야 한다.



둘째, 전술형 스킬. 전술가형 임원은 계획수립과 집행에 탁월하다. 이들은 현재 상황을 읽는데도 탁월하다. 또한 상황을 능숙하게 처리하며 의도했던 결과를 도출하고 다양한 솔루션을 제공하기도 한다. 한국에서 경영스킬이란 보통 전술적 스킬을 의미한다. 한국 임원들은 스스로가 전술에 강하다고 생각하는 경향이 있다. 그러나 내 생각은 조금 다르다. 내 고객 중 어떤 임원이 자신의 부하 직원들에 대해 불평을 늘어놓은 적이 있다. 요즘 젊은 직원들 보고 뛰라고 지시하면, "얼마만큼 높이 뛸까요?"라